Lewins model van Organisatieverandering

Organisatieverandering

Veranderen is moeilijk! In de literatuur wordt aangegeven dat ongeveer 70% van alle verandertrajecten niet voldoen aan de beoogde doelstellingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat verandermanagement precies is. En wordt duidelijk dat de manier waarop je met weerstand tegen de verandering omgaat een belangrijke succesfactor is voor het doorvoeren van een verandering. Waarbij Lewins model van Organisatieverandering centraal staat. 

 

1   Wat is Verandermanagement?

a    De Verandering Organiseren
b    Succesfactoren bij Veranderingen
c    Veranderaanpakken

2   Tien Oorzaken van Weerstand

3   Lewins model van Organisatieverandering

4   Andere Weerstandsmodellen

a     Lewins model van Organisatieverandering
b     Beïnvloedingsstijlen
c     7-Krachtenmodel van Berenschot

5   Gratis Scan Veranderbereidheid

 

1   Wat is Verandermanagement?

Verandermanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. Of het nu gaat om de invoering van een ERP-systeem, het herontwerpen van bedrijfsprocessen of om een fusie, vrijwel altijd leidt de verandering ertoe dat gedrag van de mensen en de werkwijzen binnen de organisatie aangepast moeten worden.

 
  • Het WAT van de verandering; het WAT van verandering gaat over de vraag tot welke verbetering het veranderinitiatief moet leiden. Veranderingen worden vaak doorgevoerd om effectiever, goedkoper, klantvriendelijker of sneller te worden.
 
  • Geplande verandering versus organisatieontwikkeling; een geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan een specifieke verandering. Organisatieontwikkeling daarentegen richt zich niet op specifieke veranderingen maar op het continu verbeteren van de gehele organisatie (of onderdelen daarvan).
 
  • Management versus verandermanagement; verandermanagement zou je ook gewoon management kunnen noemen. Een goed bedrijf verandert immers net zo snel als de omgeving en is dus constant in beweging. Als er toch expliciet gesproken wordt over ‘veranderen’ dan doelt men op een grote verandering die extra aandacht nodig heeft.
 

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op de analyse. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest. Tegenwoordig is er bij het doorvoeren van veranderingen veel aandacht voor mens en cultuur.

 

1a   De Verandering Organiseren

Nadat u heeft besloten om een verandering door te voeren moet u de verandering gaan organiseren. Op basis van de ervaringen van House of Control zijn de volgende aspecten van belang bij het initiëren van een verandering:

 
  • Organisatorische positionering; organisatieverandering zal alleen succesvol zijn als het lijnmanagement de organisatieverandering doorvoert. De vraag is echter of ook de coördinatie van de verandering bij de lijnorganisatie moet liggen. Of moet voor de coördinatie een projectorganisatie in het leven worden geroepen?
      • Lijnorganisatie; coördinatie van de verandering door de lijnorganisatie maakt de kans op een duurzame verandering groter. De vraag is echter of de lijnorganisatie wel over de benodigde capaciteiten beschikt en of de lijnorganisatie wel genoeg de focus legt op de verandering. Immers voor de lijnorganisatie geldt dat de winkel tijdens de verbouwing open blijft.
      • Projectorganisatie; omdat een project voor een specifiek doel wordt ingesteld is er automatisch sprake van een sterke focus. En is het relatief eenvoudig om het project met juiste kennis en vaardigheden te bemensen. De uitdaging is om de lijnorganisatie te committeren aan de verandering.
      • Externe expertise; het moge duidelijk zijn dat een verandering die grotendeels door externen wordt gerealiseerd niet duurzaam is. Toch kan het handig zijn om voor specifieke kennis of vaardigheden externe adviseurs in te huren. Gebruik deze specifieke kennis en vaardigheden maar zorg ervoor dat het veranderteam uit niet meer dan 25 a 30% uit externen bestaat. Geef de externe adviseurs daarnaast een coachende rol zodat ook de eigen mensen ervaring met veranderingen op doen.
    De soort en grote van het verandertraject én de kennis en kunde van het lijnmanagement bepaald of de coördinatie bij de lijnorganisatie dan wel een projectorganisatie ligt. Op basis van de ervaringen van House of Control adviseren wij om daar waar mogelijk het verandermanagement onderdeel te laten zijn van de lijnorganisatie. Verschaf de lijnorganisatie de kennis en kunde om daarmee om te gaan.
 
  • Samenstellen Veranderteam; op het moment dat u weet waar u de verantwoordelijkheid legt voor de coördinatie van de verandering kunt u het veranderteam samenstellen. Ook hier geldt weer dat de exacte samenstelling afhankelijk is van de specifieke situatie. Criteria voor een juiste samenstelling zijn:
      • Machtsposities: zijn er genoeg belangrijke mensen in het team die bij weerstand vanuit de organisatie de verandering kunnen ‘doordrukken’.
      • Deskundigheid: zijn de verschillende soorten kennis en vaardigheden aanwezig om de verandering met succes door te kunnen voeren? Zit er een leider aan boord die de veranderingen over de bühne kunnen brengen en aanjagen. Zitten er in de groep genoeg managers die het veranderproces kunnen beheersen? Zijn er specialisten die het onderwerp van de verandering beheersen aan boord? En een communicatiedeskundige misstaat ook niet.
      • Evenredige vertegenwoordiging: zitten er naast de veranderaars ook lijnmanagers en medewerkers in het veranderteam? Veranderteams winnen aan geloofwaardigheid als ook diegenen die moeten veranderen in het team zitten.
 
  • Visie & Strategie; de eerste opdracht voor het veranderteam is het creëren van een toekomstbeeld. Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd. Er zijn vele boeken vol geschreven hoe u een goede visie en strategie ontwikkeld. Op de website van House of Control vindt u daartoe concrete handvatten. Een visie en strategie moeten communiceerbaar zijn, uitdagend maar haalbaar, kaderstellend, flexibel en aantrekkelijk. Steeds vaker wordt bij verspreiding van de visie & strategie gebruik gemaakt van het zogenaamde storytelling.

 

1b   Succesfactoren bij Veranderingen

Organisatieverandering is complex en veelomvattend. House of Control kan u dan ook geen blauwdruk geven voor een succesvolle organisatieverandering. Wel geeft House of Control op basis van haar ervaringen 10 succesfactoren voor een organisatieverandering vastgesteld. Onderstaande succesfactoren zijn in de handleiding 'Competent Verandermanagement' uitgewerkt. 

 
  1. Juiste veranderaanpak; kiest u voor de traditionele veranderaanpak van diagnose, ontwerp en implementatie? Of benadert u de verandering minder rationeel en doet u juist een beroep op de 'zachte kant' van de organisatie? Eén en ander is afhankelijk van de soort verandering, de volwassenheid van de organisatie en de huidige organisatiecultuur. De juiste veranderaanpak is bepalend voor het succes van het verandertraject.
 
  1. Effectief leiderschap; een leider is in staat een verhaal te vertellen! De leider begrijpt de zorgen van de mensen en kan vanuit het verhaal de mensen aan de visie van de verandering binden. De leider beïnvloedt het gedrag van de mensen door zijn verhaal vanuit verschillende perspectieven steeds weer te herhalen. Daarbij bewaakt de leider dat het (verander)management  haar doelen, mijlpalen en focus niet uit het oog verliest. Hiermee is de leider de drijvende kracht achter de organisatieverandering.
 
  1. Veranderbereidheid; als de mensen bereid zijn te veranderen vergroot dat de kans op succes. Verandering leidt echter vaak tot weerstand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Probeer de oorzaken van deze weerstand te achterhalen en weg te nemen of te verzachten. Dit wordt binnen de veranderkunde ook wel emotiemanagement genoemd.
 
  1. Goed portfoliomanagement; te vaak slagen veranderingen niet omdat er teveel veranderingen tegelijkertijd of achter elkaar worden doorgevoerd. Het verandervermogen van de organisatie kan dat niet aan. Portfoliomanagement draagt bij aan succesvolle veranderingen omdat veranderingen bewust tot stand komen en worden afgestemd op het verandervermogen van de organisatie.
 
  1. Organisatieverandering door én in de lijn; de organisatieverandering zal alleen succesvol zijn als het lijnmanagement de organisatieverandering doorvoert. Te vaak worden organisatieveranderingen in projecten met stuurgroepen vorm gegeven. De verandering wordt dan onvoldoende in het primair proces verankerd. Daarom het pleidooi om verandermanagement onderdeel te laten zijn van de normale bedrijfsvoering. Verschaf de lijn de capaciteiten om daarmee om te gaan.
 
  1. Goede communicatie; communiceer duidelijk over de visie (het waarom), over de veranderaanpak (het hoe), over de verwachte resultaten (het wat) en over de tijdslijnen van de verandering. Informeer de mensen wat de verandering precies voor hen gaat betekenen. Hiermee verklein je de weerstand en vergroot je de veranderbereidheid. Let wel; communicatie gaat verder dan het op intranet zetten van een aantal beleidsstukken!
 
  1. Verankering van nieuwe bedrijfscultuur; veranker de (organisatie)verandering. Om te voorkomen dat mensen in oude gewoontes vervallen is het noodzaak om de verandering in systemen, structuren en processen vast te leggen. Zorg ervoor dat de 'nieuwe' competenties onderdeel worden van de beloningssystemen. En zorg dat de mensen beschikken over de nieuwe (gewenste) werkinstructies.
 
  1. Durf te sturen; lijkt niet alleen een open deur. Het is een open deur! Toch is de ervaring van House of Control dat organisaties niet goed (durven te) sturen. Vertaal organisatieveranderingen in concrete resultaten en activiteiten. Maak hierover vervolgens afspraken en stuur hier op. Gebrek aan sturing is een belangrijke factor waarom organisatieveranderingen niet slagen.
 
  1. Maak tussenresultaten zichtbaar; mensen vieren graag een succes. Om veranderingen vol te houden is het belangrijk om tussenresultaten te vieren. In de praktijk blijkt dat vooral positieve feedback van de (interne) klant een belangrijke factor is voor mensen om nog bestaande weerstanden te overwinnen.
 
  1. Veranderen doe je samen; geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Het mes snijdt aan twee kanten. Door de inbreng van de mensen die het werk uitvoeren zal de verandering alleen maar beter worden. Tegelijkertijd zal de veranderbereidheid van de mensen groter worden. Communicatie alleen is niet genoeg. Ga in gesprek met de mensen en betrek hen bij de verandering.

 

1c   Veranderaanpakken

De keuze voor de juiste veranderaanpak is een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

 

  1. Traditionele Veranderaanpak Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek "Leiderschap bij verandering". In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.

 
  1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.

 
  1. Kleurendenken van De Caluwé en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

 
  1. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.

 
  1. Veranderstrategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Criteria voor juiste veranderaanpak

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken. En voor welke aanpak moet je voor jouw verandering kiezen? Dat is moeilijk te zeggen. Elke verandering en elke organisatie is namelijk anders. Maar er zijn wel een aantal criteria op basis waarvan duidelijk wordt welke veranderaanpak in die specifieke situatie het meest succesvol zal zijn:

 
  • Soort verandering; is de verandering gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of het gedrag van de organisatie? Stem de veranderaanpak af op de soort verandering die je wilt doorvoeren.
  • Noodzaak en tijdsdruk; wanneer de urgentie en tijdsdruk van de verandering hoog is (bijvoorbeeld om faillissement te voorkomen) vergt dat een meer centraal aangestuurde en voortschrijvende aanpak.  
  • Type organisatie; organisaties die sturen op doelen, regels en instructies vergen een andere aanpak als organisaties waarvan het sturende vermogen binnen de teams zelf ligt.
  • Niveau van de verandering; is de verandering gericht op de organisatie, een groep of op individuen? De veranderaanpak moet hierop aansluiten.  
  • Eerdere ervaringen; het is verstandig om ervaringen met eerdere veranderprocessen mee te nemen in de veranderaanpak van een nieuwe verandering.
 

De Handleiding Competent Verandermanagement geeft concrete handvatten om met succes een verandering in een organisatie door te voeren. De handleiding gaat in op het selecteren, organiseren, implementeren en het consolideren van veranderingen.

 

Veranderen doe je Samen!

Het management weet dat de verandering alleen zal slagen als de mensen meegaan in de verandering. Daarom wordt er bij veranderingen veel ‘gecommuniceerd’. Helaas leidt de manier van communiceren vaak juist tot weerstand. Maar het management schijnt dit niet te beseffen: “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het toch al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”

 

Maar veranderen doe je samen…… Het gaat er dus niet om of het management vindt of er genoeg is gecommuniceerd. Het gaat erom of de mensen de verandering begrijpen en of zij binnen de kaders van de verandering ruimte krijgen om keuzes te maken. De mening van de mensen dus, daar gaat het om. Althans als het management de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, daar ligt de sleutel voor een succesvolle verandering.

 

 

2   Tien Oorzaken van Weerstand

Veranderen is mensenwerk! Weerstand tegen de verandering bij management èn medewerkers is de belangrijkste faalfactor om een verandering door te voeren. Op basis van de ervaringen van House of Control en de beschikbare literatuur zijn hieronder de 10 belangrijkste oorzaken voor het ontstaan van weerstand bij veranderingen weergegeven:

 
  1. Onzekerheid; verandering leidt tot onzekerheid. Mensen weten niet of ze hun baan behouden, of ze van functie moeten veranderen of dat ze voldoen aan de eisen die de verandering aan hen stellen. Een goede communicatie is hier hét instrument om onzekerheid te verkleinen dan wel weg te nemen.
 
  1. Gewoontedier; mensen zijn gewoontedieren. Mensen denken dat door verandering alles anders wordt waardoor gewoontes en gebruiken komen te vervallen. Dit ervaren mensen als bedreigend. Dit ondervangt u door niet alleen op de verandering te focussen maar door ook de blijvende gewoontes en gebruiken te benadrukken.
 
  1. Machteloosheid; opgelegde veranderingen roepen per definitie weerstand op omdat dit indruist tegen de autonomie van mensen. Mensen worden geconfronteerd met het feit dat zij niet alles in eigen hand hebben. Dit kan heftige emoties oproepen. Geef mensen keuzevrijheid binnen de kaders van de verandering. Het vergroot de draagvlak van de verandering.
 
  1. Onverwerkt verleden; bij veranderingen heb je vaak te maken met ‘oude wonden’ uit het verleden. Bijvoorbeeld een serie van mislukte veranderingsinitiatieven, misstanden in de eigen organisatie, belabberde interne coördinatie, verstoorde onderlinge relaties, etc.. Als management ben je bij een nieuw verander initiatief bij voorbaat ongeloofwaardig! Het vertrouwen moet worden teruggewonnen voordat je verder gaat.
 
  1. Sense of Urgency ontbreekt; als niet helder is waarom er iets verandert moet worden zal er niets veranderen. Met uitzondering van faillissement of ontslag moet er veel energie geïnvesteerd worden in communicatie over de noodzaak van de verandering. Mensen willen veranderen, maar dat doen ze alleen als ze begrijpen waarom ze moeten veranderen.
 
  1. Slecht voorbeeld doet slecht volgen; de manager die echt een verandering wil doorvoeren zorgt voor draagvlak door steeds met zijn medewerkers de verandering op de agenda te zetten en geeft vooral het goede voorbeeld door zelf het gewenste gedrag te tonen (“practice what you preach”).
 
  1. Ik word er niet op beoordeeld; als een verandering echt belangrijk is zorg er dan voor dat de verandering te meten is en dat je mensen erop ‘afrekent’. Mensen zijn geneigd geen prioriteit te geven aan zaken waarop ze niet worden beoordeeld. Vertaal het gewenste gedrag in concrete competenties en laat deze onderdeel uitmaken van de beoordelingscyclus.
 
  1. Onduidelijkheid over de exacte verandering; als mensen wel willen veranderen maar ze weten niet hoe dan zal de neiging om te veranderen klein zijn. Waarom zullen mensen het nieuwe programma gebruiken als ze niet weten hoe die werkt terwijl het oude systeem het ook nog doet? Oplossing is ook hier een goede communicatie. Maak precies duidelijk wat er voor wie verandert en bereid de mensen met gesprekken, opleidingen en voorbeeldgedrag voor op de verandering.
 
  1. Weerstand als self-fulfilling prophecy; het management draagt vaak onbewust bij aan creëren van weerstand. De verandering moet gerealiseerd worden. Punt uit! Er is geen keus en nauwelijks speelruimte. Mensen komen met kritische vragen. Het management zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een negatieve houding. “Zie je wel; dit heeft geen zin. Ze gaan toch hun eigen gang.” Dit gebeurt veelal onbewust en automatisch. Het gevolg is dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. Kortom: de communicatie vereist een manier van emotiemanagement waar veel organisaties niet aan toe komen. Omdat het aan tijd ontbreekt dan wel omdat de managers niet over de vereiste vaardigheden beschikken.
 
  1. Externe bemoeienis; in de ogen van eigen medewerkers hebben externe adviesbureaus per definitie geen gevoel voor ontstaansgeschiedenis van de organisatie, begrijpen ze de cultuur van de organisatie niet en hebben ze ook geen verstand van het unieke karakter van de bedrijfsprocessen. Wees u hiervan bewust en maak van het advies van het bureau uw eigen besluit.
     

Door inzicht te geven in de oorzaken van weerstand kun jezelf bepalen hoe je de weerstand kan verkleinen dan wel wegnemen in jouw organisatie. Hieronder wordt duidelijk hoe je weerstand kunt voorkomen én hoe je met weerstand om moet gaan bij een organisatieverandering. 

 

3   Lewins model van Organisatieverandering

Kurt Lewin heeft in de jaren '50 van de vorige eeuw een model ontwikkeld voor het omgaan met weerstand bij (organisatie)veranderingen. Volgens dit inmiddels klassieke model van geplande verandering is verandering het resultaat van verstoringen in het krachtenveld dat aanvankelijk voor een stabiele situatie zorgde. Als de krachten voor verandering groter zijn dan de krachten die verandering tegenhouden, zal de organisatie bewegen van de ene situatie naar de andere. Om weerstanden te overwinnen zijn de activiteiten: losmaken, veranderen en stabiliseren nodig.

 
  • Losmaken (unfreeze); in de unfreeze-fase beginnen mensen zich te realiseren dat er iets gaat veranderen. De emotionele gevoelsreacties die in deze fase thuishoren zijn: twijfel, onzekerheid, ontkenning, irritatie en ongeduld. Het is belangrijk in deze fase nut en noodzaak van de verandering goed te communiceren. Zodat de veranderbereidheid groter wordt.
 
  • Veranderen (change); in de change-fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. Het is noodzaak om deze fase zo kort mogelijk te houden. Mensen hebben de neiging in oude gewoontes te vervallen als de verandering uitblijft.
 
  • Stabiliseren (refreeze); de refreezing-fase is ten slotte de fase van waaruit de verandering wordt bestendigd en verankerd. Om te voorkomen dat mensen in hun oude gewoontes vervallen is het noodzaak om de verandering in systemen, structuren en processen vast te leggen. Zo kunnen 'nieuwe' competenties onderdeel worden van de beloningssystemen.

 

Het model van Lewin vormt nog steeds de basis van alle veranderaanpakken en -strategieën. Opvallend aan het model van Lewin is dat veranderingen het karakter van een uitzondering hebben. Stabiliteit (freeze) is de norm, verandering is een afwijking van die norm en vraagt om creëren van spanning (unfreeze). Dit is strijdig met de heersende opvatting dat organisaties continu veranderen. Lewin stelt verder dat voordat voor een veranderaanpak en interventiestrategie wordt gekozen eerst een goede analyse van de verandering en de mate van weerstand moet worden gemaakt. Immers de veranderaanpak en interventiestrategie moet hierop worden afgestemd. 

 

4   Andere Weerstandsmodellen

Naast Lewins model voor Organisatieverandering zijn er ook andere theorieën over de wijze waarop je weerstand tegen veranderingen in organisaties kan  voorkomen, verminderen of wegnemen. In de literatuur worden naast de de theorie van Lewin de volgende ‘weerstandsmodellen’ onderkend:

 
  1. Interventiestrategie van Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..

 
  1. Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.

 
  1. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

 

5   Gratis Scan Veranderbereidheid

 

House of Control biedt jou een gratis Veranderscan aan. De scan geeft inzicht in de menselijke factor bij veranderingen. De uitkomst van de scan geeft aan of de mens (medewerker én management) in jouw organisatie een stimulerende of belemmerende factor vormt bij veranderingen.

 

Gratis
18 vragen
Maximaal 6 minuten
Direct resultaat!

 
 
 

Deel House of Control via Social Media