Vier Beïnvloedingsstijlen

Managen = Beïnvloeden

Een manager geeft richting aan de organisatie en haar processen. Dit doet de manager vooral door het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Dit alles om de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Op deze pagina worden de 4 meest bekende managementstijlen die een manager kan hanteren toegelicht

 

1   Wat is Management?

2   Vier Beïnvloedingsstijlen

a    Normatieve stijl
b    Logische stijl
c    Enthousiasmerende stijl
d    Relationele stijl

3   Stijlflexibiliteit

4   Persoonlijk Leiderschap

 

1   Wat is Management

De definitie van een containerbegrip is volgens Van Dale ‘een begrip zonder scherp afgebakende betekenis waaraan de taalgebruiker zelf nader invulling kan geven’. De term 'management' voldoet precies aan deze definitie. Daarom wordt hier duiding gegeven aan het begrip 'management'. Dan wordt direct duidelijk waarom het beïnvloeden van het gedrag van medewerken de belangrijkste taak is van een manager wil deze de gestelde doelen realiseren. 

 
  • Management-TAKEN & PRINCIPES; Fayol’s 5 taken en 14 principes was één van de eerste samenhangende theorieën binnen het vakgebied Organisatie & Management. Fayol verschaft managers hiermee (nog steeds) een raamwerk waarmee organisaties aangestuurd worden. Begrippen als eenheid van gezag, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakspecialisatie, teamgeest en rechtvaardigheid staan daarbij centraal. 
 
  • Management-ROLLEN; op basis van de theorie van Mintzberg wordt ingegaan op de verschillende rollen die een manager moet (kunnen) spelen binnen een organisatie. Mintzberg onderscheidt daarbij de interpersoonlijke, de informatie- en de besluitvormingsrollen. Managers moeten zich bewust zijn van deze rollen en de wijze waarop zij hier invulling aan geven.
 
  • Management-INSTRUMENTEN; hier vind je de 25 meest gebruikte instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft om de organisatie en haar processen richting te geven en het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen mensgerichte- en instrumentele instrumenten. Welke instrumenten zet jij in?
 
  • Management-STROMINGEN; in het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. Op deze pagina worden de theorieën besproken die een grote bijdrage hebben geleverd aan het denken over de aansturing (managen) van organisaties. Denk aan theorieën als Scientific Management, de Systeemtheorie, de Human Relations benadering en de Lerende Organisatie.
 
  • Management-STURINGSFILOSOFIE; een (be)sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk dat deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, betrekking hebben op de manier van managen, de organisatiecultuur en de inrichting van de organisatie. Gezamenlijk vormen deze uitgangspunten de basis voor het besturingsmodel van een organisatie.

 

2   Vier Beïnvloedingsstijlen

Leidinggevenden beïnvloeden het gedrag van medewerkers om zo hun (organisatie)doelstellingen te realiseren. En om mogelijke weerstand bij veranderingen om te zetten in veranderbereidheid. Hiervoor beschikken leidinggevenden over verschillende beïnvloedingsstijlen. Afhankelijk van de situatie en de betrokken personen is een bepaalde stijl (of combinatie van stijlen) meer of minder effectief. 

 
  1. De normatieve stijl (IK); in deze beïnvloedingsstijl staan de normen, waarden, verwachtingen, wensen en eisen van de manager centraal. De manager gebruikt het eigen referentiekader als maatstaf. Waarbij de manager duidelijk maakt wat van de ander wordt verwacht. In dit soort gesprekken praat de manager veel in de 'ik' vorm. Verder wordt in deze stijl duidelijk wat de consequentie is als niet aan de verwachting wordt voldaan. Ik verwacht dat......anders....  De normatieve stijl wordt vaak verward met autoritair optreden. De associatie ligt voor de hand (wie de macht heeft kan zijn/haar waarden en normen aan de ander opleggen) maar ook de ondergeschikte kan buitengewoon effectief het gedrag van de manager beïnvloeden met zijn of haar optreden door de normatieve stijl te gebruiken. Deze stijl is effectief in situaties waarin iemand een persoonlijk belang heeft en/of waar het belangrijk is om duidelijke voorwaarden te stellen. Gedragsbeïnvloeding door middel van de normatieve stijl is niet effectief wanneer de ander geen belang heeft in uw voorstellen/ideeën.

 
  1. Logische stijl (MEN); in deze beïnvloedingsstijl staat de logica, de redelijkheid, het feitelijke en het aantoonbare centraal. De manager beïnvloedt het gedrag door goed onderbouwde voorstellen te doen. Tegenargumenten worden vakkundig weerlegd. Een gesprek in de logische stijl neemt tijd in beslag. Wanneer de gesprekspartners zich beginnen te herhalen is er sprake van een oneigenlijk gebruik van deze stijl. Meestal een indicatie dat de normatieve stijl effectiever kan zijn. Deze stijl is effectief wanneer de ander u als deskundige respecteert. Deze stijl zal nauwelijks effectief zijn als de ander boos of geëmotioneerd is of als uw persoonlijke belangen een belangrijke rol spelen.

 
  1. Enthousiasmerende stijl (WIJ); in deze beïnvloedingsstijl staat een visie op een gewenste situatie of doel in de toekomst centraal dat alleen door samenwerking bereikt kan worden. De manager schetst een toekomst in kleurrijke meeslepende taal door enthousiasme, bezieling en geloof uit te stralen. Het belang van gemeenschappelijke inzet voor het bereiken van het doel wordt benadrukt, en er wordt veel in 'wij'-termen gesproken. Deze stijl neemt relatief weinig tijd in beslag. Voorwaarde voor deze stijl is dat de manager een visie heeft en er zelf echt in geloofd. Deze stijl kan zeer effectief zijn als anderen gemotiveerd moeten worden en u het nodige vertrouwen en respect geniet. Deze stijl is niet effectief als de medewerkers u niet vertrouwen of als de situatie om concrete beslissingen vraagt.

 
  1. Relationele stijl (JIJ); in deze beïnvloedingsstijl is de overtuiging dat de ideeën, de mening of de gevoelens van anderen waardevol zijn en dat het luisteren daarnaar tot een goede samenwerking zal leiden. De manager kan zich in de ander verplaatsen, belangstelling tonen, (echte) vragen stellen en luisteren. Begrip tonen voor het standpunt van de ander, ook wanneer u het daar zelf niet mee eens bent. Streven naar een sfeer van openheid en vertrouwen, door ook de eigen onzekerheden en tekortkomingen ter sprake te brengen. Deze stijl is effectief in situaties waarin de uiteindelijke beslissing nog niet vaststaat en waarin u open staat voor suggesties en bezwaren van anderen. Ook is deze stijl essentieel wanneer de ander zeer geëmotioneerd is. Het gebruik van deze stijl is niet effectief wanneer de situatie vraagt om een snelle beslissing of als de ander precies wil weten waar hij aan toe is.

 

Naarmate een leidinggevende een hogere functie bekleedt, wordt het bewust hanteren van beïnvloedingstechnieken meer noodzakelijk. Hoewel het wenselijk is dat een leidinggevende alle beïnvloedingsstijlen goed beheerst, zien we in de praktijk meestal dat er een voorkeur bestaat voor één of twee stijlen. 

 

3   Stijlflexibiliteit

Elke manager heeft een voorkeur voor een bepaalde stijl van leiding geven. Een managementstijl die past bij de karaktereigenschappen en competenties van de betreffende persoon. De succesvolle manager kan naast zijn of haar voorkeursstijl ook andere managementstijlen toepassen. Hersey & Blanchard stellen met hun leiderschapsmodel dat goede managers meerdere managementstijlen kunnen hanteren. Zij maken daarbij een onderscheid tussen taak-en mensgerichte managementstijlen. Waarbij taakgericht management een meer sturend karakter kent terwijl de mensgerichte benadering een meer ondersteunend karakter heeft. Als deze twee dimensies van managen tegen elkaar worden afgezet ontstaan er vier kwadranten met elk een eigen leiderschapsstijl:

 
  1. Instruerende stijl; bij deze stijl van leidinggeven is er sprake van eenrichtingsverkeer. De manager vertelt de medewerker precies wat die moet doen en hoe die het moet doen. Waarna de manager controleert of de medewerker zijn of haar instructies heeft uitgevoerd. De instruerende leiderschapsstijl is door het geven van specifieke werkinstructies de meeste directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Daarom wordt deze stijl ook wel de autoritaire leiderschapsstijl genoemd. Ondersteuning in de vorm van persoonlijke ontwikkeling van de medewerker ontbreekt.
 
  1. Begeleidende stijl; bij deze stijl beïnvloedt de manager de medewerker met zowel taakgerichte (sturend) als mensgerichte (ondersteunend) gedrag. De manager bepaalt wat de medewerker moet doen. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker wordt steeds meer deskundig voor het uitvoeren van de taak. En er ontstaat draagvlak bij de medewerker voor het uitvoeren van de taak. Er is sprake van samenwerking tussen manager en de medewerker.
 
  1. Ondersteunende stijl; bij deze stijl van leidinggeven bouwt de manager een relatie op met het team en de medewerkers. De medewerker krijgt binnen bepaalde kaders ruimte om zelf beslissingen te maken en de taken naar eigen inzicht uit te voeren. De medewerker mag risico's nemen en fouten maken. De manager ondersteunt de medewerker door de randvoorwaarden in te vullen waaronder de medewerker goed kan presteren. De manager heeft een luisterend oor, geeft vertrouwen en richt zich op het motiveren van de medewerkers en het oplossen van samenwerkingsproblemen.
 
  1. Delegerende stijl; deze leiderschapsstijl is zowel weinig relatiegericht als taakgericht. Deze vorm van leidinggeven wordt ook wel resultaatsturing genoemd. De manager heeft veel vertrouwen in het team en draagt een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over aan de medewerkers. Het team maakt zelf haar beslissingen, voert uit en lost zelf de problemen op. De manager staat op afstand en monitort de voortgang door periodiek de prestaties te evalueren.  
 

Hersey & Blanchard stellen dat de effectiviteit van een stijl van leidinggeven af hangt van de taakvolwassenheid van de medewerker. Er bestaat niet één beste leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl (specifieke combinatie van taak- en mensgericht gedrag) is effectief als die door de medewerkers wordt geaccepteerd en gewaardeerd. Hersey & Blanchard stellen dus dat er niet één leiderschapsstijl de beste is. De effectiviteit van een stijl hangt af van de taakvolwassenheid van het team en/of de medewerker. Het kunnen toepassen van verschillende managementstijlen (stijlflexibiliteit) is daarmee een belangrijke succesfactor voor de effectiviteit van een manager. 

 

4   Persoonlijk Leiderschap

Persoonlijk leiderschap is wellicht de belangrijkste succesfactor van een manager. Pas als je als persoon weet wat je wilt, weet wat je talenten en ontwikkelpunten zijn kun je anderen mensen vanuit je intrinsieke ambities, doelen en overtuigingen richting geven, inspireren en motiveren. Om duidelijk te maken wat persoonlijk leiderschap nu precies verwijs ik naar het boek van Covey (‘The seven habits of highly effective people’). Covey stelt dat persoonlijk leiderschap de sleutel tot succes is. Succes in zowel je privé- als in je zakelijk leven. Het boek van Covey is onderverdeeld in 3 delen en 7 eigenschappen:

 

DEEL I    Persoonlijke overwinning (naar onafhankelijkheid)

In deel I van zijn boekt stelt Covey dat mensen eerst op zoek naar hunzelf moeten (in woorden van Covey: onafhankelijk worden) voordat ze effectief kunnen zijn. Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’. De eerste drie eigenschappen hebben betrekking op het realiseren van onafhankelijkheid. 

 

1     Wees Proactief

De eerste eigenschap van effectieve mensen is dat ze verantwoordelijkheid nemen. Door hun energie alleen te richten op onderwerpen waarop ze invloed kunnen uitoefenen zal hun invloed op hunzelf en dat van andere per saldo groter worden. 

2     Wees Doelgericht

De tweede eigenschap van effectieve mensen is dat ze een duidelijk doel voor ogen hebben. Alleen als je een duidelijk doel hebt kun je als mens effectief zijn in je handelen. Persoonlijk leiderschap begint dus met het stellen van doelen. 

3     Wees Productief

De derde eigenschap van effectieve mensen gaat over persoonlijke efficiency (het hoe). Hoe vergroot je je eigen productiviteit zodat je de eigen doelstellingen kunt bereiken?

 

DEEL II    Gezamenlijke overwinning (naar wederzijdse afhankelijkheid)

De eerste drie eigenschappen van Covey gaan over het vinden van je 'eigen ik'.  Onafhankelijk zijn is echter niet genoeg om succesvol te zijn. In deel II van het boek staat de afhankelijkheid van anderen, om je persoonlijke doelen te realiseren, centraal. Effectieve samenwerking is daarbij dé sleutel tot succes. Covey bespreekt 3 eigenschappen waarmee je een gezamenlijke overwinning kan realiseren:

 

4     Denk WIN-WIN

De vierde eigenschap van effectieve mensen is dat ze altijd op zoek gaan naar een Win-Win uitkomst. Effectieve mensen werken samen met anderen om hun doelen te bereiken. In plaats van elkaar te beconcurreren. Door een Win-Win mentaliteit zijn er geen verliezers en ontstaat een effectieve langer termijn relatie met de ander.  

5     Eerst Begrijpen, dan Begrepen Worden

De vijfde eigenschap van effectieve mensen is dat zij eerst willen begrijpen en dan pas zelf hun verhaal willen doen. De gewoonte om "eerst te begrijpen" betekent een fundamentele verandering in ons denken. We proberen meestal eerst begrepen te worden.

6     Synergie

De zesde eigenschap van effectieve mensen is dat zij continu op zoek zoek naar synergie. Dat wil zeggen dat effectieve mensen op het oog tegengestelde doelen verenigen door op zoek te gaan naar creatieve oplossingen die meerdere doelen dienen.  

 

DEEL III    Zelfontwikkeling

De eerste zes eigenschappen van Covey over effectieve mensen zijn erop gericht om de productiviteit en effectiviteit van het handelen van de mens te vergroten. Eigenschap 7 (Houdt de zaag scherp) gaat over het handelingsvermogen van de mens. Door blijven te leren en te ontwikkelen wordt het handelingsvermogen van de mens groter. Als je goed in je vel zit, je daagt jezelf geestelijk en spiritueel uit dan kom je in een hoger energieniveau te zitten wat je handelingsvermogen vergroot.

 

7    Houdt de zaag scherp

De zevende eigenschap van effectieve mensen is dat zij zichzelf op het vlak van lichaam, geest, sociaal-emotioneel en spiritueel continu blijven ontwikkelen. Door je zelf te vernieuwen creëer je groei en verandering in je leven. Eigenschap zeven, zelfontwikkeling, zorgt ervoor dat je de eerste zes eigenschappen van Covey verder kan blijven ontwikkelen.

 

Persoonlijk leiderschap vormt de basis voor elke succesvolle manager. Persoonlijk leiderschap gaat over jezelf aansturen en doelen realiseren door je eigen kwaliteiten en talenten volledig te gebruiken. Persoonlijk leiderschap ontwikkel jij door je persoonlijke drive, sterke punten en valkuilen te ontdekken. Pas als je als persoon weet wat je wilt, wat je talenten en ontwikkelpunten zijn kun je anderen mensen vanuit je intrinsieke ambities, doelen en overtuigingen richting geven, inspireren en motiveren. 

Deel House of Control via Social Media