Inleiding

Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. De organisatiecultuur bepaalt hoe de medewerkers de dingen doen en zich gedragen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. En waarom de bedrijfscultuur een belangrijke, en misschien wel de belangrijkste, succesfactor van een organisatie is.

1   Wat is Organisatiecultuur? 

De quote "Culture eats strategy for breakfast" is een veelgehoorde uitspraak. Daarmee wordt aangegeven dat het hebben van een sterke bedrijfscultuur een doorslaggevende factor is voor het hebben van succes. Het heeft geen zin een strategie te formuleren als de organisatie niet beschikt over de organisatiecultuur om deze strategie te realiseren. Maar wat is organisatiecultuur eigenlijk? Op deze pagina wordt het container begrip 'organisatiecultuur' uitgelegd. En wordt duidelijk dat organisatiecultuur verder gaat dan begrippen als klantvriendelijkheid, leiderschap of resultaatgerichtheid.

1b   Kenmerken

De definities van organisatiecultuur geven aan dat het bij organisatiecultuur gaat om gedeelde normen, waarden en gedragspatronen. Om het begrip organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) beter te duiden heb ik hieronder de belangrijkste kenmerken van een organisatiecultuur weergegeven:

• Gemeenschappelijk kader; een organisatiecultuur plaatst mensen, die allen eigen normen, waarden, ambities en doelen hebben in een gemeenschappelijk kader waar als het goed is de belangrijkste waarden van de groep (de organisatie) overeenkomen met die van het individu. De organisatiecultuur geeft daarmee richting aan het gedrag en handelen van een medewerker. En creëert het een verbondenheid tussen de leden van de organisatie.

• Zichtbaarheid van Cultuur; tradities, symbolen en gedrag zijn de zogenaamde zichtbare uitingen van de organisatiecultuur. Een bedrijfscultuur is echter meer dan alleen tradities, symbolen en gedrag. Wil je een organisatiecultuur echt doorgronden dan moet je zicht krijgen op de kenwaarden die aan deze symbolen, tradities en gedrag ten grondslag liggen. Deze kernwaarden zijn veelal niet zichtbaar en het vergt specifieke kennis en vaardigheden om de kernwaarden van een organisatie in kaart te brengen.  

• Geen statisch gegeven; basiswaarden veranderen niet snel. Maar dat wil niet zeggen dat een bedrijfscultuur een vast gegeven is. Een organisatiecultuur verandert continu; elke keer als de organisatie of één van haar leden een ervaring opdoet of een nieuwe collega aanneemt verandert de cultuur. Een organisatiecultuur evolueert dus continu. Positieve en negatieve reacties op onze handelingen en gedrag leiden tot aanpassing van de cultuur. 

• Maakbaarheid; de vraag die veel managers proberen te beantwoorden is of je cultuur kunt 'sturen' of niet. Als organisatiecultuur wordt gedefinieerd als gedeelde normen en waarden die het succes uit het verleden weerspiegelt dan gaat hier de suggestie van uit dat dat cultuur niet maakbaar is. Dit klinkt nogal fatalistisch en daarom zie je in de praktijk dat managers zich niet bij deze constatering willen neerleggen en cultuurveranderingen doorvoeren. Waarbij blijkt dat dit vaak niet (of maar ten dele) lukt. 

• Identiteit; mensen ontlenen hun identiteit aan de groep(en) waarvan ze onderdeel uitmaken. Dit geldt ook voor medewerkers. Medewerkers zijn trots op het werk wat zij doen en delen veelal de doelen, normen en waarden waarvoor de organisatie staat. Cultuur is daarmee niet alleen een belangrijk coördinatiemechanisme maar is mede bepalend voor de identiteit van haar leden. Wie wil er nou niet werken bij Tesla die staat voor kernwaarden als "doing the best, taking risks, respect, constant learning, and environmental consciousness"?  

1c   Hoe ontstaat een Bedrijfscultuur?

Schein, wellicht de grootste goeroe op het gebied van organisatiecultuur, gaat uitgebreid in op het ontstaan van een organisatiecultuur. Schein stelt dat de manier waarop een organisatie inspeelt op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen én hoe de organisatie omgaat met interne (coördinatie)problemen bepalend is voor de cultuur van die organisatie.

• Bedrijfscultuur weerspiegelt succes uit het verleden; wanneer een reactie op een kans of bedreiging uit de omgeving of in de eigen organisatie goed uitpakt wordt deze reactie als het ware een gedeelde waarde en een onderdeel van de organisatiecultuur. In die zin is de organisatiecultuur een resultante van gedragingen (en de normen en waarden die daar aan ten grondslag lagen) die in het verleden tot succes hebben geleid. Stel dat een startende onderneming haar diensten en producten goedkoper kan produceren dan de concurrent. Dit doet de onderneming door samenwerkingsverbanden aan te gaan met fabrieken die overcapaciteit hebben waardoor producten tegen relatief lage kosten geproduceerd kunnen worden. Belangrijke gedeelde waarde is dat zelf produceren duurder is dan een samenwerking aangaan. 

• Bedrijfscultuur wordt bepaald door angstvermijding; Schein geeft aan dat ook het gedrag dat organisatieleden vertonen om angst te vermijden impact heeft op het ontstaan van de bedrijfscultuur. Schein stelt "dat als met bepaald gedrag angst met succes wordt geminimaliseerd of vermeden dat dit gedrag voor altijd zal worden herhaald".
  Stel dat dezelfde startende onderneming een dominante eigenaar. Waarbij de eigenaar zich met alle details van de bedrijfsvoering bemoeit en de medewerkers continu op de vingers tikt. Belangrijke gedeelde waarde binnen de organisatie is dat medewerkers elke beslissing aan de eigenaar/manager voorleggen en dat het niet op prijs wordt gesteld dat medewerkers zelf nadenken. 

Deze binnen de organisatie gedeelde normen en waarden worden bewust en onbewust overgebracht aan nieuwe leden van de organisatie. Zodat ook de nieuwe organisatieleden weten welk gedrag van hen wordt verwacht in de omgang met elkaar en bij het oplossen van (interne en externe) problemen. De vraag is natuurlijk wel of de bedrijfscultuur die in het voorbeeld hierboven is ontstaan toekomstbestendig is. Als de organisatie groter wordt kan de startende ondernemer zich niet meer overal mee bemoeien en dan wil je graag medewerkers hebben die wel zelf nadenken. De ontstane cultuur van de organisatie kan in dat geval een barrière zijn voor verdere groei van het bedrijf. 

1d   3 fasen van een Organisatiecultuur

Schein zegt dat leren en cultuur hand in hand gaan. Cultuur wordt voortdurend gevormd in die zin dat er voortdurend een soort van leren gaande is over hoe om te gaan met ontwikkelingen in de interne organisatie en de externe omgeving. Op basis van successen en mislukkingen wordt continu het gedrag binnen de organisatie aangepast. Schein stelt daarbij dat een bedrijfscultuur van een organisatie drie fasen doorloopt.

1. Oprichtingsfase; de eerste fase, de oprichtingsfase, is volgens Schein meteen de belangrijkste fase van een bedrijfscultuur. In de oprichtingsfase zullen de normen en waarden en het gedrag gedrag van vooral de oprichter(s) bepalend zijn voor de bedrijfscultuur. En voor jarenlang de toon zetten voor de organisatiecultuur van het bedrijf. Veelal wordt in de oprichtingsfase de basis van het DNA van de organisatiecultuur vastgelegd.

2. Beheersfase; wanneer een bedrijf een bepaalde grootte heeft bereikt dan zal het overgaan van de oprichtingsfase naar de beheerfase. De organisatie is te groot geworden voor de oprichter(s) om alles zelf te doen en op te lossen. De oprichter trekt management aan dat met behulp van standaardisatie van producten, processen en systemen de bedrijfsvoering gaat professionaliseren. Het succes van de organisatie is daarmee niet meer alleen afhankelijk van de oprichter. Met de komst van nieuwe organisatieleden met specifieke kennis en ervaringen zal de bedrijfscultuur (al dan niet bewust) veranderen.

3. Volwassenheidfase; ten slotte bereikt de organisatiecultuur na enige tijd de volwassenheidsfase omdat de organisatiecultuur 'buitensporig stabiel' is geworden. Als een organisatiecultuur zich in de volwassenheidsfase bevindt is het doorvoeren van een cultuurverandering bijna onmogelijk vanwege de diepe gehechtheid van medewerkers aan de gedeelde normen en waarden.

Bij elke faseovergang staat de continuïteit van de organisatie onder druk. Gedeelde normen en waarden moéten veranderen wil het bedrijf ook in de volgende fase succesvol zijn. Maar omdat deze gedeelde normen en waarden veelal onzichtbaar en diep geworteld zijn lukt het lang niet altijd om de bedrijfscultuur te veranderen. Zeker als een bedrijfscultuur zich in de volwassenheidsfase bevindt zijn cultuurveranderingen lastig door te voeren. In de praktijk blijkt dat alleen onder extreme omstandigheden (bijvoorbeeld bij naderend faillissement) medewerkers bereid zijn om gedeelde normen en waarden ter discussie te stellen en hun gedrag aan te passen.

1e   Sub-culturen

Organisaties kennen naast een gemeenschappelijke cultuur vaak ook subculturen. Groepen binnen een organisatie identificeren zich als aparte groep binnen de organisatie met eigen normen en waarden. Het ontstaan van subculturen kan vele oorzaken hebben. Medewerkers die in hetzelfde land of regio wonen, dezelfde deskundigheid hebben (onderzoek, marketing of productie) of toevalligerwijs in dezelfde kantine hun lunch eten.

Schein stelt dat subculturen ontstaan binnen organisaties vanuit unieke ervaringen van de leden van de organisatie. Dit hoeft helemaal niet erg te zijn. Zolang de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur ook in de sub-culturen terug komen. We spreken in dat geval van een sterke (corporate) bedrijfscultuur. Alleen als een sub-groep de waarden van de corporate cultuur ter discussie stelt ontstaan problemen. Het risico is dan groot dat deze sub-groep zich terugtrekt uit de organisatie wat de afstemming en coördinatie binnen de organisatie niet ten goede komt. Wat ten koste gaat van de effectiviteit en productiviteit, en daarmee van het succes van de organisatie. 

2   Cultuurmodellen

Er zijn verschillende modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegven. Hieronder zijn vier bekende cultuur modellen uitgewerkt die de complexiteit van het begrip organisatiecultuur terugbrengen tot de essentie van wat organisatiecultuur nu precies is.

2a   3-Cultuurlagen van Schein

Het 3-lagenmodel van een organisatiecultuur van Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren. 

1. Zichtbare uitingen (artifacts); dit zijn de zogenaamde zichtbare kenmerken van de organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan:

• Kledingstijl
• Taalgebruik
• Open of dichte deuren
• Omgangsvormen
• Inrichting kantoor

De zichtbare uitingen van een bedrijfscultuur geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Schein waarschuwt dat je op basis van deze oppervlakkige uitingen de cultuur nog niet kan doorgronden. Zo kunnen afgesloten werkruimtes duiden op een 'gesloten' cultuur of een 'formele' cultuur. Of zijn de werkruimtes afgesloten omdat medewerkers zich dan beter kunnen concentreren?

2. De uitgedragen waarden (Espoused values); dit zijn waarden die zich op een lager bewustzijnsniveau bevinden. De uitgedragen waarden weerspiegelen de gedeelde mening van de organisatieleden over 'hoe de dingen zouden moeten zijn'. Het betreft hier onder andere de missie, visie en kernwaarden die het bedrijf formuleert om haar doelen te bereiken. De door het management uitgedragen waarden maakt duidelijk aan organisatieleden welke gedragingen en handelingen gewenst dan wel ongewenst zijn. Voorbeelden van waarden die vaak door directies worden uitgedragen zijn:

• Vertrouwen
• Integriteit
• Klantgerichtheid
• Professionaliteit
• Flexibiliteit
• Doelmatigheid
• Resultaatgerichtheid

3. De basis veronderstellingen (assumptions); de derde laag van cultuur van Schein is de diepste laag en bevindt zich zowel in het bewustzijn als het onderbewustzijn. Een basis veronderstelling is een soort overtuiging die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Overtuigingen over bijvoorbeeld hoe mensen en medewerkers van nature zijn. Is de mens van nature goed of slecht. Zijn medewerkers lui en ongemotiveerd die alleen voor het geld werken? Of opvattingen over hoe er binnen een organisatie samengewerkt moet worden en conflicten moeten worden opgelost. Deze zogenaamde gedeelde overtuigingen vormen de basis van de bedrijfscultuur. Schein stelt dat wanneer de basisveronderstellingen worden begrepen, de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en uitgedragen waarden een consistent geheel gaan vormen. 

Schein stelt dat als het goed is de 'values' van een bedrijf zijn gebaseerd op de 'assumptions' en dat de 'artifacts' de uitingen zijn van deze 'values'. 'Artifacts' kunnen ook directe uitingen van 'assumptions' zijn. Het gebeurt echter regelmatig dat zichtbare uitingen wel overeenkomen met de basisveronderstellingen maar niet met de door de directie uitgedragen waarden. Zo kan het gebeuren dat binnen een bedrijf wordt gezegd dat teamwerk erg belangrijk is maar dat prestaties individueel worden beoordeeld en beloond. Dat zal teamwerk dus nooit ten goede komen. Schein stelt dan ook dat de basis veronderstellingen van de medewerkers bepalend zijn voor de bedrijfscultuur. Cultuur is dus veel meer dan wat er in de kernwaarden, missie en visie door het bedrijf staat  beschreven.

2b   Ui-model

Het Ui-model van Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) visualiseert de gelaagdheid van een bedrijfscultuur in de vorm van een ui. Het ui-model laat zien dat organisatiecultuur uit verschillende, over elkaar liggende lagen bestaat. De zichtbare uitingen van een cultuur bevinden in de buitenste lagen van de ui. De onzichtbare elementen van cultuur, de waarden en overtuigingen die aan de zichtbare uitingen van de cultuur ten grondslag liggen bevinden zich in de binnenste lagen.

• Symbolen → Buitenste cultuurlaag; symbolen zijn de meest zichtbare en tastbare kenmerken van een organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan de kledingstijl, het taalgebruik, open of dichte deuren, de omgangsvormen en de Inrichting kantoor. Symbolen geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Op basis van deze oppervlakkige uitingen is het echter niet mogelijk een (organisatie)cultuur te doorgronden. Omdat niet altijd direct duidelijk is op basis van welke overtuigingen, normen en waarden deze zichtbare uitingen zijn gebaseerd. 

• Mythes en Helden→  2de cultuurlaag; elke organisatie heeft haar eigen mythes en legendes. In deze verhalen worden de heldendaden van een individu die onderdeel uitmaakt van de groep benadrukt en aangedikt. De heldendaden weerspiegelen de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur en fungeren als voorbeeld voor de medewerkers in die organisatie. Helden zijn charismatische en/of karakteristieke persoonlijkheden wiens invloed onder meer tot uitdrukking komt in de managementstijl en in de missie/visie van het bedrijf. 

• Normen en Waarden →  3de cultuurlaag; de normen en waarden vormen de kern van de cultuur van een samenleving of groep. En zijn gebaseerd op het laagste niveau van cultuur, de zogenaamde overtuigingen. De normen en waarden geven aan welk gedrag in de samenleving als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Veel voorkomende waarden binnen bedrijven zijn vertrouwen, integriteit, professionaliteit, resultaatgerichtheid en doelmatigheid. 

• Overtuigingen  →  binnenste cultuurlaag; een overtuiging is een soort basis veronderstelling die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke samenleving of organisatie. Als je de overtuigingen binnen een groep begrijpt, dan gaan de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en normen en waarden een consistent geheel vormen.

Het ui-model geeft de verschillende lagen van een (bedrijfs)cultuur goed weer. De vier lagen van cultuur verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. En de mate waarin deze culturele lagen zijn te veranderen. Hoe dieper de laag in de ui, hoe moeilijker het is deze laag te veranderen. Schein benadrukt dat bij succesvolle organisaties de vier lagen van cultuur op elkaar aansluiten. Wat wil zeggen dat de waarden die het bedrijf nastreeft (grotendeels) overeenkomen met de normen en waarden van de individuele organisatieleden. De zichtbare uitingen van cultuur zullen dan vanzelf daarvan in het verlengde liggen.

2c   Ijsbergmodel van Hall

De Ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg. Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is. 

• Trek niet te snel conclusies; Hall waarschuwt ervoor om een ​​cultuur niet alleen te beoordelen op basis van de 10% die je kunt zien. Alleen al het observeren van de zichtbare uitingen van een samenleving kan leiden tot een verkeerde interpretatie van culturele overtuigingen en kan gemakkelijk leiden tot etnocentrisme, een gevoel dat de eigen etnische identiteit en cultuur superieur is aan die van anderen. Hall stelt dat het interpreteren van gedrag en andere uitingen van andere culturen (de 10% van de ijsberg) kan leiden tot rampzalige gevolgen, schadelijke stereotypen en discriminerende praktijken.

• Effectieve communicatie en samenwerking; Hall stelt verder dat het gedrag van een individu in grote mate wordt bepaald door de cultuur van de samenleving waarin hij of zij is opgegroeid. Om het gedrag van een groep (of samenleving) te begrijpen is het noodzakelijk om de niet zichtbare aspecten van cultuur te doorgronden. En dit kan volgens Hall alleen als je langere tijd actief onderdeel uitmaakt van deze cultuur. Allen dan kun je onderliggende normen, waarden en overtuigingen van dit gedrag goed interpreteren.

Hall onderscheidt zes elementen van cultuur binnen een samenleving. De zichtbare elementen van cultuur zijn (1) fysieke uitingen zoals kleiding, eten en kunst, (2) taal, (3) rituelen zoals de vrijdagmiddag borrel en gebak bij verjaardagen en (4) mythes en verhalen. Naast de zichtbare elementen van cultuur (dat deel van de ijsberg dat boven de wateroppervlakte uitsteekt) onderkent Hall twee minder of onzichtbare elementen van cultuur. De zogenaamde normen en waarden en de overtuigingen. Hall stelt dat de overtuigingen die binnen een samenleving heersen de basis vormen van de cultuur van die samenleving. En dat de gedeelde normen en waarden en de zichtbare uitingen hieruit direct of indirect uit voortvloeien.

3   Soorten Bedrijfsculturen

Er zijn verschillende modellen waarmee de cultuur van een organisatie in beeld kan worden gebracht. Bij elke type bedrijfscultuur hoort een specifieke set van kernwaarden. Hieronder worden de modellen van Quinn (Model van de Concurrerende Waarden) en die van Handy (Cultuurtypologie van Handy) uitgewerkt. En wordt duidelijk hoe een onzichtbaar en ongrijpbaar begrip als organisatiecultuur 'gemeten' kan worden.

3a   Concurrerende Waardenmodel (Quinn)

Het model van de Concurrerende Waarden is één van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegenstellingen waarmee organisaties dagelijks worstelen (stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan vier kwadranten; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de innovatieve cultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke eigen veronderstellingen die het gedrag en succes van een organisatie verklaard.

1. MARKTCULTUUR → resultaatgerichte benadering; de basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximalisering van de winst streeft. De marktcultuur kenmerkt zich door een sterke leider die op basis van economische overwegingen (maximale winst) handelend optreedt. Zonder veel rekening te houden met de belangen van medewerkers of anderen. In een organisatie met een marktcultuur staan in de aansturing van een organisatie de volgende begrippen centraal:

• extern gericht
• heldere doelstellingen
• harde concurrentie
• winstmaximalisatie door groei
• prestatiebeloning
• concurrentievoordeel
• directe sturing

De marktcultuur komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerde (voor vooral henzelf). Een goed voorbeeld van een organisatie met een marktcultuur is Ryanair.

2. HIERACHISCHE CULTUUR → taakgerichte benadering; de basisveronderstelling in de hiërarchiecultuur is dat een organisatie alleen succesvol is als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie is een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren. In organisaties met een hiërarchiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:

• werkinstructies
• taakspecialisatie
• standaardisatie processen
• productienormen
• intern gericht
• kwaliteitscontrole
• duidelijke lijnen
• bureaucratische organisatie
• efficiency

De hiërarchiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming uit de jaren '30 van de vorige eeuw. Waar destijds door de sterk toenemende productie als gevolg van de industrialisatie een sterke focus lag op de beheersing van de processen (Taylorisme). Een voorbeeld van een organisatie met een sterk hiërarchische cultuur is het leger. 

3. FAMILIECULTUUR → mensgerichte benadering; de basisveronderstelling in een familiecultuur is dat mensen de organisatie maken. In een organisatie met een familiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:

• betrokkenheid
• flexibiliteit
• voor elkaar zorgen
• ontwikkeling
• zeggenschap medewerkers
• loyaliteit
• zelfstandig werken
• samenwerken
• coaching

De familiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren '30. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Voorbeelden van organisaties met een sterke familiecultuur zijn organisaties als Greenpeace, politieke partijen en consultancybureaus. 

4. INNOVATIEVE CULTUUR →  creatiegerichte benadering; de basisveronderstelling in een innovatieve cultuur is dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als zij flexibel kan inspelen op de behoefte van de klant. Om als organisatie succesvol te zijn staan binnen de innovatieve cultuur de volgende begrippen centraal:

• productdifferentiatie
• creatief denken
• managen van veranderingen
• decentralisatie
• ondernemerschap
• experimenteren
• flexibiliteit
• projectorganisatie

De innovatieve cultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren '70 uit de vorige eeuw. De essentie van deze managementstroming is dat een organisatie alleen kan overleven als deze in staat is om zich snel aan te passen aan de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Voorbeelden van organisaties met een innovatie cultuur zijn Crisisteams. Maar ook bijvoorbeeld Apple. 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. Waarbij de verschillende waarden van de verschillende type culturen met elkaar lijken te concurreren. Zo staan de waarden die ten grondslag liggen aan een resultaatgerichte cultuur op gespannen voet met een familiecultuur. En die van een innovatie cultuur met een hiërarchische cultuur. Van de concurrerende waarden tussen de verschillende bedrijfsculturen is de naam van het model (Model van de Concurrerende Waarden) afgeleid. 

3b   Handy's Model of Organisational Culture

Naast het model van de Concurrerende Waarden zoals deze hierboven staat beschreven is ook de typologie van Handy (1996) een klassieker om organisatieculturen mee te typeren. Waarbij de typologie van Handy een sterke relatie legt tussen de organisatiestructuur en -cultuur van een organisatie. Handy stelt dat de normen, waarden en overtuigingen binnen een bedrijf sterk afhangen van hoe een bedrijf is georganiseerd. De vier culturen die Handy onderscheidt zijn dan ook sterk gebaseerd op het basiswerk van Mintzberg die komt tot een beperkt aantal organisatievormen (configuraties).

1. TAAKCULTUUR  →  project/matrix organisatie; organisaties met een taakcultuur zijn prestatie- en resultaatgericht. Medewerkers zijn ervaren professionals en zijn gericht op het oplossen van problemen. Resultaten zijn belangrijker dan regels of machtsverhoudingen. Een taakcultuur zie je veel terug in project- en matrixorganisaties waarbij resultaten en samenwerking belangrijker zijn dan regels en hiërarchische verhoudingen. De macht is gedecentraliseerd en ligt bij de professionals. Belangrijke waarden in deze organisatie zijn dan ook:  

• Resultaatgericht
• Samenwerking
• Professionaliteit
• Zelfstandigheid
• Vertrouwen
• Flexibiliteit 

2. MACHTSCULTUUR  →  ondernemende organisatie; organisaties met een machtscultuur vind je vooral terug bij de ondernemende organisatie. De ondernemende organisatie kent een simpele en platte structuur. Door de platte organisatie is de organisatie in staat snel in te springen op kansen en risico's die zich voordoen. De medewerker voert de opdrachten van de ondernemer uit. Overtuigingen, normen en waarden die aan de machtscultuur ten grondslag liggen zijn: 

• Direct toezicht (hiërarchisch)
• Flexibiliteit
• Loyaliteit
• Niet zelfstandige medewerkers
• Samenwerking
• Weinig regels en procedures 

De machtscultuur blijkt in de praktijk een belangrijkste succesfactor voor kleine organisaties. Alles staat of valt met de ideeën van de ondernemer over de markt, de werkprocessen en de manier waarop de ondernemer de medewerkers aanstuurt. De machtscultuur gaat knellen als de organisatie groter wordt. De ondernemer kan niet meer alles overzien en zal de organisatie gaan formaliseren. De machtscultuur gaat dan knellen. Vaak zie je dan dat de machtscultuur zich langzaam transformeert in een andere cultuur. 

3. PERSOONSCULTUUR  →  professionele organisatie; in de persoonscultuur staat het individu centraal. Medewerkers vinden zichzelf belangrijker dan de organisatie. Normale hiërarchischte structuren of het voorschrijven van regels en procedures werken niet in deze organisatievorm, behalve als er sprake is van wederzijdse instemming. Elementen van een persoonscultuur vind je in organisaties waar de inhoudelijk specialist zich niet laat aansturen door 'het management'. Belangrijke waarden in een persoonscultuur zijn:

• Professionaliteit
• Zwakke samenwerking
• Taakspecialisatie
• Eigenwijs(heid)
• Onafhankelijkheid
• Zelfstandigheid 

In de meest zuiver vorm kom je de personeelscultuur niet tegen. Een organisatie waarin het individu belangrijker is dan de organisatie is geen lang leven beschoren. Dat neemt niet weg dat je elementen van deze persoonscultuur wel tegen komt in meer professionele organisaties. In dit type organisaties werken specialisten die professionele macht hebben en zich door anderen niet de wet laten voorschrijven. Denk daarbij aan ziekenhuizen, universiteiten of samenwerkingsverbanden tussen architecten. Waar continu sprake is van een machtsstrijd tussen management en de specialisten.   

4. ROLCULTUUR  →  bureaucratische organisatie; de rolcultuur wordt getypeerd als een bureaucratische organisatie die bekend staat om haar (strenge) regels, verplichtingen, afspraken en procedures. Er is sprake van een duidelijke hiërarchie, standaardisatie van producten en processen. Coördinatie van werkzaamheden vindt plaats door plannen, procedures en werkinstructies (en niet zozeer door samenwerking). Belangrijke kenmerken van deze organisatie zijn dan ook: 

• Sterke hiërarchie
• Veel regels en procedures
• Zwakke samenwerking
• Taakspecialisatie
• Standaardisatie van producten en processen
• Medewerkers hoeven niet zelf na te denken 

De rolcultuur vind je vooral terug in bureaucratische organisaties. Door standaardisatie van producten en processen worden in de bureaucratische organisaties efficiencyvoordelen behaald en wordt gelijkwaardigheid van omgang met klanten of burgers afgedwongen. Deze laatste is de reden dat overheidsorganisaties vaak een bureaucratisch karakter hebben. Dit om willekeur en vriendjespolitiek te voorkomen. Met als keerzijde dat bureaucratische organisaties niet flexibel zijn.

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. En dat deze veronderstellingen ogenschijnlijk tegengesteld (paradoxaal) zijn. Zo lijken de overtuigingen, normen en waarden die ten grondslag liggen aan een taakcultuur haaks te staan op de overtuigingen, normen en waarden van de rolcultuur. En die van een machtscultuur ten opzichte van een persoonscultuur. Handy stelt dat alle culturen succesvol kunnen zijn afhankelijk van de strategie en structuur van de organisatie. 

3c   Meten van Cultuur

Hoe meet je een ongrijpbaar begrip als organisatiecultuur? In de afgelopen decennia is een verscheidenheid aan instrumenten ontwikkeld waarmee organisatiecultuur gemeten dan wel beschreven kan worden. Deze instrumenten zijn gebaseerd op grofweg twee vormen van onderzoek: 

• Kwantitatief onderzoek; bij kwantitatief onderzoek staat het verzamelen van een grote hoeveelheid numerieke data (getallen) centraal. Denk daarbij aan het uitvoeren van enquêtes met meerkeuzevragen. Bij kwantitatief onderzoek ligt de nadruk bij het verzamelen, de analyse en het interpreteren van data centraal. Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI-model) dat hieronder wordt toegelicht is een kwantitatief onderzoeksmodel en wordt binnen Nederland het meest gebruikt om de organisatiecultuur van een organisatie in kaart te brengen.

• Kwalitatief onderzoek; bij kwalitatief onderzoek ligt de nadruk niet op het het verzamelen van getallen, maar op woorden. Kwalitatief onderzoek is subjectiever en vaak voor meerdere mogelijkheden interpreteerbaar. Bij kwalitatief onderzoek wordt op basis van de eerste waarnemingen hypothesis opgesteld die in de volgende fase van het onderzoek getoetst worden. In het geval van cultuuronderzoek vindt deze veelal met interviews plaats. Kwalitatief onderzoek vergt veel kennis en kunde van de onderzoeker. 

Schein, één van de grote goeroes op het gebied van organisatiecultuur, heeft grote bezwaren tegen kwantitatief onderzoek om de cultuur van een organisatie te doorgronden. Het afnemen van enquêtes geeft volgens Schein alleen inzicht in de zichtbare aspecten van cultuur. Kwantitatief onderzoek geeft volgens Schein geen inzicht in de normen, waarden en overtuigingen die aan deze zichtbare uitingen van cultuur ten grondslag liggen. Toch wordt in de praktijk het OCAI-model veel gebruikt om de cultuur van een organisatie te beschrijven. Waarschijnlijk omdat kwalitatief onderzoek waar Schein voorstander van is nogal subjectief en tijdrovend is. Het lijkt mij logisch om bij cultuuronderzoek zowel kwantitatieve als kwalitatieve elementen te gebruiken. Waarbij aan de uitkomsten van het kwantitatieve onderzoek (enquêtes) verdere duiding wordt gegeven door kwalitatief onderzoek (interviews). 

3d   Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Het Organizational Culture Assessment Instrument is een quick scan waarmee je de cultuur van een organisatie snel in kaart brengt. Het instrument meet op een vrij eenvoudige wijze aan de hand van stellingen welke cultuurtype dominant is binnen een organisatie en/of bedrijf. Op basis van het Concurrerende Waardenmodel van Quinn worden de volgende cultuurtypen onderscheiden: de familiecultuur, de innovatieve cultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur.  Op basis van de scan wordt duidelijk: 

• Welke type cultuur dominant is binnen jouw organisatie (familie, innovatie, markt...)
• Hoe sterk de cultuur is
• Verschil in cultuur tussen verschillende afdelingen
• Verschillen tussen de huidige en gewenste cultuur (veranderopdracht)

Het OCAI-model is gebaseerd op het Concurrerende Waardenmodel van Cameron & Quinn. De quick scan bestaat uit vragenlijsten waarmee de respondenten zes cultuuraspecten van hun eigen organisatie beoordelen. Elke vraag weerspiegelt één van de zes cultuuraspecten van het OCAI-model. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken, A, B, C en D. Over de vier uitspraken dienen 100 punten te worden verdeeld, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij de organisatie. Uitspraken die het beste passen bij de organisatie krijgen de meeste punten. In onderstaande tabel zijn de (fictieve) scores van de gemeente Rotterdam ingevuld.

In het scoreformulier neem je de scores uit de vragenlijst over. Om tot een totaal te komen tel je de scores (per kolom) bij elkaar op en deel je deze score door zes. Je krijgt dan in het voorbeeld van de gemeente Rotterdam de volgende uitkomst. Door de uitkomst in een spindiagram te zetten wordt direct duidelijk wat de dominante organisatiecultuur is binnen de gemeente Rotterdam.

Het spindiagram geeft inzicht in de wijze waarop de gemeente Rotterdam functioneert en wat de belangrijkste kernwaarden van de gemeente zijn. In het fictieve voorbeeld is de familiecultuur de dominante cultuur binnen de gemeente Rotterdam. Maar heeft de gemeente ook kenmerken van een hiërarchische- en markcultuur. Daarentegen heeft de gemeente weinig innovatieve cultuurelementen in zich. Naast het duiden van de organisatiecultuur kun je nog veel meer met het OCAI-model. Je kunt vaststellen of de zes cultuurdimensies consistent met elkaar zijn, je kunt de cultuurverschillen tussen afdelingen in kaart brengen. Of je kunt de huidige cultuur tegen de wenselijke cultuur afzetten om de veranderopgave vast te stellen.