Op zoek naar de juiste balans!

Een manager is op zoek naar (beheers)instrumenten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van sturingsinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Dit alles om zo de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Hieronder is een lijst van de meest voorkomende instrumenten weergegeven. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de zogenaamde mensgerichte sturingsinstrumenten (soft controls) en de instrumentele sturingsinstrumenten (hard controls). 

Mensgerichte stuurinstrumenten

Soft controls zijn sturingsinstrumenten die invloed hebben op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij mensgerichte sturingsinstrumenten ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie.

1. Stuur door .... Persoonlijke aandacht; wellicht het meest onderschatte sturingsinstrument van de manager. Uit onderzoek blijkt dat oprechte interesse van de manager in het wel en wee van de medewerker door de medewerker enorm wordt gewaardeerd. Waardoor de medewerker een positieve houding heeft ten opzichte van de manager en daardoor sneller geneigd is om de ideeën, instructies en aanwijzingen van de manager uit te voeren. Wees je er overigens van bewust dat gespeelde interesse juist het tegenovergestelde effect heeft.

2. Stuur door .... Stijl van leidinggeven; afhankelijk van het vertrouwen in de medewerkers, de grote van de organisatie, de aard van de werkzaamheden wordt gekozen voor (of ontstaat) een bepaalde managementstijl. Maar wees je ervan bewust dat taakgericht leidinggeven, zelfsturing, direct toezicht, of coachend leidinggeven allemaal een eigen effect hebben op de motivatie en inspiratie van de medewerker. 

3. Stuur door .... Voorbeeldgedrag; Practise what you preach! Medewerkers willen best handelen naar wat de organisatie van hen verwacht. Maar dan moet het management wel het goede voorbeeld geven. Als medewerkers geen relatiegeschenken mogen aannemen en het management accepteert bijvoorbeeld wel snoepreisjes dan zetten de medewerkers hun vraagtekens daarbij. Met mogelijke consequenties van dien. 

4. Stuur door .... Instroom, Doorstroom en Uitstroom; door het aannemen van mensen haal je specifieke kennis of vaardigheden binnen de organisatie die passen bij het door de manager gewenste gedrag. Het doorstroombeleid heeft ook effect op het gedrag van mensen. Zet mensen op posities waar hun kennis en vaardigheden tot hun recht komen. En medewerkers die niet (meer) passen qua ervaring, kennis en vaardigheden zet je ergens anders in binnen de organisatie of laat je uitstromen. 

5. Stuur door .... Verandering van de Organisatiecultuur; stuur op de kernwaarden van de organisatie. Hert sturen op normen en waarden is wellicht het sterkste sturingsinstrument binnen een organisatie. Dit omdat medewerkers vanuit gedeelde normen en waarden handelen. Eventueel afwijkend gedrag wordt gecorrigeerd door sociale controle. Het veranderen van de organisatiecultuur is echter zeer lastig en een weg van de lange adem. 

6. Stuur door .... Elkaar aan te spreken; als medewerkers elkaar (en het management) aanspreken bij ongewenst gedrag (ongeoorloofd ziek, bij slecht presteren of bij het niet nakomen van afspraken) dan heeft de organisatie een intrinsiek zelf reinigend vermogen. Het beïnvloedt het gedrag van medewerkers en daarmee de wijze waarop ze handelen.

7. Stuur door .... Opstellen Missie, visie & strategie; geven de ontwikkelrichting van de organisatie weer. Het geeft daarmee richting aan het handelen van het management en de medewerkers. Een goede missie en visie is zeer krachtig. Door het creëren van een gezamenlijk toekomstbeeld waarin de medewerkers zich herkennen ontstaat een voedingsbodem voor grote successen. Denk bijvoorbeeld aan commerciële organisaties als Apple of Tesla of aan ideële organisaties als Greenpeace of Amnesty International. 

8. Stuur door .... Goede Arbeidsvoorwaarden; als medewerkers ontevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden heeft dit gevolgen voor de motivatie. Als de voorwaarden te goed zijn creëer je als organisatie een 'gouden kooi' waar mensen niet uit willen. Wat slecht is voor de in- en uitstroom in de organisatie. Zoek dus een balans in het arbeidsvoorwaardenpakket die recht doet aan de interne en externe omstandigheden. 

9. Stuur door .... Opleiden en trainen; het opleiden en trainen van medewerkers draagt bij aan hun persoonlijke groei wat veelal een motiverende werking heeft. Tegelijkertijd hebben opleidingen en trainingen invloed op het handelen van de medewerkers omdat zij als gevolg van meer kennis en verbeterende competenties dagelijkse werkzaamheden anders zullen benaderen. 

10. Stuur door .... Persoonlijke groei; de mogelijkheid tot persoonlijke groei is een belangrijke factor voor de motivatie van medewerkers. Als er goede carrière kansen zijn, mogelijkheden om zich te specialiseren of unieke ervaring op te doen dan heeft dit een motiverende werking op medewerkers en zullen ze eerder geneigd zijn om het gewenste gedrag ook daadwerkelijk te tonen. 

11. Stuur door .... Plannings-, Functionerings- en Beoordelingsgesprekken; maak gebruik van individuele werkplannen waarin duidelijk wordt wat je van de medewerker verwacht. Monitor de voortgang en bespreek deze in functioneringsgesprekken. Benoem ontwikkelpunten en vraag hoe je de medewerker hierin kan ondersteunen. Sluit de cyclus af met een meer formeel beoordelingsgesprek. Al dan niet gekoppeld aan de beloningsstructuur.

12. Stuur door .... Belonen en straffen; het belonen van goed gedrag en het straffen van ongewenst gedrag is een belangrijk onderdeel van management control. Voor alle organisatieleden wordt duidelijk welke gedrag van hen wordt verwacht. En als ze dat gedrag vertonen wordt dat ook nog eens beloond. Zo krijgen verkopers hogere bonussen naarmate ze meer omzet genereren. Kanttekening daarbij is dat deze vormen van beloning tot perverse prikkels kunnen leiden.

Instrumentele sturingsinstrumenten

Bij mensgerichte sturingsinstrumenten wordt een omgeving gecreëerd waarbij medewerkers uit zichzelf gedrag gaan tonen en handelingen gaan uitvoeren die in het belang zijn van de organisatie. Bij instrumentele stuurinstrumenten worden door organisaties maatregelen genomen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen. Zo wordt met behulp van werkinstructies op detailniveau duidelijk welke handelingen van de medewerkers worden verwacht. En door het afsluiten van de voorraadkast wordt ongewenst gedrag als diefstal bemoeilijkt. 

13. Stuur door ..... Jaarplannen & Managementrapportages; de jaarplannen en de managementrapportages vormen de basis van de planning- & controlcyclus. De managementrapportages laten zien in hoeverre de doelstellingen, zoals opgenomen in het jaarplan, worden gerealiseerd. Afwijkingen worden toegelicht. En er worden indien nodig acties geformuleerd om bij te sturen. Daarmee heeft de planning- en controlcyclus direct invloed op het gedrag van het management en de medewerkers.

14. Stuur door .... Kritische succesfactoren en een Balanced Scorecard; om daadwerkelijk te kunnen sturen worden doelstellingen vertaald in kritische succesfactoren. Waarvan vervolgens weer prestatie-indicatoren worden afgeleid. Die worden voorzien van een norm zodat de uitvoering en de norm vergeleken kunnen worden. Door het meetbaar maken van doelstellingen wordt sneller duidelijk of en waar (bij)sturing nodig is. 

15. Budgetteren; het toekennen van budgetten aan afdelingen is een belangrijk coördinatiemechanisme. Door het toekennen van budgetten geeft het management aan welke activiteiten uitgevoerd moeten worden (en welke niet). Budgetteren is daarom ook een belangrijk instrument binnen een management control systeem. 

16. Stuur door .... Organisatiestructuur; de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deze deeltaken plaatsvindt is een belangrijk sturingsinstrument. Het heeft namelijk te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en  werknemers. Een organisatiestructuur is dus heel bepalend voor welke werkzaamheden een medewerker wel én niet mag uitvoeren.

17. Stuur door .... Rollen, taken & verantwoordelijkheden; door de werkzaamheden binnen een organisatie op te delen in rollen en taken wordt voor iedereen duidelijk wat van hen wordt verwacht en wat je van de anderen voor gedrag mag verwachten. Een goede taakomschrijving is dan ook een belangrijk beheersinstrument.

18. Stuur door .... Processen & Procedures; binnen een organisatie worden activiteiten geordend in processen om zo efficiënter en effectiever met de middelen om te gaan. Met behulp van processen worden activiteiten gestandaardiseerd. Standaardisatie van processen heeft dus direct effect op het handelen en gedrag van medewerkers.

19. Stuur door .... Functiescheiding; dit houdt in dat binnen een proces de beschikkende, bewarende, registrerende, controlerende en uitvoerende werkzaamheden worden onderscheiden en toebedeeld aan verschillende personen binnen dat proces. Dit om bijvoorbeeld fraude tegen te gaan. Zo mag een inkoopmedewerker nooit én de inkoop doen, én de goederen in ontvangst nemen én de leverancier betalen.

20. Stuur door .... Werkinstructies; instructies zijn de meest directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Waarbij het zowel kan gaan om een globale taakomschrijving als om een gedetailleerde instructie zoals bij het gebruik van computersystemen vaak het geval is. Zo bestaat er in de bouwsector de instructie dat op bouwlocaties altijd een veiligheidshelm en veiligheidsschoenen gedragen moet worden. Er staat vaak zelfs een straf op wanneer dit gewenst gedrag wordt nagelaten.

21. Stuur door .... Interne Controles; is een beheersinstrument die achteraf controleert of de medewerkers zich hebben gehouden aan de procesafspraken of werkinstructies. De bevindingen van de betreffende controle worden veelal vastgelegd in een rapport en ter verbetering aangeboden aan het management. Die vervolgens het proces verder zal aanscherpen. 

22. Stuur door .... Automatisering; naast het behalen van efficiencyvoordelen heeft automatisering ook grote invloed op het gedrag van de medewerkers. Immers bij automatisering worden een aantal activiteiten niet meer door de medewerkers uitgevoerd. En voor die activiteiten die nog wel door medewerkers worden uitgevoerd bestaan vaak gedetailleerde werkinstructies om het computersysteem goed te kunnen gebruiken. Met het informatiseringstijdperk heeft management dan ook een andere invulling gekregen.

23. Stuur door .... Autorisaties; in computersystemen worden autorisaties geautomatiseerd vastgelegd. De medewerker kan alleen nog taken uitvoeren waartoe het bevoegd is. Bij inkoopapplicaties zie je bijvoorbeeld dat de procuratieregeling in de geautomatiseerde processen is verwerkt. Keurt een inkoper een factuur boven een bepaald bedrag goed dan zal deze automatisch ook de goedkeuring van het afdelingshoofd vragen. 

24. Stuur door .... Invoercontroles; een ander voordeel van geautomatiseerde systemen zijn de invoercontroles waardoor menselijke fouten minder snel worden gemaakt. Stel een bankmedewerker wil een lening afgeven van € 10.000. Maar doordat de medewerker vergeet de komma in te vullen ontstaat een bedrag van € 1.000.000. Met invoercontroles kunnen dit soort fouten voorkomen worden. 

25. Stuur door .... Beveiliging; door bijvoorbeeld ruimtes fysiek af te sluiten wordt mogelijk onbehoorlijk gedrag tegen gegaan. Het kan gaan om de kamer van de administrateur die de centrale kas beheerd tot de voorraadkast met kantoorbenodigdheden waarvan alleen de secretaresse de sleutel heeft. Of beveiliging van waardevolle of privacygevoelige informatie door gebruik van wachtwoorden. Beveiligen is een sterk beheersinstrument maar kan als het doorschiet tot een sfeer van onderling wantrouwen leiden. 

Een manager geeft richting aan de organisatie en haar processen. Het zijn echter niet de processen, systemen en managementrapportages MAAR de mensen die het werk uitvoeren. De uitdaging van elke manager is om een balans te vinden in de instrumenten die zij wil inzetten. Zodanig dat het management en de medewerkers hun werk effectief en doelmatig kunnen uitvoeren.

Perverse prikkels

De beheersinstrumenten zoals ze hierboven zijn opgesomd hebben allemaal als doel het richting geven aan de organisatie en haar processen en systemen. En bovenal om het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Wees u ervan bewust dat al deze instrumenten hun neveneffecten hebben. Bij te veel interne controles voelen mensen zich gecontroleerd wat ten koste van de motivatie kan gaan. En hoe gedetailleerder de werkinstructies zijn hoe minder de medewerkers zelf nog geneigd zijn om zelf na te denken. En natuurlijk het klassieke voorbeeld van perverse prikkels; de beloning van het management in aandelenopties. Managers richten zich dan te veel op het korte termijn resultaat en verliezen de lange termijn (de continuïteit van de organisatie) uit het oog. Met alle gevolgen van dien.

Management Control Systeem (MCS)

Het totaal van instrumenten die een manager inzet om richting geven aan de organisatie en haar processen noemen we besturingsmodel of managementcontrolsysteem (MCS). Het creëren van een managementcontrolsysteem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten. Het moge duidelijk zijn dat geen één managementcontrolsysteem (of besturingssysteem) hetzelfde is als een andere. Of dat de één beter is dan de andere. Er bestaat geen kookboek of handleiding voor een excellente aansturing van een organisatie. Hieronder wordt verder ingegaan op het begrip managementcontrolsysteem.

1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting dan wel beoordeling van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven. 

2. Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen. 

3. Effectiviteit MCS; om te bepalen of je 'In Control' bent zal je een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van een organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk uit welke elementen een managementcontrolsysteem is opgebouwd. En hoe je met instrumenten zoals de strategie, organisatiestructuur- en cultuur, risicomanagement en de planning- & controlcyclus vormt geeft aan het managementcontrolsysteem.

4. Bent u 'In Control'?; op deze pagina wordt het containerbegrip 'In Control' gedefinieerd. Verder wordt duidelijk wat de functie van control precies is en hoe control bijdraagt aan de beheersing van de onzekerheden in en buiten de organisatie. Ook worden aanpalende begrippen als beheersing, in control zijn en goed bestuur toegelicht en met elkaar in relatie gebracht.