Organisatiecultuur

Inleiding

Organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. En waarom de bedrijfscultuur een belangrijke en misschien wel de belangrijkste succesfactor van een organisatie is.

 

1   WAT IS ORGANISATIECULTUUR?

a      Definities
b      Kenmerken
c      Hoe ontstaat een Bedrijfscultuur?
d      3 Fasen 
e      Sub-culturen

2   CULTUURMODELLEN

a      3-Cultuurlagen van Schein
b      Ui-model
c      IJsbergmodel van Hall
d      Zes Cultuurdimensies van Hofstede

3   SOORTEN BEDRIJFSCULTUREN

a      Concurrerende Waardenmodel van Quinn
b      Cultuurtypologie van Handy
c      Meten van Cultuur
d      Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

4   CULTUURVERANDERING

 

 

1   Wat is Organisatiecultuur? 

De quote "Culture eats strategy for breakfast" is een veelgehoorde uitspraak. Daarmee wordt aangegeven dat het hebben van een 'sterke' bedrijfscultuur een doorslaggevende factor is voor het hebben van succes. Het heeft geen zin een strategie te formuleren als de organisatie niet beschikt over de organisatiecultuur om deze strategie te realiseren. Maar wat is organisatiecultuur eigenlijk? Op deze pagina wordt het container begrip 'organisatiecultuur' uitgelegd. En wordt duidelijk dat organisatiecultuur verder gaat dan begrippen als klantvriendelijkheid, leiderschap of resultaatgerichtheid.

 

1a   Definities Organisatiecultuur

Organisatiecultuur heeft als fenomeen altijd bestaan maar werd pas begin jaren zeventig als zodanig benoemd. Inmiddels zijn er boekenkasten vol geschreven over wat organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) nu precies is. Hieronder vind je de belangrijkste definities:  

 
  • Wikipedia    organisatiecultuur is de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.
 
  • Schein (2016)  →  Organisatiecultuur is een patroon van gedeelde basisaannames dat de groep leerde toen het de problemen van externe aanpassing en interne integratie oploste, dat goed genoeg heeft gewerkt om als geldig te worden beschouwd en daarom aan nieuwe leden kan worden geleerd als de juiste manier om te denken en voelen in relatie tot die problemen.
 
  • Van Muijen (1994)     a set of core values, behavioral norms, artifacts and behavioral patterns which govern the way people in an organization interact with each other and invest energy in their jobs and in the organization at large. 
 
  • Pascale (1985)     het geheel van ongeschreven regels, procedures en instituties dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, alsook het verkeer met derden, kanaliseert en vormgeeft.
 
  • De Maat (2004)  →  Organisatiecultuur is de weerslag van belangrijke gedeelde ervaringen die tot uitdrukking komt in bepaalde waarden die richting geven aan het gedrag van de leden van de organisatie” (De Maat 2004)
 

De vijf definities komen sterk overeen maar hanteren wel een eigen invalshoek. Zo leggen Schein en De Maat in hun definitie de nadruk op organisatiecultuur als resultante van ervaringen uit het verleden. In de definitie van Wikipedia wordt juist de nadruk gelegd op de gemeenschappelijkheid van de gedeelde normen en waarden. Terwijl Pascale benadrukt dat het bij organisatiecultuur gaat om ongeschreven regels. Van Muijen legt in zijn definitie het accent juist weer op het gedrag van de groep. Oftewel de manier waarop mensen met elkaar binnen en buiten de organisatie omgaan.

 

1b   Kenmerken

De definities van organisatiecultuur geven aan dat het bij organisatiecultuur gaat om gedeelde normen, waarden en gedragspatronen. Om het begrip organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) beter te duiden heb ik hieronder de belangrijkste kenmerken van een organisatiecultuur weergegeven:

 
  • Gemeenschappelijk kader; een organisatiecultuur plaatst mensen, die allen eigen normen, waarden, ambities en doelen hebben in een gemeenschappelijk kader waar als het goed is de belangrijkste waarden van de groep (de organisatie) overeenkomen met die van het individu. De organisatiecultuur geeft daarmee richting aan het gedrag en handelen van een medewerker. En creëert het een verbondenheid tussen de leden van de organisatie.
 
  • Zichtbaarheid van Cultuur; tradities, symbolen en gedrag zijn de zogenaamde zichtbare uiting van de organisatiecultuur. Een bedrijfscultuur is echter meer dan alleen tradities, symbolen en gedrag. Wil je een organisatiecultuur echt doorgronden dan moet je zicht krijgen op de fundamentele waarden die aan deze symbolen, tradities en gedrag ten grondslag liggen. Deze meer fundamentele waarden zijn veelal niet zichtbaar en vergt specifieke kennis en vaardigheden om deze inzichtelijk te maken. 
 
  • Geen statisch gegeven; basiswaarden veranderen niet snel. Maar dat wil niet zeggen dat een bedrijfscultuur een vast gegeven is. Een organisatiecultuur verandert continu; elke keer als de organisatie of één van haar leden een ervaring opdoet of een nieuwe collega aanneemt verandert de cultuur. Een organisatiecultuur evolueert dus continu. Of zoals Schein het zegt "Cultuur wordt voortdurend nagespeeld en gecreëerd door onze eigen interacties en gevormd door ons eigen gedrag". Positieve en negatieve reacties op onze handelingen en gedrag leiden tot aanpassing van de cultuur. 
 
  • Maakbaarheid; de vraag die veel managers proberen te beantwoorden is of je cultuur kunt 'sturen' of niet. Als organisatiecultuur wordt gedefinieerd als gedeelde normen en waarden die het succes uit het verleden weerspiegelt dan suggereert dit dat cultuur niet maakbaar is. Dit klink nogal fatalitisch en daarom zie je in de praktijk dat managers zich niet bij deze constatering willen neerleggen en cultuurveranderingen willen doorvoeren. Waarbij nogla eens blijkt dat dit vaak niet of maar ten dele lukt. Mijn ervaring is dat cultuurveranderingen 
 
  • Identiteit; mensen ontlenen hun identiteit aan de groep(en) waarvan ze onderdeel van uitmaken. Dit geldt ook voor medewerkers. Medewerkers zijn trots op het werk wat zij doen en delen veelal de doelen, normen en waarden waarvoor de organisatie staat. Cultuur is daarmee niet alleen een belangrijk coordiantiemechansime maar is mede bepalend voor de identietit van haar leden. Wie wil er nou niet werken bij Tesla die staat voor kernwaarden als "doing the best, taking risks, respect, constant learning, and environmental consciousness"?  

 

1c   Hoe ontstaat een Bedrijfscultuur?

Schein, wellicht de grootste goeroe op het gebied van organisatiecultuur, gaat uitgebreid in op het ontstaan van een organisatiecultuur. Schein stelt dat de manier waarop een organisatie inspeelt op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen én hoe de organisatie omgaat met interne (coördinatie)problemen bepalend is voor de cultuur van die organisatie.

 
  • Bedrijfscultuur weerspiegelt succes uit het verleden; wanneer een reactie op de externe omgeving of in de eigen organisatie goed uitpakt wordt deze reactie als het ware een gedeelde waarde en een onderdeel van de organisatiecultuur. In die zin is de organisatiecultuur een resultante van gedragingen (en de normen en waarden die daar aan ten grondslag lagen) die in het verleden tot succes hebben geleid.
    Stel dat een startende onderneming haar diensten en producten goedkoper kan produceren dan de concurrent. Dit doet de onderneming door samenwerkingsverbanden aan te gaan met fabrieken die overcapaciteit hebben waardoor producten tegen relatief lage kosten geproduceerd kunnen worden. Belangrijke gedeelde waarde is dat zelf produceren duurder is dan een samenwerking aangaan. 
 
  • Bedrijfscultuur wordt bepaald door angstvermijding; Schein geeft aan dat ook het gedrag dat organisatieleden vertonen om angst te vermijden impact heeft op het ontstaan van de bedrijfscultuur. Schein stelt "dat als met bepaald gedrag angst met succes wordt geminimaliseerd of vermeden dat dit gedrag voor altijd zal worden herhaald".
    Stel dat dezelfde startende onderneming een dominante eigenaar. Waarbij de eigenaar zich met alle details van de bedrijfsvoering bemoeit en de medewerkers continu op de vingers tikt. Belangrijke gedeelde waarde binnen de organisatie is dat medewerkers elke beslissing aan de eigenaar/manager voorleggen en dat het niet op prijs wordt gesteld dat medewerkers zelf nadenken. 
 

Deze binnen de organisatie gedeelde normen en waarden worden bewust en onbewust overgebracht aan nieuwe leden van de organisatie. Zodat ook de nieuwe organisatieleden weten welk gedrag van hen wordt verwacht in de omgang met elkaar en bij het oplossen van (interne en externe) problemen. De vraag is natuurlijk wel of de bedrijfscultuur die in het voorbeeld hierboven is ontstaan toekomstbestendig is. Als de organisatie groter wordt kan de startende ondernemer zich niet meer overal mee bemoeien en dan wil je graag medewerkers hebben die wel zelf nadenken. De ontstane cultuur van de organisatie kan in dat geval een barrière zijn voor verdere groei van het bedrijf. 

 

1d   3 fasen van een Organisatiecultuur

Schein zegt dat leren en cultuur hand in hand gaan. Cultuur wordt voortdurend gevormd in die zin dat er voortdurend een soort van leren gaande is over hoe om te gaan met ontwikkelingen in de interne organisatie en de externe omgeving. Op basis van successen en en mislukkingen wordt continu het gedrag binnen de organisatie aangepast. Schein stelt daarbij dat een bedrijfscultuur van een organisatie drie fasen doorloopt.

 
  1. Oprichtingsfase; de eerste fase, de oprichtingsfase, is volgens Schein meteen de belangrijkste fase van een bedrijfscultuur. In de oprichtingsfase zullen de normen en waarden en het gedrag gedrag van vooral de oprichter(s) bepalend zijn voor de bedrijfscultuur. En voor jarenlang de toon zetten voor de organisatiecultuur van het bedrijf. Veelal wordt in de oprichtingsfase de basis van het DNA van de organisatiecultuur vastgelegd.
 
  1. Beheersfase; wanneer een bedrijf een bepaalde grootte heeft bereikt dan zal het overgaan van de oprichtingsfase naar de beheerfase. De organisatie is te groot geworden voor de oprichter(s) om alles zelf te doen en op te lossen. De oprichter trekt management aan dat met behulp van standaardisatie van producten, processen en systemen de bedrijfsvoering gaat professionaliseren. Het succes van de organisatie is daarmee niet meer alleen afhankelijk van de oprichter. Met de komst van nieuwe organisatieleden met specifieke kennis en ervaringen zal de bedrijfscultuur (al dan niet bewust) veranderen.
 
  1. Volwassenheidfase; ten slotte bereikt de organisatiecultuur na enige tijd de volwassenheidsfase omdat de organisatiecultuur 'buitensporig stabiel' is geworden. Als een organisatiecultuur zich in de volwassenheidsfase bevindt is cultuurverandering bijna onmogelijk vanwege de diepe gehechtheid van medewerkers aan de gedeelde normen en waarden.

 

Bij elke faseovergang staat de continuïteit van de organisatie onder druk. Gedeelde normen en waarden moéten veranderen wil het bedrijf ook in de volgende fase succesvol zijn. Maar omdat deze gedeelde normen en waarden veelal onzichtbaar en diep geworteld zijn lukt het lang niet altijd om te bedrijfscultuur te veranderen. Zeker als een bedrijfscultuur zich in de volwassenheidsfase bevindt zijn cultuurveranderingen lastig door te voeren. In de praktijk blijkt dat alleen onder extreme omstandigheden (bijvoorbeeld bij naderend faillissement) medewerkers bereid zijn om gedeelde normen en waarden ter discussie te stellen en hun gedrag aan te passen.

 

1e   Sub-culturen

Organisaties kennen naast een gemeenschappelijke cultuur vaak ook subculturen. Groepen binnen een organisatie identificeren zich als aparte groep binnen de organisatie met eigen normen en waarden. Het ontstaan van subculturen kan vele oorzaken hebben. Medewerkers die in hetzelfde land of regio wonen, dezelfde deskundigheid hebben (onderzoek, marketing of productie) of toevalligerwijs in dezelfde kantine hun lunch eten.

Schein stelt dat subculturen ontstaan binnen organisaties vanuit unieke ervaringen van de leden van de organisatie. Dit hoeft helemaal niet erg te zijn. Zolang de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur ook in de sub-culturen terug komen. We spreken in dat geval van een sterke (corporate) bedrijfscultuur. Alleen als een sub-groep de waarden van de corporate cultuur ter discussie stelt ontstaan problemen. Het risico is dan groot dat deze sub-groep zich terugtrekt uit de organisatie wat de afstemming en coördinatie binnen de organisatie niet ten goede komt. Wat ten koste gaat van de effectiviteit en productiviteit, en daarmee van het succes van de organisatie. 

 

2   Cultuurmodellen

Er zijn verschillende modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegven. Hieronder zijn vier bekende cultuur modellen uitgewerkt die de complexiteit van het begrip organisatiecultuur terugbrengen tot de essentie van wat organisatiecultuur nu precies is.

 
  1.   3-Cultuurlagen van Schein
  2.   Ui-model
  3.   Ijsbergmodel van Hall
  4.   Zes Cultuurdimensies van Hofstede

 

2a   3-Cultuurlagen van Schein

Het 3-lagenmodel van een organisatiecultuur van Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren. 

 
  1. Zichtbare uitingen (artifacts); dit zijn de zogenaamde zichtbare kenmerken van de organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan:
      • Kledingstijl
      • Taalgebruik
      • Open of dichte deuren
      • Omgangsvormen
      • Inrichting kantoor
    De zichtbare uitingen van een bedrijfscultuur geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Schein waarschuwt dat je op basis van deze oppervlakkige uitingen de cultuur nog niet kan doorgronden. Zo kunnen afgesloten werkruimtes duiden op een 'gesloten' cultuur of een 'formele' cultuur. Of zijn de werkruimtes afgesloten omdat medewerkers zich dan beter kunnen concentreren?
 
  1. De uitgedragen waarden (Espoused values); dit zijn waarden die zich op een lager bewustzijnsniveau bevinden. De uitgedragen waarden weerspiegelen de gedeelde mening van de organisatieleden over 'hoe de dingen zouden moeten zijn'. Het betreft hier onder andere de missie, visie en kernwaarden die het bedrijf formuleert om haar doelen te bereiken. De door het management uitgedragen waarden maakt duidelijk aan organisatieleden welke gedragingen en handelingen gewenst dan wel ongewenst zijn. Voorbeelden van waarden die vaak door directies worden uitgedragen zijn:
      • Vertrouwen
      • Integriteit
      • Klantgerichtheid
      • Professionaliteit
      • Flexibiliteit
      • Doelmatigheid
      • Resultaatgerichtheid
 
  1. De basis veronderstellingen (assumptions); de derde laag van cultuur van Schein is de diepste laag en bevindt zich zowel in het bewustzijn als het onderbewustzijn. Een basis veronderstelling is een soort overtuiging die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke organisatie. Schein stelt dat wanneer de basisveronderstellingen worden begrepen, de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en uitgedragen waarden een consistent geheel gaan vormen. 
 

Schein stelt dat als het goed is de 'values' van een bedrijf zijn gebaseerd op de 'assumptions' en dat de 'artifacts' de uitingen zijn van deze 'values'. 'Artifacts' kunnen ook directe uitingen van 'assumptions' zijn. Het gebeurt echter regelmatig dat zichtbare uitingen wel overeenkomen met de basisveronderstellingen maar niet met de door de directie uitgedragen waarden. Zo kan het gebeuren dat binnen een bedrijf wordt gezegd dat teamwerk erg belangrijk is maar dat prestaties individueel worden beoordeeld en beloond. Dat zal teamwerk dus nooit ten goede komen. Schein stelt dan ook dat de basis veronderstellingen van de medewerkers bepalend zijn voor de bedrijfscultuur. Cultuur is dus veel meer dan wat er in de kernwaarden, missie en visie door het bedrijf staat  beschreven.

 

2b   Ui-model

Het Ui-model van Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) visualiseert de gelaagdheid van een bedrijfscultuur in de vorm van een ui. Het ui-model laat zien dat organisatiecultuur uit verschillende, over elkaar liggende lagen bestaat. De zichtbare uitingen van een cultuur bevinden in de buitenste lagen van de ui. De onzichtbare elementen van cultuur, de waarden en overtuigingen die aan de zichtbare uitingen van de cultuur ten grondslag liggen bevinden zich in de binnenste lagen.

 
  • Symbolen → Buitenste cultuurlaag; symbolen zijn de meest zichtbare en tastbare kenmerken van een organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan de kledingstijl, het taalgebruik, open of dichte deuren, de omgangsvormen en de Inrichting kantoor. Symbolen geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Op basis van deze oppervlakkige uitingen is het echter niet mogelijk een (organisatie)cultuur te doorgronden. Omdat niet altijd direct duidelijk is op basis van welke overtuigingen, normen en waarden deze zichtbare uitingen zijn gebaseerd. 
 
  • Mythes en Helden  2de cultuurlaag; elke organisatie heeft haar eigen mythes en legendes. In deze verhalen worden de heldendaden van een individu die onderdeel uitmaakt van de groep benadrukt en aangedikt. De heldendaden weerspiegelen de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur en fungeren als voorbeeld voor de medewerkers in die organisatie. Helden zijn charismatische en/of karakteristieke persoonlijkheden wiens invloed onder meer tot uitdrukking komt in de managementstijl en in de missie/visie van het bedrijf. 
 
  • Normen en Waarden   3de cultuurlaag; de normen en waarden vormen de kern van de cultuur van een samenleving of groep. En zijn gebaseerd op het laagste niveau van cultuur, de zogenaamde overtuigingen. De normen en waarden geven aan welk gedrag in de samenleving als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Veel voorkomende waarden binnen bedrijven zijn vertrouwen, integriteit, professionaliteit, resultaatgerichtheid en doelmatigheid. 
 
  • Overtuigingen    binnenste cultuurlaag; een overtuiging is een soort basis veronderstelling die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke samenleving of organisatie. Als je de overtuigingen binnen een groep begrijpt, dan gaan de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en normen en waarden een consistent geheel vormen.
 

Het ui-model geeft de verschillende lagen van een (bedrijfs)cultuur goed weer. De vier lagen van cultuur verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. En de mate waarin deze culturele lagen zijn te veranderen. Hoe dieper de laag in de ui, hoe moeilijker het is deze laag te veranderen. Schein benadrukt dat bij succesvolle organisaties de vier lagen van cultuur op elkaar aansluiten. Wat wil zeggen dat de waarden die het bedrijf nastreeft (grotendeels) overeenkomen met de normen en waarden van de individuele organisatieleden. De zichtbare uitingen van cultuur zullen dan vanzelf daarvan in het verlengde liggen.

 

2c   Ijsbergmodel van Hall

De Ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg. Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is. 

 
  • Trek niet te snel conclusies; Hall waarschuwt ervoor om een ​​cultuur niet alleen te beoordelen op basis van de 10% die je kunt zien. Alleen al het observeren van de zichtbare uitingen van een samenleving kan leiden tot een verkeerde interpretatie van culturele overtuigingen en kan gemakkelijk leiden tot etnocentrisme, een gevoel dat de eigen etnische identiteit en cultuur superieur is aan die van anderen. Hall stelt dat het interpreteren van gedrag en andere uitingen van andere culturen (de 10% van de ijsberg) kan leiden tot rampzalige gevolgen, schadelijke stereotypen en discriminerende praktijken.
 
  • Effectieve communicatie en samenwerking; Hall stelt verder dat het gedrag van een individu in grote mate wordt bepaald door de cultuur van de samenleving waarin hij of zij is opgegroeid. Om het gedrag van een groep (of samenleving) te begrijpen is het noodzakelijk om de niet zichtbare aspecten van cultuur te doorgronden. En dit kan volgens Hall alleen als je langere tijd actief onderdeel uitmaakt van deze cultuur. Allen dan kun je onderliggende normen, waarden en overtuigingen van dit gedrag goed interpreteren.
 

Hall onderscheidt zes elementen van cultuur binnen een samenleving. De zichtbare elementen van cultuur zijn (1) fysieke uitingen zoals kleiding, eten en kunst, (2) taal, (3) rituelen zoals de vrijdagmiddag borrel en gebak bij verjaardagen en (4) mythes en verhalen. Naast de zichtbare elementen van cultuur (dat deel van de ijsberg dat boven de wateroppervlakte uitsteekt) onderkent Hall twee minder of onzichtbare elementen van cultuur. De zogenaamde normen en waarden en de overtuigingen. Hall stelt dat de overtuigingen die binnen een samenleving heersen de basis vormen van de cultuur van die samenleving. En dat de gedeelde normen en waarden en de zichtbare uitingen hieruit direct of indirect uit voortvloeien.

 

2d   Zes Cultuurdimensies van Hofstede

Met de Zes Dimensies van Cultuur heeft Hofstede een model ontwikkeld waarmee de onderliggende drijfveren van een samenleving in kaart worden gebracht. Op basis van deze zes culturele dimensies (die raakvlakken hebben met de zes basisveronderstellingen van Schein) wordt duidelijk wat de belangrijkste overtuigingen, waarden, houding en gedragingen van een land zijn. Op basis waarvan je het gedrag van je gesprekspartner kan verklaren en/of voorspellen en daarop kan inspelen. Hofstede onderscheidt de volgende zes cultuurdimensies (die per land verschillen).

 
  1. Machtsverdeling→  Sterke of zwakke hiërarchische samenleving; binnen sterk hiërarchische samenlevingen accepteren de leden de plaats die zij in die samenleving innemen zonder dat er een rechtvaardiging nodig is. Denk daarbij aan landen als China en India. Ondergeschikten voeren orders uit zonder vragen te stellen. Het kan daarbij zowel gaan om de relatie tussen ouders en hun kinderen als wel om die tussen werkgevers en werknemers. Binnen meer gelijkwaardige samenlevingen (zoals Nederland) vragen werkgevers en managers werknemers eerder om input; in feite verwachten degenen aan de onderkant van de hiërarchie dat om hun inbreng wordt gevraagd.  
 
  1. Identiteit    individualistische of collectivistische samenleving; meer individualistische samenlevingen zoals Amerika en Engeland hechten meer waarde aan individuele prestaties en rechten. Waarbij de nadruk ligt op de behoeften van jezelf en je directe familie. Collectivistische samenlevingen zoals Zuid Korea hechten daarentegen meer belang aan de doelen en het welzijn van de groep als geheel en leggen meer nadruk op waarden als samenwerking en loyaliteit. Als je samenwerkt met mensen uit collectivistische samenlevingen bereik je meer als je de samenwerking baseert op harmonie en het eigen belang ondergeschikt maakt aan het eigen belang van de groep. Terwijl een effectieve samenwerking met mensen uit een meer individualistische cultuur meer gebaseerd zal zijn op competitie, individuele prestaties en uitgesproken meningen.  
 
  1. Tijdsoriëntatie    korte of lange termijn georiënteerde samenlevingen; bij de derde cultuurdimensie van Hofstede staat de vraag centraal of een samenleving gericht is op het verleden, het heden of de toekomst. Landen die zijn gericht op het verleden waarderen tradities en sociale verplichtingen. Deze landen leggen meer de nadruk op principes en hebben vaak een meer religieus en nationalistisch karakter. Deze culturen bekijken veranderingen met argwaan. Landen die zich richten op de toekomst zijn pragmatischer en zijn bereid succes op de korte termijn uit te stellen ten gunste van succes op de lange termijn. Landen die zijn gericht op de toekomst hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling en een goed onderwijssysteem.
 
  1. Rolopvatting    masculiene of feminiene samenleving; bij de vierde cultuurdimensie van Hofstede staat de vraag centraal of een samenleving wordt gedreven door mannelijke waarden als competitie, prestatie en succes of door vrouwelijke waarden als zorg, samenwerking en consensus. De mannelijke kant van deze dimensie vertegenwoordigt een voorkeur in de samenleving voor duidelijkheid, heldhaftigheid, assertiviteit en zijn gericht op (materieel) succes. De vrouwelijke kant van deze dimensie staat voor waarden als samenwerking, bescheidenheid, zorg voor de zwakken en kwaliteit van leven.  
 
  1. Onzekerheidsvermijding  →  risicomijdende of pragmatische samenleving; landen met een hoge onzekerheidsvermijding zoals Griekenland, Portugal en Rusland vinden het lastig met onzekerheid om te gaan en nemen risico beperkende maatregelen (systemen, processen en/of regels). Landen met een lage onzekerheidsvermijding zoals Singapore en Jamaica hebben een meer ontspannen houding waarin de praktijk meer telt dan principes (het komt als het komt en dan zien we wel verder). In landen met een hoge onzekerheidsvermijding duurt het een eeuwigheid voordat een projectplan wordt goedgekeurd. Terwijl in samenlevingen met een lage onzekerheidsvermijding een project al wordt gestart voordat het plan goed en wel op papier staat. 
 
  1. Levenshouding    samenlevingen met een sterke of zwakke sociale controle; mensen in landen zoals Mexico, Costa Rica en Colombia (met een zwakke sociale controle) genieten van het vrije leven en zijn geneigd om direct toe te geven aan verlangens of impulsen; daarom hebben ze plezier en krijgen ze een optimistische houding. Daartegenover staan landen als Pakistan en Egypte waar de sociale controle vanuit traditionele religieuze waarden sterk is. Mensen zijn terughoudend in het toegeven aan verlangens en impulsen. Hofstede stelt dat mensen in deze landen het leven reguleren volgens de traditionele normen en waarden en meer geneigd zijn tot pessimisme. Verder wordt de cultuur in deze landen gekenmerkt door een terughoudendheid van de inwoners doordat minder waarde wordt gehecht aan het hebben van een eigen menig.
 

De kern van het model van Hofstede is dat gedrag van een individu in grote mate wordt bepaald door de nationale cultuur waarin hij of zij is opgegroeid. Met behulp van de zes cultuurdimensies identificeer je de belangrijkste drijfveren van die cultuur en is het makkelijker het gedrag van iemand te doorgronden dan wel te voorspellen. Zeker bij internationale samenwerking (intercultureel management) helpt dat bij de effectiviteit van deze samenwerking. 

 

3   Soorten Bedrijfsculturen

Er zijn verschillende modellen waarmee de cultuur van een organisatie in beeld kan worden gebracht. Bij elke type bedrijfscultuur hoort een specifieke set van kernwaarden. Hieronder worden de modellen van Quinn (Model van de Concurrerende Waarden) en die van Handy (Cultuurtypologie van Handy) uitgewerkt. En wordt duidelijk hoe een onzichtbaar en vaak ongrijpbaar begrip als organisatiecultuur 'gemeten' kan worden.

 
  1.   Concurrerende Waardenmodel (Schein)
  2.   Cultuurtypologie van Handy
  3.   Meten van Organisatiecultuur
  4.   Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

 

3a   Concurrerende Waardenmodel (Quinn)

Het model van de Concurrerende Waarden is één van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegenstellingen waarmee organisaties  tegengestelde doelen waarmee dagelijks mee worstelen (stabiliteit vs flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke eigen veronderstellingen die het succes van een organisatie bepaalt.

 
  1. MARKTCULTUUR → resultaatgerichte benadering; de basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximalisering van de winst streeft. De marktcultuur kenmerkt zich door een sterke leider die op basis van economische overwegingen (maximale winst) handelend optreedt. Zonder rekening te houden met de belangen van medewerkers of anderen. In een organisatie met een marktcultuur staan in de aansturing van een organisatie de volgende begrippen centraal:
      • extern gericht
      • heldere doelstellingen
      • harde concurrentie
      • winstmaximalisatie door groei
      • prestatiebeloning
      • concurrentievoordeel
      • directe sturing
    De marktcultuur komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerde (voor vooral henzelf). Een goed voorbeeld van een organisatie met een marktcultuur is Ryanair.
 
  1. HIERACHISCHE CULTUUR → taakgerichte benadering; de basisveronderstelling in de hiërarchiecultuur is dat een organisatie alleen succesvol is als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie is een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren. In organisaties met een hiërarchiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • werkinstructies
      • taakspecialisatie
      • standaardisatie processen
      • productienormen
      • intern gericht
      • kwaliteitscontrole
      • duidelijke lijnen
      • bureaucratische organisatie
      • efficiency
    De hiërarchiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming uit de jaren '30 van de vorige eeuw. Waar destijds door de sterk toenemende productie als gevolg van de industrialisatie een sterke focus lag op de beheersing van de processen (Taylorisme). Een voorbeeld van een organisatie met een sterk hiërarchische cultuur is het leger. 
 
  1. FAMILIECULTUUR → mensgerichte benadering; de basisveronderstelling in een familiecultuur is dat mensen de organisatie maken. In een organisatie met een familiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • betrokkenheid
      • flexibiliteit
      • voor elkaar zorgen
      • ontwikkeling
      • zeggenschap medewerkers
      • loyaliteit
      • zelfstandig werken
      • samenwerken
      • coaching
    De familiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren '30. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Voorbeelden van organisaties met een sterke familiecultuur zijn organisaties als Greenpeace, politieke partijen en consultancybureaus. 
 
  1. INNOVATIECULTUUR →  creatiegerichte benadering; de basisveronderstelling in een innovatieve cultuur is dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als zij flexibel kan inspelen op de behoefte van de klant. Om als organisatie succesvol te zijn staan binnen de innovatiecultuur de volgende begrippen centraal:
      • productdifferentiatie
      • creatief denken
      • managen van veranderingen
      • decentralisatie
      • ondernemerschap
      • experimenteren
      • flexibiliteit
      • projectorganisatie
    De innovatiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren '70 uit de vorige eeuw. De essentie van deze managementstroming is dat een organisatie alleen kan overleven als deze in staat is om zich aan te passen aan de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Voorbeelden van organisaties met een innovatie cultuur zijn Crisisteams. Maar ook bijvoorbeeld Apple. 
 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. Waarbij de verschillende waarden van de verschillende type culturen met elkaar lijken te concurreren. Zo staan de waarden die ten grondslag liggen aan een resultaatgerichte cultuur op gespannen voet met een familiecultuur. En die van een innovatie cultuur met een hiërarchische cultuur. Van de concurrerende waarden tussen de verschillende bedrijfsculturen is de naam van het model (Model van de Concurrerende Waarden) afgeleid.

 

 

3b   Handy's Model of Organisational Culture

Naast het model van de Concurrerende Waarden zoals deze hierboven staat beschreven is ook de typologie van Handy (1996) een klassieker om organisatieculturen mee te typeren. Waarbij de typologie van Handy een sterke relatie legt tussen de organisatiestructuur en -cultuur van een organisatie. Handy stelt dat de normen, waarden en overtuigingen binnen een bedrijf sterk afhangen van hoe een bedrijf is georganiseerd. De vier culturen die Handy onderscheidt zijn dan ook sterk gebaseerd op het basiswerk van Mintzberg die komt tot een beperkt aantal organisatievormen (configuraties).

 
  1. TAAKCULTUUR  →  project/matrix organisatie; organisaties met een taakcultuur zijn prestatie- en resultaatgericht. Medewerkers zijn ervaren professionals en zijn gericht op het oplossen van problemen. Resultaten zijn belangrijker dan regels of machtsverhoudingen. Een taakcultuur zie je veel terug in project- en matrixorganisaties waarbij resultaten en samenwerking belangrijker zijn dan regels en hiërarchische verhoudingen. De macht is gedecentraliseerd en ligt bij de professionals. Belangrijke waarden in deze organisatie zijn dan ook:  
      • Resultaatgericht
      • Samenwerking
      • Professionaliteit
      • Zelfstandigheid
      • Vertrouwen
      • Flexibiliteit 
    Organisaties met een taakcultuur zijn wendbaar en kunnen daardoor snel inspelen op veranderingen in de omgeving. De taakcultuur is daarmee bij uitstek geschikt voor zeer dynamische markten of voor het oplossen van crisissituaties. Organisaties waar je de taakcultuur veel tegen komt zijn bijvoorbeeld marketing-, reclame- en consultancy bureaus. Maar je kunt ook denken aan crisisorganisaties als veiligheidsregio's of het Rode Kruis.
 
  1. MACHTSCULTUUR  →  ondernemende organisatie; organisaties met een machtscultuur vind je vooral terug bij de ondernemende organisatie. De ondernemende organisatie kent een simpele en platte structuur. Door de platte organisatie is de organisatie in staat snel in te springen op kansen en risico's die zich voordoen. De medewerker voert de opdrachten uit die de ondernemer haar of hem geeft. Overtuigingen, normen en waarden die aan de machtscultuur ten grondslag liggen zijn dan ook: 
      • Direct toezicht (hiërarchisch)
      • Flexibiliteit
      • Loyaliteit
      • Niet zelfstandige medewerkers
      • Samenwerking
      • Weinig regels en procedures 
    De machtscultuur blijkt in de praktijk een belangrijkste succesfactor voor kleine organisaties. Alles staat of valt met de ideeën van de ondernemer over de markt, de werkprocessen en de manier waarop de ondernemer de medewerkers aanstuurt. De machtscultuur gaat knellen als de organisatie groter wordt. De ondernemer kan niet meer alles overzien en zal de organisatie gaan formaliseren. De machtscultuur gaat dan knellen. Vaak zie je dan dat de machtscultuur zich langzaam transformeert in een andere cultuur. 
 
  1. PERSOONSCULTUUR  →  professionele organisatie; in de persoonscultuur staat het individu centraal. Medewerkers vinden zich belangrijker dan de organisatie. Normale hiërarchischte structuren of het voorschrijven van regels en procedures werken niet in deze organisatievorm, behalve als er sprake is van wederzijdse instemming. Elementen van een persoonscultuur vind je in organisaties waar de inhoudelijk specialist zich niet laat aansturen door 'het management'. Belangrijke waarden in een persoonscultuur zijn:
      • Professionaliteit
      • Zwakke samenwerking
      • Taakspecialisatie
      • Eigenwijs(heid)
      • Onafhankelijkheid
      • Zelfstandigheid 
    In de meest zuiver vorm kom je de personeelscultuur niet tegen. Een organisatie waarin het individu belangrijker is dan de organisatie is geen lang leven beschoren. Dat neemt niet weg dat je elementen van deze persoonscultuur wel tegen komt in meer professionele organisaties. In dit type organisaties werken specialisten die professionele macht hebben en zich door anderen niet de wet laten voorschrijven. Denk daarbij aan ziekenhuizen, universiteiten of samenwerkingsverbanden tussen architecten. Waar continu sprake is van een machtsstrijd tussen management en de specialisten.   
 
  1. ROLCULTUUR  →  bureaucratische organisatie; de rolcultuur wordt getypeerd als een bureaucratische organisatie die bekend staat om haar (strenge) regels, verplichtingen, afspraken en procedures. Er is sprake van een duidelijke hiërarchie, standaardisatie van producten en processen. Coördinatie van werkzaamheden vindt plaats door plannen, procedures en werkinstructies (en niet zozeer door samenwerking). Belangrijke kenmerken van deze organisatie zijn dan ook: 
      • Sterke hiërarchie
      • Veel regels en procedures
      • Zwakke samenwerking
      • Taakspecialisatie
      • Standaardisatie van producten en processen
      • Medewerkers hoeven niet zelf na te denken 
    De rolcultuur vind je vooral terug in bureaucratische organisaties. Door standaardisatie van producten en processen worden in de bureaucratische organisaties efficiencyvoordelen behaald en wordt gelijkwaardigheid van omgang met klanten of burgers afgedwongen. Deze laatste is de reden dat overheidsorganisaties vaak een bureaucratisch karakter hebben. Dit om willekeur en vriendjespolitiek te voorkomen. Met als keerzijde dat bureaucratische organisaties niet flexibel zijn.
 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. En dat deze veronderstellingen ogenschijnlijk tegengesteld (paradoxaal) zijn. Zo lijken de overtuigingen, normen en waarden die ten grondslag liggen aan een taakcultuur haaks te staan op de overtuigingen, normen en waarden van de rolcultuur. En die van een machtscultuur ten opzichte van een persoonscultuur.

 

Voor- en nadelen van typologieën van bedrijfsculturen

Het typeren van bedrijfsculturen helpt bij het begrijpen van organisaties. Typologieën helpen (1) te duiden en orde aan te brengen, (2) te verklaren hoe dingen werken, en (3) in staat te stellen tot op zekere hoogte voorspellingen te doen. Typologieën zijn waardevol omdat zij het denken vereenvoudigen en bruikbare categorieën aanreiken voor het ordenen van de complexiteiten wanneer men de confrontatie aangaat met de organisatorische realiteit. De zwakte van cultuur typologieën is dat zij deze complexiteiten oversimplificeren en ons voorzien van incorrecte categorieën in relatie tot hun relevantie met betrekking tot hetgeen we proberen te begrijpen.

 

3c   Meten van Cultuur

asdfasdfd

 

3d   Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

asdfasdfd

 

4   Cultuurverandering

Vaak is er de verzuchting dat de organisatiecultuur belemmerend werkt. “De mentaliteit van de mensen, De bestaande routines. Men is nog niet zover.” Conclusie: “De cultuur moet om!”  Dit is doorgaans de aanloop tot een boel gedoe met maar weinig positieve effecten. Cultuur is onmiskenbaar een belangrijke factor maar de inspanningen om de bedrijfscultuur te veranderen leiden meestal tot niets. De paradox is dat als je de cultuur wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur is een middel geen doel op zich. En waartoe moet dat middel leiden? Dat is de hamvraag!

 
  • 10 Oorzaken van Weerstand; op deze pagina vind je de belangrijkste oorzaken van weerstand. Onderdeel van verandermanagement is het beïnvloeden van de weerstand. Het is dan wel noodzakelijk om te weten waardoor de weerstand wordt veroorzaakt.

 
  • Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe (cultuur)verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.

 
  • Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.

 
  • 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

 
  • Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..

Deel House of Control via Social Media