Gedragsbeïnvloeding & Weerstand

Leidinggevenden beïnvloeden het gedrag van medewerkers om zo hun (organisatie)doelstellingen te realiseren. En om mogelijke weerstand bij veranderingen om te zetten in veranderbereidheid. Hiervoor beschikken leidinggevenden over verschillende beïnvloedingsstijlen. Afhankelijk van de situatie en de betrokken personen is een bepaalde stijl (of combinatie van stijlen) meer of minder effectief. 

1. De normatieve stijl (IK); in deze beïnvloedingsstijl staan de normen, waarden, verwachtingen, wensen en eisen van de manager centraal. De manager gebruikt het eigen referentiekader als maatstaf. Waarbij de manager duidelijk maakt wat van de ander wordt verwacht. In dit soort gesprekken praat de manager veel in de 'ik' vorm. Verder wordt in deze stijl duidelijk wat de consequentie is als niet aan de verwachting wordt voldaan. Ik verwacht dat......anders....  De normatieve stijl wordt vaak verward met autoritair optreden. De associatie ligt voor de hand (wie de macht heeft kan zijn/haar waarden en normen aan de ander opleggen) maar ook de ondergeschikte kan buitengewoon effectief het gedrag van de manager beïnvloeden met zijn of haar optreden door de normatieve stijl te gebruiken. Deze stijl is effectief in situaties waarin iemand een persoonlijk belang heeft en/of waar het belangrijk is om duidelijke voorwaarden te stellen. Gedragsbeïnvloeding door middel van de normatieve stijl is niet effectief wanneer de ander geen belang heeft in uw voorstellen/ideeën.

2. Logische stijl (MEN); in deze beïnvloedingsstijl staat de logica, de redelijkheid, het feitelijke en het aantoonbare centraal. De manager beïnvloedt het gedrag door goed onderbouwde voorstellen te doen. Tegenargumenten worden vakkundig weerlegd. Een gesprek in de logische stijl neemt tijd in beslag. Wanneer de gesprekspartners zich beginnen te herhalen is er sprake van een oneigenlijk gebruik van deze stijl. Meestal een indicatie dat de normatieve stijl effectiever kan zijn. Deze stijl is effectief wanneer de ander u als deskundige respecteert. Deze stijl zal nauwelijks effectief zijn als de ander boos of geëmotioneerd is of als uw persoonlijke belangen een belangrijke rol spelen.

3. Enthousiasmerende stijl (WIJ); in deze beïnvloedingsstijl staat een visie op een gewenste situatie of doel in de toekomst centraal dat alleen door samenwerking bereikt kan worden. De manager schetst een toekomst in kleurrijke meeslepende taal door enthousiasme, bezieling en geloof uit te stralen. Het belang van gemeenschappelijke inzet voor het bereiken van het doel wordt benadrukt, en er wordt veel in 'wij'-termen gesproken. Deze stijl neemt relatief weinig tijd in beslag. Voorwaarde voor deze stijl is dat de manager een visie heeft en er zelf echt in geloofd. Deze stijl kan zeer effectief zijn als anderen gemotiveerd moeten worden en u het nodige vertrouwen en respect geniet. Deze stijl is niet effectief als de medewerkers u niet vertrouwen of als de situatie om concrete beslissingen vraagt.

4. Relationele stijl (JIJ); in deze beïnvloedingsstijl is de overtuiging dat de ideeën, de mening of de gevoelens van anderen waardevol zijn en dat het luisteren daarnaar tot een goede samenwerking zal leiden. De manager kan zich in de ander verplaatsen, belangstelling tonen, (echte) vragen stellen en luisteren. Begrip tonen voor het standpunt van de ander, ook wanneer u het daar zelf niet mee eens bent. Streven naar een sfeer van openheid en vertrouwen, door ook de eigen onzekerheden en tekortkomingen ter sprake te brengen. Deze stijl is effectief in situaties waarin de uiteindelijke beslissing nog niet vaststaat en waarin u open staat voor suggesties en bezwaren van anderen. Ook is deze stijl essentieel wanneer de ander zeer geëmotioneerd is. Het gebruik van deze stijl is niet effectief wanneer de situatie vraagt om een snelle beslissing of als de ander precies wil weten waar hij aan toe is.

 

Naarmate een leidinggevende een hogere functie bekleedt, wordt het bewust hanteren van beïnvloedingstechnieken meer noodzakelijk. Hoewel het wenselijk is dat een leidinggevende alle beïnvloedingsstijlen goed beheerst, zien we in de praktijk meestal dat er een voorkeur bestaat voor één of twee stijlen.

Andere Weerstandsmodellen

Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we naast de hierboven beschreven beïnvloedingsstijlen de volgende ‘weerstandsmodellen’:

1. 10 Belangrijkste oorzaken van Weerstand; op deze pagina vind je de belangrijkste oorzaken van weerstand. Onderdeel van verandermanagement is het beïnvloeden van de weerstand. Het is dan wel noodzakelijk om te weten waardoor de weerstand wordt veroorzaakt.

2. Weerstand Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..

3. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

4. Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.