Op zoek naar de juiste balans!

Een manager gebruikt verschillende instrumenten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van sturingsinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Dit alles om zo de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Waarbij de manager een balans zoekt tussen de instrumentele- en mensgerichte sturingsinstrumenten. 

1   Waarom is Sturing nodig?

Als eigenaar of bestuurder van een organisatie kun je niet overal in het bedrijf aanwezig zijn. Dan bestaat het risico dat er door medewerkers beslissingen worden gemaakt of handelingen worden uitgevoerd die niet in het belang zijn van de organisatie. Doordat de eigenaar of bestuurder niet over de schouder van alle medewerkers mee kan kijken kent de eigenaar/bestuurder de volgende zogenaamde 'controleproblemen':

• Mensen maken fouten
• Mensen streven eigen belangen na
• Mensen beschikken niet over de benodigde kennis en kunde
• Mensen weten niet wat ze moeten doen
• Mensen zijn niet altijd gemotiveerd

Je kunt en wilt als eigenaar of bestuurder niet alle beslissingen en handelingen van medewerkers controleren. Maar je wilt ook voorkomen dat verkeerde beslissingen of handelingen ten koste gaan van de doelstellingen van de organisatie. Of nog erger, leiden tot faillissement van je bedrijf. Zie hier het beheersingsvraagstuk (of control vraagstuk) waarvoor eigenaren en bestuurders staan. 

2   Gereedschapskist van de Manager

De manager kan verschillende instrumenten inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Of het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. We onderscheiden daarbij de zogenaamde mensgerichte- en instrumentele sturingsinstrumenten. 

• Mensgerichte Sturinginstrumenten, de zogenaamde soft controls, zijn sturingsinstrumenten die invloed hebben op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij mensgerichte sturingsinstrumenten ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie. Sturingsinstrumenten zoals:

• Stijl van Leidinggeven
• Voorbeeldgedrag
• Verandering van Organisatiecultuur
• Persoonlijke aandacht
• Goede Arbeidsvoorwaarden
• Opleiden en Trainen

• Instrumentele Sturingsinstrumenten; bij mensgerichte sturingsinstrumenten wordt een omgeving gecreëerd waarbij medewerkers uit zichzelf gedrag gaan tonen en handelingen gaan uitvoeren die in het belang zijn van de organisatie. Bij instrumentele stuurinstrumenten, de zogenaamde hard controls, worden door organisaties maatregelen genomen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen. Zo wordt met behulp van werkinstructies op detailniveau duidelijk welke handelingen van de medewerkers worden verwacht. En door het afsluiten van de voorraadkast wordt ongewenst gedrag als diefstal bemoeilijkt. 

• Jaarplannen en Managementrapportages
• Werkinstructies
• Rollen, taken en verantwoordelijkheden
• Beveiliging
• Interne Controles
• Procesbeschrijvingen 

3   Ontwerpvariabelen

Het moge duidelijk zijn dat de manager kan putten uit een breed scala aan instrumenten om richting te geven aan de organisatie, de processen en haar medewerkers. Maar voor welke instrumenten kiest de manager? En legt de manager de nadruk op de mensgerichte- of instrumentele sturingsinstrumenten? Er bestaat helaas geen kookboek of handleiding voor een excellente aansturing van een organisatie. Voor welke sturingsinstrumenten de manager kiest is afhankelijk van een aantal factoren:

1. Missie, visie en strategie; het management zet instrumenten in om de doelstellingen te realiseren. De missie, visie en strategie zijn dan ook richtinggevend voor de instrumenten die de manager in wil zetten. Voor strategie als first mover met productdifferentiatie zet de manager andere instrumenten in dan bij een strategie van massaproductie in een relatief stabiele omgeving. Zo ligt bij massaproductie de nadruk op bijvoorbeeld standaardisatie van producten en processen. Terwijl bij productdifferentiatie de nadruk ligt op een decentrale organisatiestructuur en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.

2. Aard van het bedrijfsproces; in de literatuur wordt de aard van het bedrijfsproces als belangrijkste ontwerpvariabele voor een managementcontrolsysteem beschouwd. Zo geeft Merchant aan dat de inrichting van een besturingssysteem afhankelijk is van (1) de mate waarin de resultaten meetbaar zijn en (2) de mate waarin duidelijk is welke acties van het personeel wordt verwacht. Zo wordt duidelijk op welke instrumenten in het managementcontrolsysteem de nadruk moet worden gelegd. Zo zal een universiteit bij de aansturing van haar docenten de nadruk leggen op Personnel controls zoals selectie, sociale controle, organisatiecultuur, opleiding en dergelijke. En minder op Action en Result controls.  

3. Mensbeeld; een belangrijk factor bij het inrichten van het managementcontrolsysteem is het mensbeeld dat het management heeft. Bij een positief mensbeeld, medewerkers werken naar eer en geweten en streven daarbij naar het goede, ligt de nadruk op het gebruik van soft-controls. Bij een negatief mensbeeld, medewerkers streven vooral hun eigen belang na, zal de nadruk binnen het management control systeem liggen op hard controls. Dan zullen meer repressieve beheerinstrumenten als interne controles, werkinstructies en functiescheiding gehanteerd worden.

4. De marktomstandigheden; is ook een belangrijke ontwerpvariabele voor het managementcontrolsysteem. Het gaat hier om de marktverhoudingen, de macht van de afnemers en de toeleveranciers, vraag en aanbod van producten, bewegelijkheid van de markt, de dreiging van substituten en nieuwkomers etc. Hoe dynamischer en complexer de markt hoe flexibeler de organisatie moet zijn. Wat pleit voor een meer gedecentraliseerde organisatie.

5. De grote van de organisatie; het moge duidelijk zijn dat de grote van een organisatie ook bepalend is voor welke instrumenten de manager wil inzetten. Zo zijn vormen van directe sturing in grote organisaties niet meer mogelijk. Hiervoor zullen andere instrumenten zoals standaardisatie van processen of prestatiemanagement voor in de plaats komen. En worden er hogere eisen gesteld aan de informatievoorziening en de planning en controlcyclus. 

6. Geografische spreiding van de activiteiten; als de activiteiten van een organisatie verspreid zijn over meerdere landen dan stelt dit specifieke eisen aan het managementcontrolsysteem. Het hoofdkantoor is minder goed op de hoogte van lokale marktomstandigheden en de cultuur van het land. Verder is bijvoorbeeld ook management bij walking around niet meer mogelijk. Daarom wordt in het geval van geografische spreiding van activiteiten veelal gekozen om het management op de locaties aan te sturen op basis van prestatiemanagement.

7. Het gemiddelde opleidingsniveau van de medewerkers; hier wordt verondersteld dat hoe hoger het opleidingsniveau van de medewerker hoe belangrijker het wordt om ruimte te creëren voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. In organisaties met een hoog opleidingsniveau ligt de nadruk veelal meer of soft controls om zo de medewerkers te stimuleren en motiveren om daarmee de prestaties te verbeteren. 

8. De Omgeving; een belangrijke ontwerpvariabele is de politieke, economische en sociale context waarin de organisatie opereert. Met behulp van een PEST-analyse kun je de kansen en bedreigingen van de omgeving op een gestructureerde manier in kaar brengen. Zodat de organisatie bij het ontwerp van de organisatie daarmee rekening kan houden. 

Hierboven zijn de belangrijkste factoren beschreven die bepalen welke (sturings)instrumenten de manager zal inzetten voor het realiseren van de doelstellingen. Maar er zijn natuurlijk nog meer variabelen die de inrichting van je besturingsmodel (managementcontrolsysteem) bepalen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de cultuur of structuur van de organisatie. En natuurlijk zal de ervaring, kennis en persoonlijke voorkeuren van de manager zelf een belangrijk factor zijn voor welke sturingsinstrumenten hij of zij wil inzetten.

4   Sturingsfilosofie

Op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur de sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten.

• Visie op Management; een besturingsfilosofie bevat vaak een uitgangspunt die verwijst naar de manier waarop het management èn de medewerkers worden aangestuurd. Afhankelijk van het mensbeeld dat het (top)management van de mens (medewerker) heeft wordt in de aansturing van de medewerkers voor een meer mensgerichte- of taakgerichte managementstijl gekozen. Vaak worden in de sturingsfilosofie ook nog andere managementconcepten opgenomen voor de aansturing van de organisatie. Die vaak een specifiek onderdeel van het managen benadrukken. Denk daarbij aan begrippen als zelfsturing, resultaatgericht management, integraal management, etc.

• Visie op Mens en Cultuur; een besturingsfilosofie bevat vaak ook één of meerdere uitgangspunten die gericht zijn op de medewerker en de organisatiecultuur van de organisatie. Hier wordt duidelijk wat de medewerker van de organisatie mag verwachten. En wat de organisatie van de manager en de medewerker verwacht. In sommige organisaties wordt er aan de besturingsfilosofie een expliciete lijst met kernwaarden toegevoegd. In deze lijst staan de belangrijkste waarden van de organisatie toegelicht. De lijst met mogelijke kernwaarden is onuitputtelijk. Veelgebruikte termen zijn waarden als professionaliteit, respect, integriteit, duidelijkheid, elkaar aanspreken, samenwerken, etc..

• Visie op de organisatie en haar processen; een besturingsfilosofie bevat vaak ook één of meerdere uitgangspunten die gericht zijn op de inrichting van de organisatie en haar processen. Veelal worden hier op hoofdlijnen de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd. En of een organisatie functioneel, geografische of procesgericht is ingericht. Verder wordt er veelal ingegaan op de automatiseringsgraad, de wijze van dienstverlening en op de eenheid van besturing & beleid. 

In de besturingsfilosofie worden (op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie) de basisprincipes van het bestuur  over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten vastgelegd. Hier vind je een Voorbeeld Sturingsfilosofie van de gemeente Apeldoorn. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt.

5   Wat is een Managementcontrolsysteem?

Het creëren van een managementcontrolsysteem (of stelsel van beheersmaatregelen) is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturings(beheers)instrumenten. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem (MCS) bestuurders één kader voor de aansturing van de organisatie. 

• Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen. 

• Vijf Niveaus van Organisatiebeheersing; op deze pagina wordt duidelijk of uw organisatie 'in control' is of niet. Met behulp van het groeimodel van House of Control worden 5 niveaus van 'control' beschreven. En kunt u op basis van de doelstellingen en strategie van uw strategie bepalen of u 'in control' bent of niet.

• Is jouw organisatie 'In Control'?; op deze pagina wordt het containerbegrip 'In Control' gedefinieerd. Verder wordt duidelijk wat de functie van control precies is en hoe control bijdraagt aan de beheersing van de onzekerheden in en buiten de organisatie. Ook worden aanpalende begrippen als beheersing, in control zijn en goed bestuur toegelicht en met elkaar in relatie gebracht.