Veranderbereidheid & Weerstand
Kurt Lewin heeft in de jaren '50 van de vorige eeuw een model ontwikkeld voor het omgaan met weerstand bij (organisatie)veranderingen. Volgens dit inmiddels klassieke model van geplande verandering is verandering het resultaat van verstoringen in het krachtenveld dat aanvankelijk voor een stabiele situatie zorgde. Als de krachten voor verandering groter zijn dan de krachten die verandering tegenhouden, zal de organisatie bewegen van de ene situatie naar de andere. Om weerstanden te overwinnen zijn de activiteiten: losmaken, veranderen en stabiliseren nodig.
- Losmaken (unfreeze); in de unfreeze-fase beginnen mensen zich te realiseren dat er iets gaat veranderen. De emotionele gevoelsreacties die in deze fase thuishoren zijn: twijfel, onzekerheid, ontkenning, irritatie en ongeduld. Het is belangrijk in deze fase nut en noodzaak van de verandering goed te communiceren. Zodat de veranderbereidheid groter wordt.
- Veranderen (change); in de change-fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. Het is noodzaak om deze fase zo kort mogelijk te houden. Mensen hebben de
neiging in oude gewoontes te vervallen als de verandering uitblijft.
- Stabiliseren (refreeze); de refreezing-fase is ten slotte de fase van waaruit de verandering wordt bestendigd en verankerd. Om te voorkomen dat mensen in hun oude gewoontes vervallen is het noodzaak om de verandering in systemen, structuren en processen vast te leggen. Zo kunnen 'nieuwe' competenties onderdeel worden van de beloningssystemen.
Het model van Lewin vormt nog steeds de basis van alle veranderaanpakken en -strategieën. Opvallend aan het model is dat veranderingen het karakter van een uitzondering hebben. Stabiliteit (freeze) is de norm, verandering is een afwijking van die norm en vraagt om creëren van spanning (unfreeze). Dit is strijdig met de heersende opvatting dat organisaties continu veranderen.
Andere Weerstandsmodellen
Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we naast Lewins model voor Organisatieverandering de volgende ‘weerstandsmodellen’:
- 10 Belangrijkste oorzaken van Weerstand; op deze pagina vind je de belangrijkste oorzaken van weerstand. Onderdeel van verandermanagement is het beïnvloeden van de weerstand. Het is dan wel noodzakelijk om te weten waardoor de weerstand wordt veroorzaakt.
- Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl,
de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
- 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.
- Weerstand Interventiestrategie van Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..