8 Stappen van Kotter

John P. Kotter heeft in zijn boek Leiderschap bij verandering 8 stappen beschreven voor een succesvol veranderingstraject. Kotter onderscheidt daarbij de volgende stappen:

1. Creëer een gevoel van urgentie;help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is. En waarom het belangrijk is om meteen te handelen. Kotter geeft aan dat het urgentiebesef verhoogd kan worden door een crisis te veroorzaken, zorgen dat mensen regelmatig met ontevreden klanten, leveranciers en aandeelhouders praten of door bedrijfsproblemen vaker en eerder met de mensen te bespreken.

2. Verzamel een leidend team;zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, met:

• Leiderschapsvaardigheden; mensen die de verandering aanjagen,
• Geloofwaardigheid; zijn er genoeg mensen met een goede reputatie in de groep?
• Managementvaardigheden: zitten er in de groep managers die het proces kunnen beheersen?
• Deskundigheid: is de inhoudelijke expertise aanwezig om verandering tot een goed einde te brengen?
• Machtsposities: zijn er genoeg belangrijke figuren in de groep, zodat de vooruitgang niet wordt geblokkeerd door degenen die er niet bij horen.

3. Ontwikkel een visie en strategie voor verandering; maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd. En stel een Plan van Aanpak op. Kenmerken van een effectieve visie zijn:

• Voorstelbaar: de visie draagt een beeld over van hoe de toekomst eruit zal zien.
• Aantrekkelijk: de visie spreekt de lange termijn belangen aan van alle betrokkenen.
• Haalbaar: de visie omvat bereikbare doelen.
• Gericht: de visie is duidelijk genoeg om te dienen als richtsnoer bij besluiten.
• Flexibel: de visie laat ruimte voor individueel initiatief en alternatieve reacties in het licht van veranderende omstandigheden.
• Communiceerbaar: de visie kan in enkele minuten uitgelegd en begrepen worden.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren; zorg dat zoveel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren. Elementen in een effectieve communicatie zijn: eenvoud, gebruik van metaforen en voorbeelden, kracht van de herhaling, voorbeeldfunctie van management, gebruik van verschillende communicatie middelen (formeel, informeel, groot, klein, schriftelijk, persoonlijk, etc.) en ga daadwerkelijk in gesprek gaan met de mensen.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen; neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen. Zorg voor empowerment door:

• de structuren van de organisatie aan te laten sluiten bij de visie.
• de mensen te scholen en te trainen als dit nodig is.
• de personeels- en informatiesystemen op één lijn brengen met de visie.
• het aanpakken van leidinggevenden die de verandering ondermijnen.

6. Genereer korte termijn successen; successen die zichtbaar en een relatie hebben met het veranderproces moeten gevierd worden. De successen tonen aan dat de visie werkt. Door successen te vieren worden diegene die actief mee veranderen beloond en wordt er tegenwicht geboden aan cynici en dwarsliggers. Successen ontwikkelen stuwkracht om de ingeslagen weg verder in te gaan. Ondanks dat niet alles in één keer goed gaat.

7. Houd het tempo hoog;voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Breidt het aantal veranderingsprojecten uit met mensen die de missie nu ook onderschrijven. Het management moet voortgang van de organisatieverandering continu bewaken.

8. Creëer een nieuwe cultuur; wijzigingen in normen en waarden komen als laatste, niet als eerste tot stand. Pas als ze bewezen hebben beter te zijn dan de oude waarden en normen dringen ze door in de cultuur. Dit vereist dat het management veel in gesprek gaat met de mensen. Geef aan dat successen voortkomen uit de verandering. Vertel hoe de oude cultuur is ontstaan en waarom deze lang succesvol is geweest maar nu niet meer voldoet. Zorg er tenslotte voor dat de oude normen en waarden worden verwijderd uit bestaande processen zoals bij werving & selectie, beloningsbeleid etc..  

De veranderaanpak van Kotter geeft goed inzicht in de fasering en onderwerpen van een verandertraject. De veranderaanpak van Kotter wordt als traditioneel beschouwd omdat de aanpak ervan uitgaat dat organisaties maakbaar zijn. Veranderingen, en zeker de veranderingen met een sterke gedragscomponent, vergen echter een andere aanpak. Waarbij de 8 stappen van Kotter niet de goede handvatten bieden.

Andere Veranderaanpakken

Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden naast de traditionele aanpak van Kotter de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

 

1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.

2. Kleurendenken van de Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

3. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.

4. Verander strategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken.