Inhoudsopgave

Een Shared Service Center (SSC) is een autonome en resultaatverantwoordelijke productie-eenheid waarin min of meer vergelijkbare ondersteunende processen (zoals personeels-, IT en financiële processen) zijn samengevoegd om kostenbesparingen te realiseren en tegelijkertijd de kwaliteit en leverbetrouwbaarheid te verbeteren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan P-direct, een organisatie binnen het ministerie van BZK, dat namens alle ministeries de salaris- en personeelsadministratie van rijksambtenaren uitvoert.

1    De opkomst van de SSC

Kostenbesparingen zijn in de praktijk de belangrijkste overweging om een Shared Service Center (SSC) op te richten. De SSC is een logisch gevolg van de decentralisatie die in de afgelopen 30 jaar heeft plaatsgevonden. Decentralisatie heeft ertoe geleid dat ook centrale staforganisaties zijn opgesplitst. De praktijk laat zien dat opsplitsing van centrale stafactiviteiten in meerdere stafbureaus heeft geleid tot:

• breder assortiment van dienstverlening
• lagere kwaliteit 
• slechtere leveringsbetrouwbaarheid 
• hogere kosten

Bij het oprichten van een SSC is het doel om door schaalgrootte en bundeling van kennis en kunde betere kwaliteit dienstverlening te leveren met een hogere leveringsbetrouwbaarheid tegen lagere kosten. Dit realiseert het SSC door uniformering en standaardisatie van producten en processen. Daar staat tegenover dat de business-units directe zeggenschap verliezen over de ondersteunende activiteiten. Maar de heersende opinie is dat het verlies aan directe zeggenschap niet opweegt tegen de verbetering van kwaliteit en lagere kosten. Daarmee is het SSC een antwoord op de onbedoelde hoge kosten van decentralisatie. Zonder dat de decentralisatie van de primaire bedrijfsprocessen teniet wordt gedaan. 

1a   Definities SSC

1b   Voordelen SSC

Het reduceren van kosten is veelal de belangrijkste overweging om een SSC op te richten. Het samenvoegen van ondersteunende bedrijfsprocessen in een SSC heeft echter meer voordelen: 

• Focus op kernactiviteiten; doordat de business units ondersteunende activiteiten uitbesteden aan het SSC kunnen de units zich richten op die activiteiten die de organisatie onderscheid van andere organisaties. Daarmee draagt een SSC direct bij aan het onderscheidend vermogen van een organisatie. De SSC maakt het mogelijk dat de business units zich kunnen richten op datgene waar ze goed in zijn. 

• Kwaliteitsverbeteringen; van een SSC mag je als gespecialiseerd bedrijf een hogere kwaliteit dienverlening en leverbetrouwbaarheid verwachten. Ze zijn niets voor niets gespecialiseerd in de het uitvoeren van de betreffende activiteit.

• Productiviteitsverhoging; verder leidt een SSC vaak tot productiviteitsverhogingen. De SSC dwingt standaardisatie van producten en processen af wat veelal een positieve spin-off heeft op inzet van de andere bedrijfsmiddelen. Door kwaliteitsverbetering zijn medewerkers bijvoorbeeld nog maar 10 minuten in plaats van 30 minuten per dag bezig met registreren van de activiteiten die ze hebben uitgevoerd.

• Verminderen kwetsbaarheid; door soortgelijke processen te bundelen en te standaardiseren en door medewerkers organisatorisch in een SSC onder te brengen wordt de afhankelijkheid van specifieke medewerkers minder groot.

Tegenover de voordelen van een Shared Service Center staan natuurlijk ook nadelen. Afhankelijk van het belang van de activiteit in het voortbrengingsproces is het belangrijk om te weten in hoeverre de organisatie nog zeggenschap heeft over de activiteit. Is het mogelijk om kwaliteitseisen aan te scherpen. En hoe lang duurt het dan deze aangescherpte eisen in de toelevering zijn doorgevoerd? 

1c   Kenmerken SSC

Om meer 'beeld' te krijgen wat een SSC nu is zijn hieronder de belangrijkste kenmerken van een SSC weergegeven:

• Is een SSC een centrale stafdienst?; de SSC onderscheidt zich van een klassieke staforganisatie doordat een SSC verantwoordelijkheid verschuldigd is aan haar opdrachtgevers (de businessunits). Terwijl een klassieke staforganisatie juist de kaders bepaald waar binnen de businessunits moeten opereren. En zij daarover in eerste instantie geen verantwoordelijkheid hoeven af te leggen aan de businessunits. Een SSC is in eerste instantie ondersteunend en niet kaderstellend. 

• Service Level Agreement; een SSC heeft alleen zin als prestaties meetbaar zijn. De afspraken zijn geconcretiseerd in een Service Level Agreement. De opdrachtgever kan monitoren of de afspraken (kwantiteit en kwaliteit) nagekomen worden. Periodiek wordt door de SSC een rapportage opgeleverd met daarin de realisatie van de overeengekomen prestaties. Ook wordt in de rapportage ingegaan op verbeteracties die al dan niet zijn doorgevoerd.

• Single & multi- disciplinaire SSC's; veel SSC's zijn gericht op het uitvoeren van één activiteit, bijvoorbeeld de financiële of HRM processen. Er zijn ook SSC's die meerdere activiteiten uitvoeren. Er zijn voor zover ons bekend geen SSC's waarin alle ondersteunde activiteiten in één SSC zijn ondergebracht. Activiteiten die voor een SSC in aanmerking komen zijn:
  • Financiële processen
  • HRM-processen
  • Logistieke processen
  • IT-processen
  • Dienstverleningsprocessen (loketfunctie)
  • Facilitaire processen

• Van vraag- naar aanbodstrategie; SSC's kunnen alleen zo goedkoop en met hoge mate van betrouwbaarheid leveren omdat zij producten en processen uniformeren en standaardiseren. Voorheen leverde de stafdiensten bijna alles wat van hen werd gevraagd. Er was sprake van een breed assortiment van producten (maar met een lage kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid). Met het invoeren van de SSC wordt er voor de ondersteunende activiteiten overgestapt van een vraagstrategie (u vraagt en wij draaien) naar een aanbodstrategie.

• Positionering; afhankelijk van het aantal activiteiten, het belang van de activiteit(en), de omvang en de gewenste zelfstandigheid kun je een SSC als afzonderlijke juridische entiteit direct onder het topmanagement plaatsen, als centrale stafafdeling ophangen of positioneren binnen één van de business units. Uiteraard kun je een SSC ook in de markt zetten. Dan is echter geen sprake meer van een SSC maar van uitbesteding.

 

2   Besturingsmodel van een SSC

De ervaring leert dat businessunits het verlies van zeggenschap willen compenseren door een prominente rol in de aansturing van de SSC op te eisen. Daarin schuilt echter een risico. Als de businessunit enerzijds als opdrachtgever onderhandelt met met het SSC en anderzijds het management beoordeelt en bepaald of het SSC al dan niet mag investeren ontstaat een perverse situatie. Het is daarom van belang een besturingsmodel in te richten waarbij een 'counter vailing power' ontstaat die bijdraagt aan de doelmatigheid en effectiviteit van de SSC. Veelal worden daarbij de volgende rollen onderscheiden:

 

• Shared Service Center; het is belangrijk om allereerst de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de SSC vast te stellen. Er moet dus worden bepaald welke activiteiten in de SSC worden ondergebracht en binnen welke kaders de SSC haar activiteiten moet uitvoeren. Verder moet er een rapportagecyclus worden ingericht met daarin hoeveelheid en kwaliteit van de geleverde producten. En dient er een periodiek overleg met de opdrachtgevers, klantenraad en de eigenaar in het leven te worden geroepen.

 

• Opdrachtgeverschap; de businessunits zijn de feitelijke opdrachtgevers van de SSC. Leg de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de opdrachtgevers vast. Schrijf vervolgens ook het proces rondom de totstandkoming van een SLA uit en bepaal hoe de opdrachtgever, indien nodig, kan escaleren wanneer niet de juiste hoeveelheid of kwaliteit door de SSC wordt geleverd. 

 

• Klantenraad; introduceer een klantenraad waarin de opdrachtgevers, veelal de businessunits, zijn vertegenwoordigd. In de klantenraad bespreekt het SSC met haar klanten de (ontwikkelingen in de) kwaliteit en prijsstelling van de door haar geleverde producten en diensten. De klantenraad heeft een adviserende functie. Als de Klantenraad structureel ontevreden is over de dienstverlening van de SSC dan kan zij dit escaleren bij de eigenaar. 

 

• Eigenaar; is verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. De eigenaar stelt de kaders (begroting, verkoopprijzen, aantal medewerkers) vast waarbinnen de SSC haar doelstellingen moet realiseren. Verder benoemt, beoordeelt en ontslaat de eigenaar het management van de SSC. En vertegenwoordigt de eigenaar het belang van de SSC in de hoogste beslisorganen. De eigenaar is op zoek naar evenwicht tussen het belang van de opdrachtgevers en het (continuïteits)belang van de SSC.

 

• Loketfunctie; richt binnen de SSC een loketfunctie in waar de vragen van de gebruikers worden beantwoord en de problemen worden opgelost. Met behulp van de loketfunctie ben je beter bereikbaar voor de gebruiker en kanaliseer je de vragen van gebruikers.

 

• Accountmanagement; om het succes van een SSC te borgen is het nodig dat de SSC een organisatieonderdeel heeft dat de (veranderende) wensen van klant kan vertalen in oplossingen. En ervoor zorgt dat deze oplossingen ook daadwerkelijk in de SSC worden doorgevoerd.

3   Kritische succesfactoren 

Voor de inrichting van een SSC zien wij de volgende kritische succesfactoren:

1. Werkprocessen; het succesvol inrichten van een SSC begint bij het in kaart brengen en uitschrijven van werkprocessen. Waarbij de feitelijke inrichting van de ondersteunende processen afhankelijk is van het primair proces. Het moge duidelijk zijn dat een universiteit andere eisen stelt aan bijvoorbeeld een selectieproces voor nieuw personeel als bijvoorbeeld een productiebedrijf.

2. Proceseigenaren; benoem proceseigenaren die de end-to-end processen beheersen en besturen. Proceseigenaren kennen vanuit de praktijk de werkprocessen en weten de processen over de verschillende organisatieonderdelen heen efficiënt en effectief in te richten. Waarbij de belangen van de verschillende partijen zijn gewogen en op elkaar zijn afgestemd.

3. Vastleggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; zorg dat van alle rollen zoals hierboven beschreven de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk worden vastgelegd. Wie stelt de begroting en de verkoopprijzen vast? Wat voor soort adviezen kan de Klantenraad geven? Tot welke bedragen mag de SSC zelfstandig investeringen plegen? Wie benoemt en beoordeelt het management van de SSC? Wat zijn de belangrijkste kpi's?, etc..

4. Commitment lijnmanagement; het lijnmanagement verliest zeggenschap over activiteiten maar zijn wel afhankelijk van deze activiteiten. Dit voelt niet goed voor het lijnmanagement. Er moet dan ook veel energie in het commitment van het lijnmanagement worden gestoken. En het lijnmanagement zal in de vorm van een klantenraad of opdrachtgever mandaat moeten krijgen om de ondersteunende processen indirect bij te sturen.

5. Bewustwording; van vraag- naar aanbodstrategie; gespecialiseerde bedrijven kunnen alleen zo goedkoop en met hoge mate van betrouwbaarheid leveren omdat zij producten en processen uniformeren en standaardiseren. Voorheen leverde de stafdiensten bijna alles wat werd gevraagd. Er was sprake van een breed assortiment van producten (en processen) maar met een lage kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Het is noodzakelijk deze uitruil die plaatsvindt goed bij het management 'tussen de oren' te krijgen. 

6. Rapportagecyclus; richt een rapportagecyclus in waarmee het SSC verantwoording aflegt over de hoeveelheid en kwaliteit van de geleverde diensten. Voer een gesprekscyclus in waar de rapportage en gerealiseerde en voorgenomen verbeterinitiatieven worden besproken.

7. Stakeholdermanagement; het topmanagement en de projectmanager zal bij de invoering van de SSC de verwachtingen over en weer moeten managen. Zodat geen irreële verwachtingen ontstaan. Zoals ook in het dagelijks leven gaan de meeste relaties ten onder omdat niet aan de verwachtingen wordt voldaan. Manage dus die verwachtingen!

8. Top-down & Bottum-up; in de praktijk blijkt dat het topmanagement veelal besluit tot invoering van een SSC. Omdat de businessunits het veelal lastig vinden om zeggenschap over de ondersteunde activiteiten los te laten. De feitelijke invoering kan echter alleen slagen wanneer de werkprocessen vanaf de werkvloer vorm worden gegeven.

9. Veranderkunde; de invoering van een SSC is een organisatieverandering. Hierbij komen dan ook alle aspecten van veranderen bij kijken. Op de pagina Theorie Verandermanagement worden alle aspecten van verandering toegelicht. Begrippen als  weerstand, veranderaanpak, veranderbereidheid, portfoliomanagement worden hier uiteengezet. 

3a   Valkuilen Shared Services

Het invoeren van een SSC is een lange weg van vallen en opstaan. Een goed voorbeeld hiervan is P-Direct binnen de Rijksoverheid. Het duurde 10 jaar voordat de invoering beoogde resultaten ging realiseren. Vermijdt bij het invoeren van een SSC de volgende valkuilen:

• Vermenging opdrachtgeverschap & eigenaarschap; binnen het besturingsmodel van een SSC zijn de rollen van opdrachtgeverschap en eigenaarschap verschillende rollen die niet met elkaar vermengd mogen worden. Als de businessunit enerzijds als opdrachtgever onderhandelt met met het SSC (vanuit rol van opdrachtgever) en anderzijds het management beoordeelt en bepaald of het SSC al dan niet mag investeren (rol van eigenaar) ontstaat een perverse situatie. Het is daarom van belang een besturingsmodel in te richten waarbij een 'counter vailing power' ontstaat die bijdraagt aan de doelmatigheid en effectiviteit van de SSC.  

• Structuurdiscussie; het gebeurt te vaak dat het inrichten van een SSC verzandt in organisatieplaatjes en formatierapporten. Zonder dat men nog weet waar het over gaat zijn betrokkenen bang zeggenschap/macht te verliezen. Begin met het uitwerken van de end-to-end werkprocessen. Benoem proceseigenaren en stel de procesgang vast. De structuurdiscussie is dan een logisch sluitstuk en geeft dan veel minder discussie.

• SSC als feestje van de stafmedewerkers; het moet de business zijn die de kaders bepaald voor de invoering van de SSC. Het gaat erom dat het primair proces leidend is voor de inrichting van de ondersteunende processen en daarmee van het SSC. Vaak zien we dat de lijnorganisatie te weinig is betrokken waardoor het mandaat van de SSC op voorhand ter discussie staat. 

• Strategisch beleid; een SSC is een uitvoerend orgaan. Strategisch beleid hoort daarin niet thuis. Het is niet het SSC die het HRM-plan of IT-plan vaststelt maar de lijnorganisatie. Immers het SSC ondersteunt de lijnorganisatie (en niet andersom). Om commitment van de lijnorganisatie te behouden zullen zij (al dan niet op advies van de SSC) de doelen en kaders vaststellen. En zal het SSC binnen deze kaders de werkprocessen inrichten.

4   Andere Besparingsmogelijkheden

Een Shared Service Centrum (SSC) is één van de mogelijkheden om kosten te besparen. Mocht je om moverende redenen een bepaalde activiteit niet uit willen besteden dan zijn er nog genoeg andere mogelijkheden om je activiteiten efficiënter uit te voeren. In de praktijk zien we dat naast uitbesteding onder andere de volgende instrumenten worden ingezet om de organisatie doelmatig (efficiënt) te laten functioneren: 

1. Continu Verbeteren; veelgebruikte instrumenten om de doelmatigheid binnen organisaties te vergroten zijn kwaliteitsmodellen als Lean Management, Six Sigma en Total Quality Management. Binnen deze modellen staat het continu verbeteren van bedrijfsprocessen centraal door continu de vraag te stellen: 'Wat kan er beter?'. Continu verbeteren is geen proces of procedure maar een houding, een managementfilosofie. Alleen als medewerkers intrinsiek streven naar continue verbetering zullen de resultaten van een organisatie echt verbeteren.

2. Uitbesteding; een andere vorm van het doelmatiger inzetten van de beperkt beschikbare middelen is het uitbesteden van activiteiten. Bij uitbesteding besluit een organisatie één of meerdere bedrijfsprocessen door een externe partij te laten uitvoeren. Waarbij de externe partij, tegen een vergoeding, een resultaatverplichting heeft jegens de opdrachtgever. 

3. Inkoopsamenwerking; is het samenwerken met externe partijen om inkooppakketten te bundelen en informatie, expertise en hulpmiddelen te delen met als doel het behalen van kostenvoordelen. Met behulp van de 'Snelwegmatrix' wordt duidelijk welke vormen van inkoopsamenwerking mogelijk zijn. 

4. Benchmarking; is het systematisch vergelijken van organisatorische processen of prestaties met die van leidende organisaties (best practises) gericht op het verbeteren van de eigen processen of prestaties. Benchmarking is de kunst van het vergelijken en verbeteren. Het gaat om het vergelijken van soortgelijke bedrijfsprocessen in verschillende organisaties. Zo vindt er bijvoorbeeld tussen zorginstellingen benchmarking plaats omdat deze instellingen soortgelijke processen uitvoeren. Denk bijvoorbeeld het aantal fte dat een zorginstelling inzet per cliënt.

5. Kostprijsberekeningen; op deze pagina wordt aan de hand van de theorie en rekenvoorbeelden duidelijk dat kostprijzen inzicht geven in de kostenstructuur van de organisatie. Wat een eerste voorwaarde is voor een doelmatige beheersing van de kosten. Begrippen als ABC-costing, constante kosten, bezettingsresultaat, verbijzondering van indirecte kosten, opslagcalculatiemethode en verschillenanalyse worden toegelicht en met elkaar in relatie gebracht. 

Uiteraard zijn er veel meer methoden en technieken waarmee je de doelmatigheid van de organisatie (of die van je zelf) kan verbeteren. Bovenstaande instrumenten zijn maar een paar voorbeelden waarmee organisaties proberen steeds doelmatiger te worden.