Er zijn vele manieren (aanpakken) om te veranderen. je kunt een verandering vanuit een machtspositie doordrukken. Je kunt de mensen in de organisatie overtuigen of met behulp van beloning beïnvloeden. Of leg je de verantwoordelijkheid van een verandering bij de zelfsturende teams? Om de verschillende manieren van veranderen te verduidelijken onderscheidt De Caluwé vijf clusters van verandermanieren: 

• Geeldrukdenkers; bij geeldrukdenkers wordt verondersteld dat mensen pas veranderen als je rekening houdt met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen bereikt moeten worden en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.

• Blauwdrukdenkers; bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De traditionele projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij het resultaat en de weg er naar toe goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak.

• Rooddrukdenkers; bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’ (door demotie, slechte beoordeling).

• Groendrukdenkers; bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om een andere manier van doen te leren.

• Witdrukdenkers; bij witdrukdenkers is het beeld dat alles autonoom, als vanzelf in verandering is. Panta rhei: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Leiderschap (management) stuurt door zingeving te creëren. Zingeving is sturend voor de verandering.

Waarom denken in kleuren?

Het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. Zodat de veranderaar bewust kiest voor een bepaalde veranderaanpak die past bij het soort verandering, het type organisatie en de heersende organisatiecultuur. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

Elke cluster (kleur) van verandermanieren kent haar eigen principes en uitgangspunten. Die te herleiden zijn naar het mensbeeld dat iemand heeft. De blauwdrukdenkers geloven bijvoorbeeld in de maakbaarheid van een organisatie. Als je een goed plan hebt en je zet de mensen onder druk dan volgt de verandering van zelf. Bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren dicht tegen elkaar aan. Als je mensen uitdaagt om te leren dan zal de verandering vanuit de mens zelf komen. Het moge duidelijk zijn dat een verkeerde (kleur) veranderaanpak een verandering frustreert en zelfs teniet kan doen.

Theoretische onderbouwing

De vijf verschillende kleuren staan voor de wijze waarop veranderingen worden ervaren en de favoriete manier waarin men in veranderingen deelneemt. De vijf kleuren kunnen worden gerelateerd aan theorieën van andere onderzoekers. Het groendrukdenken is verwant aan de action-learning-theorieën, de PDCA-cyclus van Deming en Kolb’s leercyclus. Het witdrukdenken is gebaseerd op “panta rhei” (= alles stroomt). Het geeldrukdenken gaat uit van machtsdenken en baseert zich op denkbeelden van o.a. Morgan die de politieke metafoor van organisaties benoemt als een plek waar belangen, macht en conflicten een dominante rol spelen. Het blauwdrukdenken is schatplichtig aan Morgan, die evenals Mintzberg, een organisatie als machinemetafoor benoemde. En het rooddrukdenken sluit aan bij de X/Y-theorie van McGregor. Beloon de Y-mens en bestraf de X-mens. Ook Maslow in zijn behoeftetheorie laat groei/verandering zien, nadat behoeftes zijn ingevuld (beloond).

Andere Veranderaanpakken

Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden naast de traditionele aanpak van Kotter de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

 

1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.

2. Traditionele Veranderaanpak van Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek "Leiderschap bij verandering". In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.

3. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.

4. Verander strategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken.