Soort Verandering & Organisatie
De veranderstrategieën van Berenschot zijn gebaseerd op verandertrajecten bij een 11-tal grote Nederlandse organisaties. De best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Berenschot maakt onderscheid tussen warme en koude veranderingen en tussen koude en warme organisaties.
- Koude verandering; is een organisatieverandering die ontstaat uit een crisissituatie. Voorbeelden zijn een aankomend faillissement, het verlies van een grote klant of het gebrek aan onderscheidend vermogen.
- Warme verandering; is een verandering zonder hoge noodzaak. Een warme verandering komt voort uit de eigen ambitie van de organisatie. Er is min of meer sprake van een lerende organisatie.
- Koude organisatie; is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. De typering koud wordt hier niet als een oordeel bedoeld. Koude organisaties zijn niet beter of slechter dan warme organisaties.
- Warme organisatie; is een organisatie waar sociale cohesie en samenwerking centraal staan. Intrinsieke betrokkenheid van de mensen is de drijvende kracht achter de organisatie. Zelfsturing is belangrijker dan sturing door het management.
Veranderstrategieën
De combinatie van het soort verandering en het soort organisatie vraagt om een eigen veranderaanpak c.q. strategie. Wanneer het type verandering en het soort organisatie bekend is, kan de meest passende veranderstrategie worden gekozen.
- Interventiestrategie; in koude organisaties ligt het voor de hand om een crisissituatie met een Rapid Intervention Force op te lossen. De Rapid Intervention Force grijpt snel in door het opstellen van concrete doelen, regels en instructies. Waarna het gewenste gedrag in de formele structuren en systemen (zoals beloningssysteem) wordt verankerd.
Transformatiestrategie; in warme organisaties wordt bij een crisissituatie een beroep gedaan op het zelf oplossend vermogen van de teams. Bij deze veranderaanpak ligt de nadruk op beïnvloeding van het verandervermogen, motivatie van de mensen en het stimuleren van de samenwerking.
- Implementatiestrategie; in koude organisaties wordt bij warme veranderingen gebruik gemaakt van de traditionele veranderaanpak. De visie van het topmanagement wordt op gestructureerde wijze vertaald naar structuur, systemen en processen. Waarbij de traditionele veranderaanpak van diagnose, ontwerp en implementatie centraal staat.
- Vernieuwingsstrategie; in warme organisaties komen warme veranderingen vanzelf tot stand. De lerende organisatie streeft steeds naar verbetering en is met gemotiveerde medewerkers en samenwerking in staat om deze verbeteringen gestalte te geven. Deze strategie is erop gericht om het leerproces van mensen binnen de organisatie te faciliteren.
Uiteraard geldt ook hier weer dat geen veranderproces gelijk is; er is geen strategie de beste. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft de Verandermatrix goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken.
Andere Veranderaanpakken
Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden naast de Veranderkwadranten van Berenschot de volgende veranderaanpakken onderscheiden:
- Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.
- Kleurendenken van de Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven.
De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.
- Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.
- Traditionele Veranderaanpak Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek "Leiderschap bij verandering". In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.
Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken.