Veranderbereidheid & Weerstand
Het 7-krachtenmodel van Berenschot geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Dit door een aantal bestaande zekerheden en belemmeringen af te breken zodat beweging ontstaat en een nieuw evenwicht wordt gevonden. Het zevenkrachtenmodel voor cultuurverandering onderscheidt drie zingevingskrachten, drie actiekrachten en een proceskracht. Alle krachten zijn evenwaardig en moeten evenwichtig worden gehanteerd.
- zingevingskrachten; de zingevende krachten zijn verhalende krachten. Zij bereiken hun effect door bewustwording, confrontatie en uitleg. Mogelijkheden en bedreigingen, binding en inspiratie zijn sleutelbegrippen.
- Noodzaak; noodzaak doet bewegen. Op basis van de cijfers, het verliezen van een belangrijke klant of een schokkende gebeurtenis is de conclusie dat de continuïteit van de organisatie in gevaar is. Waardoor verandering en beweging ontstaat.
Visie; visie geeft richting. Met de visie schetst de veranderaar een toekomstbeeld waarin de organisatie opnieuw succesvol zal zijn.- Succes; succes doet geloven; een organisatieverandering slaagt alleen als de verandering en het bijbehorende gedrag succesvol is. Mensen willen onderdeel uitmaken van succes!
- Proceskracht; de proceskracht geeft de energie aan het veranderingsproces en is de driver voor de andere zes krachten.
- Spirit; spirit geeft kracht. De leider en de voortrekkers zijn de motor achter de verandering. Hier moet de energie vandaan komen als het met de verandering even tegen zit. Koester en voedt deze energiebron door beloningen of met andere instrumenten.
- Actiekrachten; de actiekrachten vereisen tastbare veranderingen in de kerndimensies van de organisatie. Het gaat om veranderingen in de structuur, de systemen en competenties.
- Structuren; structure follows strategy. Een nieuw organisatieplaatje vormt een zichtbare breuk met het verleden. Het nieuwe organisatieplaatje moet uiteraard wel passen bij de visie op de nieuwe organisatie en moet geen structuurdiscussie op zichzelf gaan vormen.
- Capaciteiten; stel de mensen in staat om aan de nieuwe eisen te voldoen. Dit kan door de voorbeeldfunctie van sleutelfunctionarissen, ontslag van mensen met een 'oude' manier van werken. En vergroot de kennis en vaardigheden door bijvoorbeeld een opleidingsprogramma aan te bieden.
- Systemen; een basisprincipe bij cultuurverandering is dat iemand pas echt ander gedrag gaat vertonen wanneer het gewenste gedrag onderdeel wordt van de formele structuren zoals in beoordelings- en beloningssystemen. Structuren maken zelfreflectie en zelfsturing mogelijk.
Andere Weerstandsmodellen
Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we naast het 7-Krachtenmodel van Berenschot de volgende ‘weerstandsmodellen’:
- 10 Belangrijkste oorzaken van Weerstand; op deze pagina vind je de belangrijkste oorzaken van weerstand. Onderdeel van verandermanagement is het beïnvloeden van de weerstand. Het is dan wel noodzakelijk om te weten waardoor de weerstand wordt veroorzaakt.
- Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl,
de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
- Weerstand Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..
- Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.