Organisatieverandering

De verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatie aspecten beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatie aspect maatregelen te nemen in de sfeer van structuur, politiek en cultuur. Zo ontstaan de 9 cellen in de matrix elk met een concreet aangrijpingspunt voor organisatieverandering. Gebruik van de matrix ‘garandeert’ dat alle relevante veranderaspecten in het veranderproces aan bod komen:

1. Doelstelling & probleemanalyse; aan elke organisatieverandering staat een (probleem)diagnose en doelstelling centraal. De eerste stap van elk verandertraject is dan ook het vaststellen van de noodzaak tot verandering, analyse van de oorzaken en het vaststellen van het doel van het verandertraject. In deze cel wordt ook de veranderaanpak bepaald. Kies je voor een traditionele blauwdruk verandering of voor een mensgerichte benadering?

2. Taken & bevoegdheden; deze cel bepaald hoe de verandering aangestuurd gaat worden. Afhankelijk van de aard en omvang van de verandering wordt gekozen voor sturing vanuit de lijn of door een projectorganisatie. Ook wordt hier vastgesteld hoe de planning & control van de verandering wordt vormgegeven.

3. Deskundigheid; in deze cel wordt de vraag beantwoord of er medewerkers met voldoende deskundigheid zijn om de verandering te realiseren. Zo niet of met behulp van opleidingen dit alsnog mogelijk is. Of dat het veranderteam ondersteund moet worden met externe inhuur.

4. Meekrijgen Stakeholders; belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is om individuen of groepen met macht aan de verandering te binden. Veel gebruikte techniek is om deze mensen onderdeel te laten uitmaken van het veranderteam. Mocht dit niet lukken dan kunnen deze mensen via coalitievorming of beloning beïnvloed worden.

5. Besluitvorming; veranderen is mensenwerk. Verandertrajecten slagen dan ook alleen als de mensen direct bij de verandering worden betrokken. Onder de noemer communicatie worden de mensen ingelicht over:

• de noodzaak van de verandering;
• hoe de verandering er op hoofdlijnen eruitziet;
• de rechtspositionele gevolgen;
• de voortgang van het verandertraject;
• de successen die gedurende het traject worden gerealiseerd.

6. Autonomie; veel weerstand ontstaat doordat mensen hun positie en macht verliezen. Belangrijke succesfactor is dan ook om binnen het kader van de verandering de mensen speelruimte te geven om eigen keuzes te maken. Dit vermindert de weerstand en komt daarnaast ook nog eens ten goede aan de kwaliteit van het verandertraject.

7. Organisatiecultuur; bij elk verandertraject moet rekening worden gehouden met de cultuur waarbinnen het verandertraject plaatsvindt. Veranderbereidheid is altijd aanwezig maar moet wel gemobiliseerd worden! Probeer in het geval van weerstand de oorzaken van de weerstand te doorgronden en te beïnvloeden. Alleen dan zal de verandering succesvol kunnen zijn.

8. Samenwerking; het veranderteam zal goed moeten samenwerken. Waarbij het belangrijk is om afhankelijk van aard en omvang van de verandering het juiste team samen te stellen. Idealiter zal een veranderteam bestaan uit de visionair (het waarom), de veranderaars (het hoe) en de ontvangers (het accepteren).

9. Houding; uit onderzoek blijkt dat angst voor weerstand vaak onterecht is. Maar let wel: mensen willen veranderen maar niet veranderd worden! Kortom als de mensen op een goede manier bij veranderingen worden betrokken, of nog beter, zij zijn de initiator van veranderingen dan is het relatief eenvoudig om de veranderingsbereidheid te mobiliseren. In de praktijk weet het (verander)management door slechte communicatie, het niet willen luisteren en het doordrukken van de verandering de veranderbereidheid om te zetten in weerstand.

Gebruik van de verandermatrix

De verandermatrix geeft concrete handvatten als je een verandertraject in gaat. Hieronder worden een aantal toepassingen van de verandermatrix toegelicht.

• Verandermatrix geeft samenhang; de verandermatrix splitst de complexiteit en veelomvattendheid van een verandertraject op in 9 ‘eenvoudige’ aandachtsgebieden. Er blijft natuurlijk een logische samenhang bestaan tussen deze cellen. Als er geen duidelijke visie is op de verandering (cel 1) dan zal de communicatie over de besluitvorming daarover (cel 5) per definitie niet helder zijn. Wat weer gevolgen heeft voor de houding van de mensen (9).

• Verandermatrix geeft inzicht; door de verschillende aangrijpingspunten te clusteren in negen hoofdgroepen en in een matrix te plaatsen, ontstaat samenhang en inzicht. Op basis van dit inzicht kan een veranderplan worden opgesteld, prioriteiten gesteld worden, discussies gestructureerd worden en kunnen ontwikkelingen gevolgd worden.

• Verandermatrix als checklist; wanneer je een verandertraject gaat inzetten gaat de verandermatrix je zeker helpen. Op basis van de verandermatrix kun je nagaan of je aan alle succesfactoren voor een geslaagde verandering hebt nagedacht.

Andere Veranderaanpakken

Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden naast de Verandermatrix van Peter Camp de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

 

1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.

2. Kleurendenken van de Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

3. Traditionele Veranderaanpak van Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek "Leiderschap bij verandering". In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.

4. Verander strategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken.