Verandermatrix Peter Camp

Organisatieverandering

Veranderen is moeilijk! In de literatuur wordt aangegeven dat ongeveer 70% van alle verandertrajecten niet voldoen aan de beoogde doelstellingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat verandermanagement precies is. En wordt de Verandermatrix van Peter Camp toegelicht.

 

1   Wat is Verandermanagement?

2   Negen aandachtspunten in de Verandermatrix van Peter Camp

a    Doelstelling & probleemanalyse
b    Taken & bevoegdheden
c    Deskundigheid
d    Meekrijgen Stakeholders
e    Besluitvorming
f     Autonomie
g    Organisatiecultuur
h    Samenwerking
i     Houding

3   Andere Veranderaanpakken

a    Appreciative Inquiry
b    Kleurendenken van De Caluwe en Vermaak
c    Traditionele aanpak Kotter
d    Veranderstrategieën van Berenschot

4   Succesfactoren bij Veranderingen

5   Vergroten Veranderbereidheid & Weerstandsmodellen

6   Scan Veranderbereidheid

 

1   Wat is Verandermanagement?

Verandermanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. Of het nu gaat om de invoering van een ERP-systeem, het herontwerpen van bedrijfsprocessen of om een fusie, vrijwel altijd leidt de verandering ertoe dat gedrag van de mensen en de werkwijzen binnden de organisatie aangepast moeten worden.

 
  • Het WAT van de verandering; het WAT van verandering gaat over de vraag tot welke verbetering het veranderinitiatief moet leiden. Veranderingen worden vaak doorgevoerd om effectiever, goedkoper, klantvriendelijker of sneller te worden.
 
  • Geplande verandering versus organisatieontwikkeling; een geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan een specifieke verandering. Organisatieontwikkeling daarentegen richt zich niet op specifieke veranderingen maar op het continu verbeteren van de gehele organisatie (of onderdelen daarvan).
 
  • Management versus verandermanagement; verandermanagement zou je ook gewoon management kunnen noemen. Een goed bedrijf verandert immers net zo snel als de omgeving en is dus constant in beweging. Als er toch expliciet gesproken wordt over ‘veranderen’ dan doelt men op een grote verandering die extra aandacht nodig heeft.
 

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op de analyse. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest. Tegenwoordig is er bij het doorvoeren van veranderingen veel aandacht voor mens en cultuur.

 

2   Negen aandachtspunten in de Verandermatrix 

De verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatie aspecten beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatie aspect maatregelen te nemen in de sfeer van structuur, politiek en cultuur. Zo ontstaan de 9 cellen in de matrix elk met een concreet aangrijpingspunt voor organisatieverandering. Gebruik van de matrix ‘garandeert’ dat alle relevante veranderaspecten in het veranderproces aan bod komen:

 
  1. Doelstelling & probleemanalyse; aan elke organisatieverandering staat een (probleem)diagnose en doelstelling centraal. De eerste stap van elk verandertraject is dan ook het vaststellen van de noodzaak tot verandering, analyse van de oorzaken en het vaststellen van het doel van het verandertraject. In deze cel wordt ook de veranderaanpak bepaald. Kies je voor een traditionele blauwdruk verandering of voor een mensgerichte benadering?

 
  1. Taken & bevoegdheden; deze cel bepaald hoe de verandering aangestuurd gaat worden. Afhankelijk van de aard en omvang van de verandering wordt gekozen voor sturing vanuit de lijn of door een projectorganisatie. Ook wordt hier vastgesteld hoe de planning & control van de verandering wordt vormgegeven.

 
  1. Deskundigheid; in deze cel wordt de vraag beantwoord of er medewerkers met voldoende deskundigheid zijn om de verandering te realiseren. Zo niet of met behulp van opleidingen dit alsnog mogelijk is. Of dat het veranderteam ondersteund moet worden met externe inhuur.

 
  1. Meekrijgen Stakeholders; belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is om individuen of groepen met macht aan de verandering te binden. Veel gebruikte techniek is om deze mensen onderdeel te laten uitmaken van het veranderteam. Mocht dit niet lukken dan kunnen deze mensen via coalitievorming of beloning beïnvloed worden.

 
  1. Besluitvorming; veranderen is mensenwerk. Verandertrajecten slagen dan ook alleen als de mensen direct bij de verandering worden betrokken. Onder de noemer communicatie worden de mensen ingelicht over:
 
      • de noodzaak van de verandering;
      • hoe de verandering er op hoofdlijnen eruitziet;
      • de rechtspositionele gevolgen;
      • de voortgang van het verandertraject;
      • de successen die gedurende het traject worden gerealiseerd.

 
  1. Autonomie; veel weerstand ontstaat doordat mensen hun positie en macht verliezen. Belangrijke succesfactor is dan ook om binnen het kader van de verandering de mensen speelruimte te geven om eigen keuzes te maken. Dit vermindert de weerstand en komt daarnaast ook nog eens ten goede aan de kwaliteit van het verandertraject.

 
  1. Organisatiecultuur; bij elk verandertraject moet rekening worden gehouden met de cultuur waarbinnen het verandertraject plaatsvindt. Veranderbereidheid is altijd aanwezig maar moet wel gemobiliseerd worden! Probeer in het geval van weerstand de oorzaken van de weerstand te doorgronden en te beïnvloeden. Alleen dan zal de verandering succesvol kunnen zijn.

 
  1. Samenwerking; het veranderteam zal goed moeten samenwerken. Waarbij het belangrijk is om afhankelijk van aard en omvang van de verandering het juiste team samen te stellen. Idealiter zal een veranderteam bestaan uit de visionair (het waarom), de veranderaars (het hoe) en de ontvangers (het accepteren).

 
  1. Houding; uit onderzoek blijkt dat angst voor weerstand vaak onterecht is. Maar let wel: mensen willen veranderen maar niet veranderd worden! Kortom als de mensen op een goede manier bij veranderingen worden betrokken, of nog beter, zij zijn de initiator van veranderingen dan is het relatief eenvoudig om de veranderingsbereidheid te mobiliseren. In de praktijk weet het (verander)management door slechte communicatie, het niet willen luisteren en het doordrukken van de verandering de veranderbereidheid om te zetten in weerstand.
 

Gebruik van de verandermatrix

De verandermatrix geeft concrete handvatten als je een verandertraject in gaat. Hieronder worden een aantal toepassingen van de verandermatrix toegelicht.

 
  • Verandermatrix geeft samenhang; de verandermatrix splitst de complexiteit en veelomvattendheid van een verandertraject op in 9 ‘eenvoudige’ aandachtsgebieden. Er blijft natuurlijk een logische samenhang bestaan tussen deze cellen. Als er geen duidelijke visie is op de verandering (cel 1) dan zal de communicatie over de besluitvorming daarover (cel 5) per definitie niet helder zijn. Wat weer gevolgen heeft voor de houding van de mensen (9).
 
  • Verandermatrix geeft inzicht; door de verschillende aangrijpingspunten te clusteren in negen hoofdgroepen en in een matrix te plaatsen, ontstaat samenhang en inzicht. Op basis van dit inzicht kan een veranderplan worden opgesteld, prioriteiten gesteld worden, discussies gestructureerd worden en kunnen ontwikkelingen gevolgd worden.
 
  • Verandermatrix als checklist; wanneer je een verandertraject gaat inzetten gaat de verandermatrix je zeker helpen. Op basis van de verandermatrix kun je nagaan of je aan alle succesfactoren voor een geslaagde verandering hebt nagedacht.

 

3   Andere Veranderaanpakken

De keuze voor de juiste veranderaanpak is een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

 
  1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.

 
  1. Kleurendenken van De Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

 
  1. Traditionele aanpak Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek "Leiderschap bij verandering". In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal. De aanpak van Kotter lijkt daarmee veel op die van Peter Camp.

 
  1. Veranderstrategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Criteria voor juiste veranderaanpak

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken. En voor welke aanpak moet je voor jouw verandering kiezen? Dat is moeilijk te zeggen. Elke verandering en elke organisatie is namelijk anders. Maar er zijn wel een aantal criteria op basis waarvan duidelijk wordt welke veranderaanpak in die specifieke situatie het meest succesvol zal zijn:

 
  • Soort verandering; is de verandering gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of het gedrag van de organisatie? Stem de veranderaanpak af op de soort verandering die je wilt doorvoeren.
  • Noodzaak en tijdsdruk; wanneer de urgentie en tijdsdruk van de verandering hoog is (bijvoorbeeld om faillissement te voorkomen) vergt dat een meer centraal aangestuurde en voortschrijvende aanpak.  
  • Type organisatie; organisaties die sturen op doelen, regels en instructies vergen een andere aanpak als organisaties waarvan het sturende vermogen binnen de teams zelf ligt.
  • Niveau van de verandering; is de verandering gericht op de organisatie, een groep of op individuen? De veranderaanpak moet hierop aansluiten.  
  • Eerdere ervaringen; het is verstandig om ervaringen met eerdere veranderprocessen mee te nemen in de veranderaanpak van een nieuwe verandering.
 

De Handleiding Competent Verandermanagement geeft concrete handvatten om met succes een verandering in een organisatie door te voeren. De handleiding gaat in op het selecteren, organiseren, implementeren en het consolideren van veranderingen.

 

Veranderen doe je Samen!

Het management weet dat de verandering alleen zal slagen als de mensen meegaan in de verandering. Daarom wordt er bij veranderingen veel ‘gecommuniceerd’. Helaas leidt de manier van communiceren vaak juist tot weerstand. Maar het management schijnt dit niet te beseffen: “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het toch al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”

 

Maar veranderen doe je samen…… Het gaat er dus niet om of het management vindt of er genoeg is gecommuniceerd. Het gaat erom of de mensen de verandering begrijpen en of zij binnen de kaders van de verandering ruimte krijgen om keuzes te maken. De mening van de mensen dus, daar gaat het om. Althans als het management de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, daar ligt de sleutel voor een succesvolle verandering.

 

4   Succesfactoren bij Veranderingen

Organisatieverandering is complex en veelomvattend. House of Control kan u dan ook geen blauwdruk geven voor een succesvolle organisatieverandering. Wel geeft House of Control op basis van haar ervaringen 10 succesfactoren voor een organisatieverandering vastgesteld. Onderstaande succesfactoren zijn in de handleiding 'Competent Verandermanagement' uitgewerkt. 

 
  1. Juiste veranderaanpak; kiest u voor de traditionele veranderaanpak van diagnose, ontwerp en implementatie? Of benadert u de verandering minder rationeel en doet u juist een beroep op de 'zachte kant' van de organisatie? Eén en ander is afhankelijk van de soort verandering, de volwassenheid van de organisatie en de huidige organisatiecultuur. De juiste veranderaanpak is bepalend voor het succes van het verandertraject.
 
  1. Effectief leiderschap; een leider is in staat een verhaal te vertellen! De leider begrijpt de zorgen van de mensen en kan vanuit het verhaal de mensen aan de visie van de verandering binden. De leider beïnvloedt het gedrag van de mensen door zijn verhaal vanuit verschillende perspectieven steeds weer te herhalen. Daarbij bewaakt de leider dat het (verander)management  haar doelen, mijlpalen en focus niet uit het oog verliest. Hiermee is de leider de drijvende kracht achter de organisatieverandering.
 
  1. Veranderbereidheid; als de mensen bereid zijn te veranderen vergroot dat de kans op succes. Verandering leidt echter vaak tot weerstand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Probeer de oorzaken van deze weerstand te achterhalen en weg te nemen of te verzachten. Dit wordt binnen de veranderkunde ook wel emotiemanagement genoemd.
 
  1. Goed portfoliomanagement; te vaak slagen veranderingen niet omdat er teveel veranderingen tegelijkertijd of achter elkaar worden doorgevoerd. Het verandervermogen van de organisatie kan dat niet aan. Portfoliomanagement draagt bij aan succesvolle veranderingen omdat veranderingen bewust tot stand komen en worden afgestemd op het verandervermogen van de organisatie.
 
  1. Organisatieverandering door én in de lijn; de organisatieverandering zal alleen succesvol zijn als het lijnmanagement de organisatieverandering doorvoert. Te vaak worden organisatieveranderingen in projecten met stuurgroepen vorm gegeven. De verandering wordt dan onvoldoende in het primair proces verankerd. Daarom het pleidooi om verandermanagement onderdeel te laten zijn van de normale bedrijfsvoering. Verschaf de lijn de capaciteiten om daarmee om te gaan.
 
  1. Goede communicatie; communiceer duidelijk over de visie (het waarom), over de veranderaanpak (het hoe), over de verwachte resultaten (het wat) en over de tijdslijnen van de verandering. Informeer de mensen wat de verandering precies voor hen gaat betekenen. Hiermee verklein je de weerstand en vergroot je de veranderbereidheid. Let wel; communicatie gaat verder dan het op intranet zetten van een aantal beleidsstukken!
 
  1. Verankering van nieuwe bedrijfscultuur; veranker de (organisatie)verandering. Om te voorkomen dat mensen in oude gewoontes vervallen is het noodzaak om de verandering in systemen, structuren en processen vast te leggen. Zorg ervoor dat de 'nieuwe' competenties onderdeel worden van de beloningssystemen. En zorg dat de mensen beschikken over de nieuwe (gewenste) werkinstructies.
 
  1. Durf te sturen; lijkt niet alleen een open deur. Het is een open deur! Toch is de ervaring van House of Control dat organisaties niet goed (durven te) sturen. Vertaal organisatieveranderingen in concrete resultaten en activiteiten. Maak hierover vervolgens afspraken en stuur hier op. Gebrek aan sturing is een belangrijke factor waarom organisatieveranderingen niet slagen.
 
  1. Maak tussenresultaten zichtbaar; mensen vieren graag een succes. Om veranderingen vol te houden is het belangrijk om tussenresultaten te vieren. In de praktijk blijkt dat vooral positieve feedback van de (interne) klant een belangrijke factor is voor mensen om nog bestaande weerstanden te overwinnen.
 
  1. Veranderen doe je samen; geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Het mes snijdt aan twee kanten. Door de inbreng van de mensen die het werk uitvoeren zal de verandering alleen maar beter worden. Tegelijkertijd zal de veranderbereidheid van de mensen groter worden. Communicatie alleen is niet genoeg. Ga in gesprek met de mensen en betrek hen bij de verandering.

 

5   Vergroten Veranderbereidheid & Weerstandsmodellen

Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:

 
  1. Weerstand Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..

 
  1. Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.

 
  1. Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.

 
  1. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

 

6   Gratis Scan Veranderbereidheid

 

House of Control biedt jou een gratis Veranderscan aan. De scan geeft inzicht in de menselijke factor bij veranderingen. De uitkomst van de scan geeft aan of de mens (medewerker én management) in jouw organisatie een stimulerende of belemmerende factor vormt bij veranderingen.

 

Gratis
18 vragen
Maximaal 6 minuten
Direct resultaat!

 
 
 

Deel House of Control via Social Media