Definite van 'In Control'
'In Control' zijn betekent dat je je eigen organisatie goed bestuurt. Organisaties zijn omgeven met interne en externe onzekerheden die de realisatie van de doelstellingen in gevaar brengen. Een organisatie is 'In Control' als ze deze onzekerheden onderkent en maatregelen neemt zodat de organisatie voorspelbaar wordt. Er zijn vele definities van het begrip control. Hieronder worden de meest voorkomende begrippen in deze definities opgesomd. De conclusie is dat 'control' gaat over:
- Realiseren van doelstellingen;
- Sturing;
- Effectieve en efficiënte processen;
- Gedragsbeïnvloeding;
- Maatregelen;
- Beheersen van risico's en onzekerheden.
Een organisatie is 'In Control' als een organisatie zodanig is ingericht dat de juiste discussie op het juiste moment op het juiste niveau wordt gevoerd zodat (indien nodig) bijgestuurd kan worden om zo de doelstellingen te realiseren. 'In Control' wil dus zeggen dat de organisatie zo is ingericht dat goed bestuur mogelijk is.
5 Niveaus van Volwassenheid
Het 'In Control' Volwassenheid Beheersmodel onderscheidt 5 verschillende niveaus waarin je als organisatie 'In Control' kunt zijn. Met dit model bepaal je of een organisatie 'In Control' is. Hoe hoger het niveau hoe efficiënter en effectiever de bedrijfsprocessen zijn ingericht. En hoe voorspelbaarder de organisatie wordt in het realiseren van haar doelstellingen. Het Beheersvolwassenheidsmodel beschrijft welke proceselementen ingericht moeten zijn bij elk van de vijf volwassenheidsniveaus.
- Sturing op incidenten: bij niveau 1 is er sprake van sturing op incidenten. Er zijn wel processen aanwezig. Maar deze processen zijn slecht gestructureerd en de uitkomst van deze processen is onvoorspelbaar. De organisatie reageert op incidenten. En de organisatie is waarschijnlijk goed in het 'blussen van brandjes'. De voorspelbaarheid of de organisatie haar doelstellingen gaat realiseren is echter laag. Bij niveau 1 is de organisatie 'Out of Control'.
- Sturing op processen: bij niveau 2 is sprake van standaardisatie van processen. ISO heeft haar intrede gedaan en er wordt gestreefd naar continue procesverbetering. Dit heeft als voordelen dat efficiencyvoordelen zich gaan voordoen en dat de kwaliteit van de producten wordt geborgd. Op niveau 2 van control is er echter nog geen sprake van een sterke relatie tussen deze processen en de strategie en doelstellingen van de organisatie.
Waardoor sturing op deze doelstellingen lastig wordt. Dus ook op niveau 2 is de organisatie 'Out of Control'.
- Sturing op Resultaten: bij niveau 3 staat de sturing op resultaten centraal. Je kunt als organisatie alleen 'In Control' zijn als je over een goede Plan-Do-Check-Act cirkel beschikt. Dat wil zeggen dat de strategie is vertaald in jaarplannen met concrete doelen (Plan). Zodat gedurende het jaar de uitvoering (Do) gemonitord (Check) kan worden zodat indien nodig bijgestuurd kan worden (Act). Zonder PDCA-cirkel is control niet mogelijk.
- Sturing op het Lerend Vermogen; bij niveau 4 is naast een effectieve planning- & controlcyclus ook sprake van een lerende organisatie. De organisatie stuurt op niveau 4 op het implementeren van de voorwaarden van een lerende organisatie. Niveau 4 van beheersing is noodzakelijk indien de strategie van de organisatie erop is gericht om snel in te kunnen spelen op een veranderde omgeving.
- Omgevingsgerichte sturing; op volwassenheidsniveau 5 wordt er naast de planning- en controlcyclus en een lerende organisatie expliciet gestuurd op beïnvloeding van de omgeving om zo de realisatie van de doelstellingen veilig te stellen. Dit kan gaan om (verticale of horizontale) samenwerkingsverbanden tot het beïnvloeden van beleidsmakers of andere stakeholders.
In Control of Out of Control?
Bij welk niveau in het Beheersmoel van House of Control ben je nu 'In Control'? De strategie van de organisatie bepaalt over welk niveau 'control' de organisatie moet beschikken om 'In Control' te zijn.
- Out of Control; bij niveau 1 en 2 is een organisatie 'Out of Control'. In de aansturing van de organisatie ligt de focus op het op orde krijgen van de interne organisatie.
De organisatie is niet in staat om te sturen op resultaten. De voorspelbaarheid van de organisatie is daarmee laag. De organisatie kan niet tijdig monitoren of de doelstellingen worden gerealiseerd. De organisatie is 'Out of Control'.
- In Control; niveau 3, het sturen op resultaten, is het minimale niveau van control waarover elke organisatie moet beschikken Of je daarmee als organisatie al 'In Control' bent hang af van de strategie van de organisatie. Bij massaproductie in een relatief stabiele markt volstaat een beheesniveau 3. De organisatie is dan 'In Control'. Is de strategie gericht op flexibiliteit of beïnvloeding van de omgeving dan moet de organisatie over respectievelijk niveau 4 of niveau 5 van 'control' beschikken om 'In Control' te zijn.
In de praktijk blijkt dat veel organisaties een niveau van 'control' hebben tussen niveau 2 en niveau 3 in. In dat geval bestaat er dus ruimte om het besturingssysteem verder aan te scherpen. Om zo als organisatie 'In Control' te komen en meer voorspelbaar te worden.
Effectiviteit Managementcontrolsysteem (MCS)
Om te bepalen of je nu 'In Control' bent zal je dus een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van een organisatie. Maar wat is een managementcontrolsysteem nu eigenlijk? En hoe bepaal je de effectiviteit ervan?
- Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting dan wel beoordeling van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven.
- Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken.
Begrippen als Levers of Control, Boundry systems, Cybernistisch beheersmodel, Result- , Ation-, Personell- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen (contingentiebenadering).
- Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en processen, regels en interne controles (hard controls).
- Effectiviteit Managementcontrolsysteem; om te bepalen of je nu 'In Control' bent zal je een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van jouw organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk uit welke elementen een managementcontrolsysteem is opgebouwd. En hoe je met instrumenten zoals de strategie, organisatiestructuur- en cultuur, risicomanagement en de planning- & controlcyclus invulling geeft aan het managementcontrolsysteem.
Werkwijze
Een beoordeling van de effectiviteit van een managementcontrolsysteem vindt nu plaats door de verschillende elementen van het managementcontrolsysteem afzonderlijk én in samenhang te toetsen aan de strategie en de belangrijkst ontwerpvariabelen van de organisatie. Klinkt ingewikkeld maar is het niet! Maar je moet er wel even de tijd voor nemen. Een goede analyse kosten minstens een paar weken de tijd.
De toetsing vindt plaats door deskresearch uit te voeren zoals het analyseren van jaarplannen, managementrapportages, strategische nota's, beleidsplannen, notulen van vergaderingen etc. En door het afnemen van interviews bij bestuurders, toezichthouders, management en(staf)medewerkers. Op die manier stel je vast of de bedrijfsprocessen effectief en efficiënt zijn ingericht. En van welk niveau van 'control' sprake is. Hier kun je een Scan 'In Control' uitvoeren om te bepalen of je organisatie 'In Control' is.