Organisatieverandering

Veranderen is moeilijk! In de literatuur wordt aangegeven dat ongeveer 70% van alle verandertrajecten niet voldoen aan de beoogde doelstellingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat verandermanagement precies is. En wordt de traditionele veranderaanpak van Kotter toegelicht.

1   Wat is Verandermanagement?

Verandermanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. Of het nu gaat om de invoering van een ERP-systeem, het herontwerpen van bedrijfsprocessen of om een fusie, vrijwel altijd leidt de verandering ertoe dat gedrag van de mensen en de werkwijzen binnden de organisatie aangepast moeten worden.

• Het WAT van de verandering; het WAT van verandering gaat over de vraag tot welke verbetering het veranderinitiatief moet leiden. Veranderingen worden vaak doorgevoerd om effectiever, goedkoper, klantvriendelijker of sneller te worden.

• Geplande verandering versus organisatieontwikkeling; een geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan een specifieke verandering. Organisatieontwikkeling daarentegen richt zich niet op specifieke veranderingen maar op het continu verbeteren van de gehele organisatie (of onderdelen daarvan).

• Management versus verandermanagement; verandermanagement zou je ook gewoon management kunnen noemen. Een goed bedrijf verandert immers net zo snel als de omgeving en is dus constant in beweging. Als er toch expliciet gesproken wordt over ‘veranderen’ dan doelt men op een grote verandering die extra aandacht nodig heeft.

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op de analyse. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest. Tegenwoordig is er bij het doorvoeren van veranderingen veel aandacht voor mens en cultuur.

2   Traditionele Veranderaanpak van Kotter

John P. Kotter heeft in zijn boek Leiderschap bij verandering 8 stappen beschreven voor een succesvol veranderingstraject. Kotter onderscheidt daarbij de volgende stappen:

1. Creëer een gevoel van urgentie; help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is. En waarom het belangrijk is om meteen te handelen. Kotter geeft aan dat het urgentiebesef verhoogd kan worden door een crisis te veroorzaken, zorgen dat mensen regelmatig met ontevreden klanten, leveranciers en aandeelhouders praten of door bedrijfsproblemen vaker en eerder met de mensen te bespreken.

2. Verzamel een leidend team; zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, met:

• Leiderschapsvaardigheden; mensen die de verandering aanjagen,
• Geloofwaardigheid; zijn er genoeg mensen met een goede reputatie in de groep?
• Managementvaardigheden: zitten er in de groep managers die het proces kunnen beheersen?
• Deskundigheid: is de inhoudelijke expertise aanwezig om verandering tot een goed einde te brengen?
• Machtsposities: zijn er genoeg belangrijke figuren in de groep, zodat de vooruitgang niet wordt geblokkeerd door degenen die er niet bij horen.

3. Ontwikkel een visie en strategie voor verandering; maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd. En stel een Plan van Aanpak op. Kenmerken van een effectieve visie zijn:

• Voorstelbaar: de visie draagt een beeld over van hoe de toekomst eruit zal zien.
• Aantrekkelijk: de visie spreekt de lange termijn belangen aan van alle betrokkenen.
• Haalbaar: de visie omvat bereikbare doelen.
• Gericht: de visie is duidelijk genoeg om te dienen als richtsnoer bij besluiten.
• Flexibel: de visie laat ruimte voor individueel initiatief en alternatieve reacties in het licht van veranderende omstandigheden.
• Communiceerbaar: de visie kan in enkele minuten uitgelegd en begrepen worden.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren; zorg dat zoveel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren. Elementen in een effectieve communicatie zijn: eenvoud, gebruik van metaforen en voorbeelden, kracht van de herhaling, voorbeeldfunctie van management, gebruik van verschillende communicatie middelen (formeel, informeel, groot, klein, schriftelijk, persoonlijk, etc.) en ga daadwerkelijk in gesprek gaan met de mensen.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen; neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen. Zorg voor empowerment door:

• de structuren van de organisatie aan te laten sluiten bij de visie.
• de mensen te scholen en te trainen als dit nodig is.
• de personeels- en informatiesystemen op één lijn brengen met de visie.
• het aanpakken van leidinggevenden die de verandering ondermijnen.

6. Genereer korte termijn successen; successen die zichtbaar en een relatie hebben met het veranderproces moeten gevierd worden. De successen tonen aan dat de visie werkt. Door successen te vieren worden diegene die actief mee veranderen beloond en wordt er tegenwicht geboden aan cynici en dwarsliggers. Successen ontwikkelen stuwkracht om de ingeslagen weg verder in te gaan. Ondanks dat niet alles in één keer goed gaat.

7. Houd het tempo hoog;voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Breidt het aantal veranderingsprojecten uit met mensen die de missie nu ook onderschrijven. Het management moet voortgang van de organisatieverandering continu bewaken.

8. Creëer een nieuwe cultuur; wijzigingen in normen en waarden komen als laatste, niet als eerste tot stand. Pas als ze bewezen hebben beter te zijn dan de oude waarden en normen dringen ze door in de cultuur. Dit vereist dat het management veel in gesprek gaat met de mensen. Geef aan dat successen voortkomen uit de verandering. Vertel hoe de oude cultuur is ontstaan en waarom deze lang succesvol is geweest maar nu niet meer voldoet. Zorg er tenslotte voor dat de oude normen en waarden worden verwijderd uit bestaande processen zoals bij werving & selectie, beloningsbeleid etc..  

De veranderaanpak van Kotter geeft goed inzicht in de fasering en onderwerpen van een verandertraject. De veranderaanpak van Kotter wordt als traditioneel beschouwd omdat de aanpak ervan uitgaat dat organisaties maakbaar zijn. Veranderingen, en zeker de veranderingen met een sterke gedragscomponent, vergen echter een andere aanpak. Waarbij de 8 stappen van Kotter niet de goede handvatten bieden.

3   Andere Veranderaanpakken

De keuze voor de juiste veranderaanpak is een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.

2. Kleurendenken van De Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

3. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.

4. Veranderstrategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Criteria voor juiste veranderaanpak

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken. En voor welke aanpak moet je voor jouw verandering kiezen? Dat is moeilijk te zeggen. Elke verandering en elke organisatie is namelijk anders. Maar er zijn wel een aantal criteria op basis waarvan duidelijk wordt welke veranderaanpak in die specifieke situatie het meest succesvol zal zijn:

• Soort verandering; is de verandering gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of het gedrag van de organisatie? Stem de veranderaanpak af op de soort verandering die je wilt doorvoeren.
• Noodzaak en tijdsdruk; wanneer de urgentie en tijdsdruk van de verandering hoog is (bijvoorbeeld om faillissement te voorkomen) vergt dat een meer centraal aangestuurde en voortschrijvende aanpak.  
• Type organisatie; organisaties die sturen op doelen, regels en instructies vergen een andere aanpak als organisaties waarvan het sturende vermogen binnen de teams zelf ligt.
• Niveau van de verandering; is de verandering gericht op de organisatie, een groep of op individuen? De veranderaanpak moet hierop aansluiten.  
• Eerdere ervaringen; het is verstandig om ervaringen met eerdere veranderprocessen mee te nemen in de veranderaanpak van een nieuwe verandering.

De Handleiding Competent Verandermanagement geeft concrete handvatten om met succes een verandering in een organisatie door te voeren. De handleiding gaat in op het selecteren, organiseren, implementeren en het consolideren van veranderingen.

Veranderen doe je Samen!

Het management weet dat de verandering alleen zal slagen als de mensen meegaan in de verandering. Daarom wordt er bij veranderingen veel ‘gecommuniceerd’. Helaas leidt de manier van communiceren vaak juist tot weerstand. Maar het management schijnt dit niet te beseffen: “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het toch al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”

Maar veranderen doe je samen…… Het gaat er dus niet om of het management vindt of er genoeg is gecommuniceerd. Het gaat erom of de mensen de verandering begrijpen en of zij binnen de kaders van de verandering ruimte krijgen om keuzes te maken. De mening van de mensen dus, daar gaat het om. Althans als het management de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, daar ligt de sleutel voor een succesvolle verandering.

4   Succesfactoren bij Veranderingen

5   Vergroten Veranderbereidheid & Weerstandsmodellen

Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:

1. Weerstand Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..

2. Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.

3. Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.

4. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

6   Gratis Scan Veranderbereidheid