1   Sturingsfilosofie

a   Sturingsvariabelen

b   Visie op de mens, de organisatie en haar processen

c   Voorbeeld Sturingsfilosofie

2   Wat is een Besturingsmodel?

3   Voorbeeld Uitgewerkt Managementcontrolsysteem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De besturingsfilosofie van de gemeente Apeldoorn beschrijft de uitgangspunten waarop het management de organisatie en haar processen wil inrichten, het management de medewerkers wil aansturen en de omgeving wil beïnvloeden. De besturingsfilosofie moet bijdragen aan de realisatie van de missie en visie van de gemeente Apeldoorn.  Visie op Management; het management is de belangrijkste schakel tussen enerzijds het gemeentelijk bestuur (en de strategische doelen) en anderzijds de ambtelijke organisatie, haar processen en de medewerkers die invulling moeten geven aan deze doelen. Binnen de gemeente Apeldoorn wordt bij voorkeur de mensgerichte stijl van leidinggeven gehanteerd. Managers moeten ook meer taakgerichte stijlen van leidinggeven kunnen hanteren als de omstandigheden dit vereisen (= situationeel leiderschap). Voor het management van de gemeente Apeldoorn zijn de volgende principes leidend:     

• Resultaatgerichte sturing; het managementteam zorgt ervoor dat de doelstellingen van de organisatie centraal en integraal worden vastgesteld. Het gaat de gemeente Apeldoorn primair om het resultaat. Daarop wordt door het managementteam gestuurd.
• Management by Walking Around; managers sturen niet alleen de processen en medewerkers aan. Zij zijn vooral ook van de inhoud. Managers zijn daarom vaak te vinden op de werkvloer. Managers weten waarover ze praten wat de besluitvorming ten goede komt.
• Coachend leidinggeven; managers geven medewerkers de ruimte om de aan hen opgedragen taken naar eigen inzicht uit te voeren en moedigen de zelfstandigheid van medewerkers aan. Medewerkers worden hierdoor gestimuleerd om problemen zelf op te lossen en verantwoordelijkheid te nemen.  

Visie op Organisatie en haar Processen; eenheid van bestuur is een belangrijk uitgangspunt in de aansturing van de gemeente Apeldoorn. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk vastgelegd en als zodanig ook in de bedrijfsprocessen verankerd. In de visie op de aansturing van de organisatie en haar processen hanteert de gemeente Apeldoorn de volgende uitgangspunten:   

• Platte organisatie; de ambtelijke organisatie is een "platte" organisatie met maar drie lagen: (1) de gemeentesecretaris, (2) directeuren (samen vormen zij het managementteam) en (3) de afdelingen.
• Decentralisatie; taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden, waar mogelijk, zo laag mogelijk in de organisatie belegd. 
• Planning en controlcyclus; de processen binnen de organisatie willen we beheersen. Dat betekent dat zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau een planning & control cyclus wordt toegepast (plannen, uitvoeren, tussentijds rapporteren, verantwoorden en bijstellen).
• Beleidsevaluatie; de gemeente Apeldoorn is een lerende organisatie. Daarom wordt in alle beleids-, primaire en ondersteunende processen evaluatiemomenten ingebouwd. Op basis waarvan effectiviteit van beleid en de doelmatigheid van de uitvoering continu wordt verbeterd.  
• De gemeente als netwerkorganisatie; de gemeente is een onmisbare schakel in een keten van burgers, bedrijven, leveranciers en hogere overheden. Medewerkers zoeken actief naar mogelijkheden buiten de organisatie om zo de belangen van de gemeente, en daarmee die van de burgers en bedrijven, te vertegenwoordigen.  

Visie op de Medewerker en de Organisatiecultuur; nog belangrijker dan formele structuren zijn de informele relaties. Deze bepalen het succes van de samenwerking tussen medewerkers, tussen management en medewerkers en tussen medewerkers en relaties in de omgeving.

• Kernwaarden; de gemeente Apeldoorn heeft kernwaarden opgesteld. Daarmee wordt duidelijk wat burgers, bedrijven maar ook de medewerker van de gemeentelijke organisatie mag verwachten. En wordt duidelijk wat de organisatie van de medewerker verwacht. De belangrijkste kernwaarden zijn:

• Actief
• Open
• Integer

De kernwaarden zijn niet tot in detail uitgewerkt. Wel zijn in het boekje ‘De Normen en Waarden van Apeldoorn’ (die als bijlage aan de besturingsfilosofie wordt toegevoegd) voorbeelden opgenomen die duidelijk maken hoe wij invulling geven aan deze kernwaarden.  

• Continue ontwikkeling; de ambtelijke organisatie van gemeente Apeldoorn is continu in ontwikkeling; dat betekent dat wij verwachten dat medewerkers zich continu blijven ontwikkelen. Dit vormt de basis voor een lerende organisatie die de gemeente Apeldoorn wil zijn.
• Voorbeeldgedrag; het gemeentelijk bestuur en de ambtelijke top zijn de vaandeldragers van de cultuur binnen de organisatie. Wij verwachten van hen dan ook voorbeeldgedrag. En wij verwachten van hen dat zij elkaar, de managers en de medewerkers aanspreken wanneer ongewenst gedrag zich voordoet.   

De uitgangspunten in de besturingsfilosofie van de gemeente Apeldoorn zijn kaderstellend en richtinggevend voor de aansturing van de medewerkers, de organisatie en haar processen. In het besturingsmodel van de gemeente Apeldoorn zijn de uitgangspunten van de besturingsfilosofie, zoals hierboven benoemd, verder uitgewerkt.  

 

 

 

 

 

 

Het besturingsmodel geeft concrete invulling aan de sturingsfilosofie van een bedrijf of organisatie. In het besturingsmodel, of managementcontrolsysteem, worden de sturingsprincipes waarmee het management de organisatie wil aansturen uitgewerkt. Het besturingsmodel beschrijft de uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie en haar processen en de wijze waarop het de medewerkers wil aansturen. Het managementcontrolsysteem is daarmee een belangrijke, en wellicht hét belangrijkste sturingsinstrument van het bestuur/management om haar doel te bereiken.  

 

 

Gemeente Apeldoorn (fictief)

In dit document beschrijft de gemeente Apeldoorn haar besturingsmodel. Het besturingsmodel geeft invulling aan de sturingsprincipes waarmee de gemeente haar taken uitvoert en haar doelen wil realiseren. Het besturingsmodel bevat de volgende onderwerpen: 

 

 

 

HOOFDSTUK 1

-  BEVOEGDHEDEN & VERANTWOORDELIJKHEDEN  -

 

• De Gemeenteraad geeft aan welke maatschappelijke doelen bereikt dienen te worden en stelt de kaders vast waarbinnen de maatschappelijke effecten worden vormgegeven.
• De kaders omvatten de te ondernemen activiteiten en de daarmee samenhangende kosten om de aangegeven maatschappelijke doelen te bereiken
• De raad controleert op hoofdlijnen of de gestelde doelen binnen de kaders worden gerealiseerd.  

• de gemeentelijke organisatie (structuur en werkwijze);
• het overall functioneren van het ambtelijk apparaat;
• strategische beleidsvorming;
• middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat);
• strategische concernprojecten;
• externe oriëntatie, strategische samenwerkingsrelaties;
• voortgang van de ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;
• effecten en prestaties volgens het contract;
• doelmatigheid van het beleid (doen we de dingen goed);
• middelen uit de exploitatiebegroting en investeringen (dus exclusief KVD-staat).
• Kwaliteitsverbetering

1c   Relatie College en Managementteam: voor het management is het College een interne klant, opdrachtgever. College en het Managementteam werken samen op basis van contracten. Eénmaal in de vier jaar stelt het nieuwe college een beleidsprogramma op. Dit beleidsprogramma is de basis voor het raamcontract dat het college sluit met het management. Jaarlijks wordt het raamcontract nader ingevuld aan de hand van de afspraken die raad en college met elkaar maken in de programmabegroting. In de contracten zijn de doelstellingen geformuleerd die het management dient te realiseren. De doelstellingen zijn SMART geformuleerd dat wil zeggen ze zijn specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden. De doelstellingen zijn op hoofdlijnen. Bijvoorbeeld het college spreekt met het managementteam af dat het ziekteverzuim terug wordt gebracht van 5 naar 3%. Het college bemoeit zich niet met de keuze van de arbodienst.

In de contracten staat ook aangegeven welke middelen het management krijgt om de doelstellingen te realiseren. De basis voor het contract zijn de bestuursopdrachten (in feite is het contract tussen college en ambtelijke organisatie een samenhangende verzameling van bestuursopdrachten.) De financiële consequenties van het jaarcontract worden neergelegd in de begroting. De begroting is dus een afgeleide van of een bijlage bij het jaarcontract. Bij contracten en opdrachten horen een goede voortgangsbewaking, verantwoording en informatieverstrekking waarvoor de opdrachtnemer (het managementteam) verantwoordelijk is. Het werken met contracten en bestuursopdrachten vraagt om een professioneel evenwicht tussen het vriendschappelijk, collegiaal met elkaar omgaan en een gezonde zakelijk relatie. Er moet ruimte zijn voor onderhandeling en partijen moeten ook bereid zijn om te onderhandelen. 

• de directeuren;
• projectleiders voor strategische concernprojecten.

• voortgang van de beleidsuitvoering (worden de afspraken nagekomen die met het bestuur gemaakt zijn?);
• kwaliteit van de dienstverlening (klanttevredenheid) volgens dienstverleningsconcept;
• de realisatie van bestuurlijke doelstellingen;
• kwaliteit van de bedrijfsvoering;
• de verdeling van de personeelscapaciteit over de organisatie;
• human resource management (HRM);
• de ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerkers en de interne organisatie;
• externe oriëntatie;
• planning en control binnen de afdeling;
• middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat).

• de gemeentelijke organisatie (structuur en werkwijze, inclusief de efficiency van de werkprocessen):
• de bedrijfsvoering;
• het overall functioneren van het ambtelijk apparaat;
• strategische beleidsvorming;
• middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat);
• strategische concernprojecten;
• externe oriëntatie, strategische samenwerkingsrelaties;
• voortgang van de ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;
• effecten en prestaties volgens het contract;
• doelmatigheid van het beleid (de bijdrage van gemeentelijke prestaties aan het bereiken van maatschappelijke effecten, tegen de juiste kosten);
• middelen uit de exploitatiebegroting en investeringen (dus exclusief KVD-staat).
• kwaliteitsverbetering

De gemeentesecretaris is verantwoordelijk voor de wijze waarop binnen het managementteam wordt gewerkt. Hij heeft uiteindelijke de laatste stem in de besluitvorming. Anders gezegd, de gemeentesecretaris is de leider van de organisatie en daarmee ook van het managementteam. De stijl van leidinggeven is afhankelijk van de situatie; situationeel leidinggeven. De gewenste leiderschapsstijl is met name delegeren. De gemeentesecretaris hanteert richting de directeuren en zijn staf een coachende stijl van leidinggeven. De wijze van werken binnen het MT is collegiaal; samen verantwoordelijk, samen voor besluiten staan. De besluitvormingsprocedure binnen het MT wordt bepaald door de situatie. In principe wordt de consent methode gehanteerd. Vooraf bij de behandeling van een onderwerp wordt aangegeven als men (meestal de secretaris) wil afwijken van de normaal gehanteerde besluitvormingsprocedure (zie handboek MT).

 

• de werkzaamheden van de afdeling (volgens de gemaakte afspraken in het afdelingsplan);
• de voortgang van de werkzaamheden (volgens de gemaakte planning);
• ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerkers.
• kwaliteit van de producten en diensten;
• informatie (die nodig is om de doelstellingen en prestaties te kunnen realiseren, alsmede de processen waarlangs deze informatie tot stand komt);
• tijd (de werkplanning van de afdeling, inclusief de totale doorlooptijd en mijlpalen);
• overige relevante stuurmiddelen: personeel, informatievoorziening, organisatie, financiën, automatisering

• voortgang van de beleidsuitvoering (worden de afspraken nagekomen die met het bestuur gemaakt zijn?);
• kwaliteit van de dienstverlening (klanttevredenheid) volgens dienstverleningsconcept;
• de realisatie van bestuurlijke doelstellingen;
• kwaliteit van de bedrijfsvoering;
• de verdeling van de personeelscapaciteit over de organisatie;
• human resource management (HRM);
• de ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerkers en de interne organisatie;
• externe oriëntatie;
• planning en control binnen de afdeling;
• middelen uit de kostenverdeelstaat (KVD-staat).

• voortgang van de ontwikkeling en uitvoering van (gemeentelijk) beleid;
• effecten en prestaties volgens "contract";
• doelmatigheid van het beleid;
• voortgang over ontwikkeling en uitvoering van beleid;
• middelen uit de exploitatiebegroting en investeringen (dus exclusief KVD-staat).

• Bestuur; deze bestaat uit de Burgemeester en wethouders (B&W), de Gemeenteraad en de Griffie.
• Bestuursorganen Directie/ GMT, deze bestaat uit de gemeentesecretaris, de directeuren, de concernmanagers en stadscontrol, inclusief: Functionaris Gegevensbescherming (FG) en Chief Information Security Officer (CISO).
• Beleidsmatige afdelingen; er zijn twee beleidsmatige afdelingen: binnen de gemeente Apeldoorn onderkennen we (1) Maatschappelijke Ontwikkeling: ontwikkelen van toekomstig beleid over jeugd en gezin, zorg, welzijn, wonen, werk en inkomen, onderwijs, cultuur en sport en subsidies en (2) Stadsontwikkeling: ontwikkelen van toekomstig beleid over duurzaamheid en klimaatbeheer, projectontwikkeling en wonen, stedelijke ontwikkeling en grondbeleid, mobiliteit en bereikbaarheid, planexploitatie, economische ontwikkeling en cultureel erfgoed en archeologie.
• Bedrijfsmatige afdelingen; er zijn 5 bedrijfsmatige afdelingen: (1) Vastgoed Sport en Accommodaties: die is belast met het beheer van het gemeentelijk vastgoed, accommodaties en sport, (2) Stadsrealisatie: die ruimtelijke projecten realiseert in de stad, ruimtelijke planvorming, archeologie en bodemkwaliteit. (3) Stadsbeheer: die belast is met het onderhoud en beheer van de fysieke ruimte in de stad, onder andere: wegen, bomen, riolering, afval. (4) Inkomen, Zorg & Leerrecht: de afdeling die beleid en wettelijke regelingen uitvoert op het gebied van jeugd en gezin, zorg, inkomensondersteuning, uitkeringen, leerrecht, armoedebestrijding en schuldhulpverlening. (5) Publiekszaken: die verantwoordelijk is voor het verbeteren van de gemeentebrede dienstverlening, het organiseren van verkiezingen, afspraken afhandelen aan de balies in de Stadswinkel, Klant Contact Centrum voor gemeentebrede vragen per telefoon, en het bijhouden van de Basisregistratie Personen, de Burgerlijke Stand en de Registratie Niet-ingezeten. 
• Ondersteunende afdelingen; er zijn drie ondersteunende afdelingen: (1) Financiën: financiële administratie, gemeentebelastingen, advies & control, inkoop, Personeel, (2) Informatie en Facilitair: personeelszaken, basis- en GEO informatie, ontwikkeling, advies en beheer op het gebied van informatie, facilitaire zaken, regionaal archief en (3) Veiligheid, Juridische Zaken en Bestuursondersteuning en Advies: bestuurs- en organisatieondersteuning, sociale en fysiek veiligheid, juridische zaken, communicatie, strategie, public affairs en onderzoek en statistiek. 

 

1. Taakverdeling op basis van compliancy; het eerste principe is extern georiënteerd en heeft te maken met compliancy, de mate waarin er in overeenstemming met geldende (externe) regels, normen en waarden wordt gewerkt. Het gaat om het toepassen van de beginselen die van buitenaf aan de gemeente zijn opgelegd. Een voorbeeld is de inrichting van de gemeente basisadministratie (GBA) voor een uniforme in- en uitschrijving van bewoners en het uitgeven van identiteitsbewijzen en rijbewijzen. Een ander voorbeeld is het onderkennen dat afdelingen afzonderlijke organisatie-eenheden zijn die in het kader van de kwaliteitszorg een eigenstandige accreditatie moeten doorlopen. Het principe van compliancy is tamelijk hard; er is weinig tot geen ruimte in de wijze waarop de taken aan afdelingen toegedeeld moeten worden. De taakverdeling ligt in grote mate vast. 
2. Taakverdeling op basis van professionaliteitsbeginsel; het tweede taakverdelingsprincipe is intern georiënteerd en kan worden aangeduid als het professionaliteitsbeginsel. Dit is van toepassing op taken waarbij er geen externe eisen zijn die bepalen door welk organisatieonderdeel een taak moet worden uitgevoerd. Het professionaliteitsbeginsel gaat ervan uit dat een bepaalde taakverdeling meer bijdraagt aan kwaliteit, efficiëntie en het realiseren van de ambities dan een andere taakverdeling. Daarbij kan op basis van goed beargumenteerde afwegingen ten aanzien van bijvoorbeeld het soort werk, de wens of noodzaak tot bundeling van expertises, of het behalen van schaalvoordelen of kostenreducties, besloten worden om een bepaalde taak bij een specifieke dienst te beleggen. In vergelijking met het compliancy-principe is het professionaliteitsbeginsel minder eenduidig en moeten er steeds inhoudelijke afwegingen worden gemaakt.

• nodig is om te voldoen aan wet- en regelgeving;
• nodig is om te voldoen aan eisen die voortvloeien uit (ICT-)systemen;
• nodig is met het oog op de vereiste of gewenste bundeling van expertise;
• nodig is met het oog op risicobeheersing;
• nodig is met het oog op het gezamenlijk gebruik van ruimtes of voorzieningen;
• bijdraagt aan efficiëntie of kostenbeheersing.

 

• SMART-doelen; kenmerkend voor een project is dat er sprake is van een beperkte tijdspanne waarin de projectactiviteiten worden uitgevoerd en het doel gerealiseerd moet zijn. Voor de uitvoering van de activiteiten is het noodzakelijk dat medewerkers vanuit verschillende afdelingen en met verschillende disciplines intensief met elkaar samen werken. De projectgroep heeft een SMART omschreven doel en heeft helder de taken en verantwoordelijkheden omschreven en beschikt over zelfstandige bevoegdheden en eigen middelen.
• Toekennen projectmiddelen; in de Apeldoornse situatie is het altijd het managementteam dat bepaald of een activiteit in de vorm van een project wordt uitgevoerd. In het MT worden afspraken gemaakt over de toedeling van middelen en mensen aan een project. Met betrekking tot de toedeling van de mensen moet helder zijn hoeveel uur de medewerkers ter beschikking komen voor het project en in welke periode (wanneer) zij beschikbaar zijn. Dit vereist van de directeuren dat zij de inzet van hun medewerkers goed plannen. De door het MT benoemde projectleider moet, binnen de aan het project toegewezen uren, vrijelijk over "zijn" projectmedewerkers kunnen beschikken. De projectleider stuurt de medewerkers inhoudelijk aan. De projectleider stuurt op resultaat en op een efficiënte inzet van mensen en middelen. De gewenste managementstijl van de projectleider binnen het project is delegeren. De ontwikkeling van medewerkers blijft de verantwoordelijkheid van de directeur.
• Prestatiecontract; afhankelijk van het soort project heeft de projectleider een prestatiecontract met het MT of de gemeentesecretaris. In het contract staat aangegeven welk resultaat de projectleider moet halen, binnen welke tijd, met welke mensen en middelen. Tussentijdse en de eindevaluatie zijn in de tijd vastgelegd. De hiervoor weergegeven sturing geldt voor reguliere projecten. In voorkomende gevallen - bijvoorbeeld bij complexe, zware projecten waarbij veel externen zijn betrokken - kan de besturing op een afwijkende wijze worden opgezet. Er kan dan bijvoorbeeld met een stuurgroep worden gewerkt en/of directeuren die het project aansturen vanuit een bijzondere opdracht. Een dergelijke opzet zal altijd bij de start van het project expliciet bij de projectopdracht worden vastgesteld; hierbij zal ook worden aangegeven op welke wijze de aansturing van het project wordt "aangehaakt" aan de reguliere sturing in de organisatie. 

 

2d   Netwerkorganisatie; medewerkers zullen steeds bewuster in verschillende netwerken gaan opereren. Voor een aantal medewerkers wordt de afdeling als werkomgeving een steeds minder belangrijk kader. Het kan gaan om een kleiner netwerk binnen de Apeldoornse organisatie maar ook om netwerken die geografisch gezien over het hele land zijn verspreid. Met name zal het opzetten van netwerken met gemeenten uit de regio extra aandacht krijgen. Doel van het netwerk is door het uitwisselen van informatie en/of het verdelen van taken / werkzaamheden sneller en efficiënter een doel te realiseren. Het sterke punt van netwerken is dat er geen mensen en middelen herverdeeld hoeven te worden. Hierdoor is de besluitvorming een stuk eenvoudiger. Sterker het initiatief tot het vormen van een netwerk kan heel laag in de organisatie gelegd worden.

De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en het onderhoud van de netwerken ligt primair bij de medewerker zelf. Hij / zij is als geen ander in staat om in te schatten waar ontwikkeling van of deelname aan netwerken noodzakelijk is om optimaal te kunnen (blijven) functioneren en om een optimaal resultaat te behalen. Het werken in een netwerk doet een beroep op competenties als flexibiliteit, onderhandelingsvaardigheid en vraagt een hoge mate van taakvolwassenheid en een goede motivatie.

 

• Digitaliseren Werkprocessen; het digitaliseren van werkprocessen gaat gewoon door. Niet alleen om efficiënter te kunnen werken maar ook om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Waarbij we de menselijke maat niet uit het oog verliezen. Bij het digitaliseren van werkprocessen wordt elke keer gekeken naar de impact. De impact op de kwaliteit van de dienstverlening, de impact op de medewerker en maken we telkens de afweging of de menselijke maat behouden blijft.   
• Informatiebeveiliging; de Gemeente Apeldoorn houdt continu rekening met bedreigingen van de digitale veiligheid en heeft daarvoor beveiligingsmaatregelen getroffen. De investeringen van de afgelopen jaren in beveiligde platforms zoals de digitale thuiswerkomgeving en virtuele samenwerkingsmiddelen (zoals Teams) hebben in korte tijd hun waarde bewezen. Het verder versterken en op gewenste niveau krijgen van informatiebeveiliging vraagt echter continu en dus ook de komende jaren de aandacht. 
• Rapid Application Development Platform (RAD); de steeds sterker gevoelde behoefte binnen Apeldoorn om op een snelle, kwalitatieve manier (vooral mobiele) applicaties te ontwikkelen wordt ingevuld met de generieke voorziening ‘RAD platform’. Op deze laagdrempelige, flexibele en snelle manier zijn al ruim tachtig apps ontwikkeld, waarbij hergebruik van bouwblokken nagestreefd wordt. De grote betrokkenheid van de gebruikers bij het bouwen leidt tot snelle acceptatie en grote tevredenheid. In de Coronacrisis zijn in korte tijd vier apps gemaakt die hebben bijdragen aan een efficiënter werkproces.
• Datagedreven Werken; we verzamelen data met behulp van camera's en sensoren. Zo hebben we goed zicht op wat er gebeurt in de stad. En laten wij u bijvoorbeeld weten welke drukke plekken te vermijden. Altijd met behoud van privacy. Dit draagt bij aan de veiligheid van Apeldoorn. Het is ook belangrijk dat inwoners van Apeldoorn hierover meebeslissen. Het platform, dat datagedreven werken mogelijk maakt, is geïmplementeerd en in beheer genomen. Ook is gestart met het opzetten van een concernbreed opleidingsplan. Dit zorgt ervoor dat alle collega’s beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en houding om datagedreven te kunnen werken voor de gemeente Apeldoorn.

 

HOOFDSTUK 3

-  MEDEWERKER & STIJL VAN LEIDINGGEVEN  -

 

 

• het nakomen van de productieafspraken die gemaakt zijn met de directeuren of projectleider;
• het waarmaken van de kwaliteit die noodzakelijk is om een beleid te realiseren dat doelgericht, doeltreffend en doelmatig is;
• het nakomen van een in overleg met de directeur gemaakte (werk)planning;
• de eigen ontwikkeling van de medewerker.

• de gemaakte afspraken over kwantiteit en kwaliteit van de productie;
• de hem / haar beschikbaar gestelde budgetten, voor zover de medewerker subbudgethouder is;
• de werkplanning conform de afdelings- en de persoonlijke planning.

• de afgesproken werkzaamheden/productie;
• kwaliteit van de prestaties;
• de voortgang van de afgesproken werkplanning;
• geld (het aan hem/haar in de hoedanigheid van subbudgethouder toegekende budget);
• de interne werkwijze en de daarmee gemoeide informatiestromen (werkprocessen);
• tijd (de werkplanning inclusief de totale doorlooptijd en de fasemijlpalen).
• de overeengekomen werkwijze en de wijze van functioneren;
• inzet van eigen capaciteit (uren);
• de aanpak en de voortgang van zijn/haar ontwikkeling.

• Zelfmanagement; binnen de kaders is de medewerker in staat om zijn / haar werk en zijn / haar ontwikkeling zelf te managen. Dit betekent tevens dat de medewerker zelf primair verantwoordelijk is voor zijn / haar ontwikkeling. De medewerker is zelf in staat om te onderkennen wanneer hij / zij ondersteuning nodig heeft en neemt zelf initiatief om ondersteuning te verkrijgen.
• Netwerken; om het werk goed uit te voeren zal de medewerker moeten werken binnen een netwerk. De medewerker zal zelf dit netwerk moeten opbouwen en onderhouden. De ondersteuning die de leidinggevende of de organisatie biedt moet ruimhartig zijn. Een medewerker moet ervan uit kunnen gaan dat zijn / haar ondersteuningsvraag niet zomaar onbeargumenteerd wordt afgewezen.

• Vertrouwen; de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. De medewerker gaat ervan uit dat de leidinggevende het beste met hem of haar voor heeft. De leidinggevende gaat ervan uit dat de medewerker zijn / haar best doet om afgesproken doelen te realiseren. Over en weer gaat men ervan uit dat afspraken worden nagekomen. Eventueel spreekt men elkaar op een volwassen manier op het gedrag aan.
• Resultaatgericht management; het resultaat is leidend: de leidinggevenden sturen primair op het resultaat. Dat vraagt wel dat de doelen die gesteld worden helder zijn (SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijd-gerelateerd).
• Competentiemanagement: de gemeente Apeldoorn is een organisatie in ontwikkeling, en dat houdt nooit op. In tegendeel, de houdbaarheid van kennis en bepaalde vaardigheden wordt steeds korter. Dat vraagt van de medewerkers dat zij zich op verschillende competenties blijven ontwikkelen. De medewerker is primair zelf verantwoordelijk voor zijn / haar ontwikkeling. De leidinggevenden in zijn rol als coach helpt (motiveert, adviseert, stuurt) de medewerker bij het bepalen welke competenties ontwikkeld moeten worden en de wijze waarop dat zou moeten gebeuren. 
• Integraal management: de leidinggevende binnen onze organisatie is integraal verantwoordelijk voor alle aspecten van de bedrijfsvoering van zijn / haar afdeling en voor de resultaten; zowel voor de inhoud en tijdigheid van het beleid en de uitvoering als voor de uitvoering van het financieel beleid, het personeelsbeleid, de juridische kwaliteit, het I&A-beleid, het communicatiebeleid, de facilitaire dienstverlening en dit met in achtneming van de vastgestelde kaders. De directeuren stellen het brede organisatiebelang boven de belangen van hun afdeling. De directeur krijgt de bevoegdheden die nodig zijn om integraal te managen. 

• Delegerende stijl; heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een grote mate van taakvolwassenheid en is de motivatie hoog dan zal de manager als stijl "delegeren" hanteren.
• Ondersteunende stijl; heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een grote mate van taakvolwassenheid en is de motivatie laag dan zal de manager als stijl "ondersteunen" hanteren.
• Instruerende stijl; heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een beperkte mate van taakvolwassenheid en is de motivatie hoog dan zal de manager als stijl "instrueren" hanteren.
• Begeleidende stijl; heeft de medewerker (of hebben de medewerkers) een beperkte mate van taakvolwassenheid en is de motivatie laag dan zal de manager als stijl "begeleiden (naar een andere functie binnen of buiten de organisatie) hanteren. In dit geval zit de medewerker duidelijk niet op de juiste plek.

 

 HOOFDSTUK 4

-  EXTERNE RELATIES  - 

 

 

HOOFDSTUK 5

-  KERNWAARDEN GEMEENTE APELDOORN -

 

5a   Kernwaarden; de kernwaarden van de gemeente Apeldoorn zijn leidend voor alles wat we doen: actief, open en integer.

• Actief; staat voor inzet en betrokkenheid bij het werk. Je bent actief wanneer je slagvaardig en energiek optreedt, aandacht hebt voor nieuwe mogelijkheden, vooruit denkt en initiatief toont. Werken voor de publieke zaak is werken in actieve dienst. 
• Open; staat voor de democratische kwaliteit van het gedrag. Jouw gedrag als ambtenaar in een democratie moet helder en controleerbaar zijn. Openheid betekent dat je bereid bent om verantwoording af te leggen over hoe je jouw werk doet. Openheid betekent ook dat je altijd toegankelijk en bereikbaar bent voor iedereen die op jouw diensten is aangewezen.
• Integer; staat voor de morele kwaliteit van het gedrag. Het betekent dat wie bij en voor de gemeente werkt betrouwbaar is. Je laat je niet sturen door eigenbelang en eigengewin. Je bent je bewust van de verantwoordelijkheid die bij jouw taak hoort. En je bent bereid om die verantwoordelijkheid te aanvaarden. Integriteit betekent ook zorgvuldigheid en respect voor collega’s, burgers en andere partijen. Als integere ambtenaar weet je dat jij het publieke belang dient.

De kernwaarden zijn niet tot in detail uitgewerkt. Wel zijn in het boekje ‘De Normen en Waarden van Apeldoorn’ (die als bijlage aan het besturingsmodel is toegevoegd) voorbeelden opgenomen die duidelijk maken hoe wij invulling geven aan deze kernwaarden. Het managementteam stuurt actief op de opgestelde kernwaarden. Enerzijds door het goede voorbeeld te geven (practise what you preach). Anderzijds door met collega's en medewerkers in gesprek te gaan op het moment dat de kernwaarden niet in acht worden genomen. Waarbij in de meest ernstige gevallen ook sprake kan zijn van het opleggen van disciplinaire maatregelen.    

HOOFDSTUK 6

-  PLANNING & CONTROL  -

 

• Plannen (Plan)
• Uitvoeren (Do)
• (tussentijds) controle (Check)
• Definitieve verantwoording en bijstelling (Act)
• Plannen: etc.

• Afdelingsplan; jaarlijks wordt in de onderhandeling tussen de directeur en de gemeentesecretaris een afdelingsplan opgesteld. Ieder kwartaal maakt de directeur een korte rapportage t.a.v. de voortgang in de uitvoering. Deze rapportage wordt in een bilateraal gesprek besproken. Met de projectleiders worden in het projectencontract afspraken gemaakt over de wijze en de momenten van rapporteren en verantwoording afleggen. Op het relatie niveau tussen de directeur en de medewerker vormt GeHaSys de planning en control cyclus. (GeHaSys is de jaarlijkse gesprekkencyclus bestaande uit een planningsgesprek, een of meerdere coaching gesprekken en een beoordelingsgesprek.)
• Inhoudelijke Kwartaalrapportages; ieder kwartaal stelt het management een korte rapportage, op hoofdlijnen, op waarin zij aan het college de voortgang van de uitvoering van het jaarcontract meldt (de kwartaal rapportage). Deze rapportages worden besproken in het overleg tussen college en MT. Op basis van deze gesprekken kunnen bijstellingen plaats vinden in de uitvoering van het contract maar ook in het contract zelf.
• Financiële maandrapportages; ten behoeve van de interne sturing wordt iedere maand een (financiële) maandrapportage opgesteld door de afdeling Financiën, onder verantwoordelijkheid van de concerncontroller. Deze maandrapportage is met name bestemd voor het management maar wordt ook besproken in het college. Doel is om continu de vinger aan de pols te houden. In de marap (maand rapportage) zijn ook een 8-tal parameters opgenomen aan de hand waarvan de temperatuur van de organisatie kan worden afgemeten (de volgende parameters gebruikt: grote ruimtelijke projecten, dienstverleningsconcept, organisatieontwikkeling, digitalisering, samenwerking sociale zaken met Boxtel, overzicht productieve uren, inhuur derden en ziekteverzuim).
• Individueel prestatie- en ontwikkelplan; aan het begin van ieder jaar maken de medewerker en de directeur afspraken over de uit te voeren taken, de persoonlijke ontwikkeling en de te behalen resultaten. Deze afspraken worden vastgelegd in het PDG- en het Popformulier (PDG staat voor persoonlijk doelstellingsgesprek en POP staat voor persoonlijk ontwikkelingsplan). Minimaal eenmaal per jaar wordt gekeken naar de voortgang in een coaching gesprek. Tegen het eind van het jaar wordt het resultaat beoordeeld in het beoordelingsgesprek.

• Raadsvergaderingen; de gemeenteraad vergadert één keer in twee of drie weken. De gemeenteraad stelt het coalitieakkoord vast waarin de (beleids)doelstellingen voor de komende vier jaar staan geformuleerd. De gemeenteraad neemt verder tijdens de vergaderingen besluiten, worden actuele onderwerpen besproken en eventueel ophelderende vragen gesteld aan het college. Bij sommige onderwerpen vindt nog een debat plaats voordat de raad besluit. Besluiten gaat bij meerderheid van stemmen. De burgemeester is de voorzitter van de gemeenteraad. 
• Raadscommissies; voordat de raad besluit, worden de meeste onderwerpen eerst in raadscommissies besproken en voorbereid. Besluiten nemen de commissies niet, maar discussie in de raadscommissies gaan vaak dieper dan die in de raad. Een commissie richt zich namelijk op specifieke onderwerpen. Zo is er een binnen de gemeente Apeldoorn een commissie Openbare Ruimte en een commissie Financien. 
• Portefeuillehoudersoverleg; is het periodieke bestuurlijk overleg tussen de burgemeester of een wethouder en een individueel directeur, eventueel aangevuld met de medewerker die gespecialiseerd is in het te bespreken onderwerp. Dit overleg is informerend en consulterend. 
• College-overleg; wethouders vormen samen met de burgemeester het college van B&W, het dagelijks bestuur van de gemeente. De wethouders worden gekozen door de gemeenteraad. Het college van burgemeester en wethouders voeren het beleid uit dat de gemeenteraad vaststelt. En voeren allerlei wetten en regelingen uit van rijk en provincie. Het college van B&W legt verantwoording af aan de gemeenteraad.  
• Kwartaaloverleg College - MT: in dit overleg wordt de voortgang van het contract besproken aan de hand van de kwartaalrapportage die door het managementteam is opgesteld. Verder wordt in het kwartaaloverleg College - MT de productenraming- en rekening zoals opgesteld door het managementteam besproken. Daarnaast wordt ook de "klanttevredenheid" gepolst. In het overleg wordt ook vaak ingegaan op actuele onderwerpen die op dat moment spelen.  
• Managementteam; het managementteam voert namens het college de werkzaamheden feitelijk uit. In het managementteam wordt de voorgang bewaakt en bijgestuurd indien dat nodig is. Het managementteam stellen de kwartaalrapportages en de financiële rapportages op en vast waarmee aan het college verantwoording wordt afgelegd. Het managementteam geeft verder invulling aan het HRM- en financieel beleid van de gemeente.  
• Afdelingsoverleg; de directeur voert samen met de afdeling wekelijks een afdelingsoverleg. In het afdelingsoverleg wordt de voortgang van het afdelingsoverleg en begroting besproken. En worden besluiten dan wel actiepunten uit het managementteam kenbaar gemaakt en toegelicht.  

 

6e   Beheersing van projecten; een projectleider is verantwoordelijk voor een deelresultaat van de productie van de organisatie. Dit resultaat is in de tijd beperkt en wordt bereikt via een tijdelijke structuur die losstaat van de staande organisatie. Een projectleider is functioneel zelfstandig manager; zijn operationele bevoegdheden reiken niet verder dan het voor het project beschikbaar gestelde budget en de gemaakte werkafspraken met hen die capaciteit leveren. Hiërarchische bevoegdheden heeft de projectleider buiten de projectorganisatie niet (geen P-taken). Een projectleider stuurt de projectgroepleden aan (eventueel indirect via een onderliggende werkgroepstructuur). De basis voor een project is het projectplan. Centraal staat het beoogde resultaat, SMART gedefinieerd. Daarnaast staat in het projectplan welke activiteiten uitgevoerd dienen te worden om het doel te realiseren, welke mensen en middelen nodig zijn om de projectactiviteiten uit te voeren en in welke hoeveelheid deze mensen en middelen nodig zijn. Tevens worden in het projectplan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd en is de projectduur aangegeven. Een projectleider stuurt op:

• het beoogde projectresultaat (de doelen en prestaties van het project);
• geld (het aan hem/haar in de hoedanigheid van subbudgethouder toegekende budget, zowel "out of pocket" als de urenbegroting van de projectgroepleden);
• organisatie (de werkwijze van de projectgroep en de samenwerking van de projectgroepleden);
• kwaliteit van de prestaties (zoals in het projectplan afgesproken);
• informatie (die nodig is om het projectresultaat te kunnen maken, alsmede de processen waarlangs deze informatie tot stand komt);
• kwaliteit van de werkprocessen binnen de projectgroep;
• tijd (de werkplanning inclusief de totale doorlooptijd en de fasemijlpalen).

• voortgang van de het project (worden de afspraken nagekomen die met de opdrachtgever gemaakt zijn?);
• de realisatie van de projectdoelen (beoogd resultaat) en de in dat kader afgesproken prestaties (realisatie van het projectplan);
• kwaliteit van de prestaties (inclusief de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding);
• de besteding van de budgetten die aan de projectleider zijn toegekend, zowel "out of pocket als ook de inzet van de toegekende capaciteit in uren.

• Interne controles; bij deze vorm van risicobeheersing ligt de nadruk op het controleren of medewerkers zich houden aan de (proces)afspraken die zijn gemaakt. Interne controles richten zich veelal op de beheersing van processen die een in- of uitgaande geldstroom tot gevolg hebben. Vandaar dat er vooral op de financiële en personele administratie veel interne controles plaatsvinden. Maar ook bij andere bedrijfskritische processen vinden interne controles plaats.  
• Audits; de gemeente zet ook audits in als instrument om de ‘interne’ organisatie te verbeteren en risico's die zich daarin voordoen beter te beheersen. Het kan hier gaan om alle soortige bedrijfsprocessen die verbetering behoeven. Soms laten we audits ook door externe bedrijven uitvoeren. De onafhankelijkheid van het onderzoek wordt daarmee nog beter geborgd.