Wederkerige Afhankelijkheid
De systeemtheorie benadrukt de onderlinge relatie tussen elementen van het systeem. Alles hangt samen met alles. Je kunt een systeem pas doorgronden als je alle elementen en hun onderlinge relaties begrijpt. Het kan dan gaan om het menselijk lichaam, een huis of de oerknal. In deze bijdrage staat de organisatie als ‘systeem’ centraal. En wordt duidelijk dat organisatie-elementen in samenhang het succes van een organisatie bepalen.
1 Systeemtheorie?
Een systeem is een coherent geheel van elementen, die als één geheel functioneert. Voorbeelden van systemen zijn een huis, een plant, het menselijk lichaam, een koelkast of een molecuul. Maar ook groepen mensen in de vorm van een organisatie, gezin, klas of een hobbyclub worden als een systeem beschouwd. Belangrijkste kenmerken van een systeem zijn:
- Wederkerige afhankelijkheid; de systeemtheorie benadrukt de onderlinge relatie tussen elementen van het systeem. Alles hangt samen met alles. Zo wordt het systeem (de schoolklas) en de elementen (de individuele kinderen en de leraar) beïnvloedt doordat één kind te laat naar bed is gegaan en de hele dag chagrijnig en boos reageert. En zal een organisatie niet goed functioneren als bijvoorbeeld de productieafdeling te veel fouten in het productieproces maakt.
- Het geheel is meer dan de som der delen; hiermee wordt bedoelt dat de specifieke eigenschappen van het systeem niet herleidbaar zijn naar de individuele elementen van het systeem. Het systeem vindt juist haar specifieke karakter in de onderlinge relaties tussen deze elementen. De specifieke eigenschappen van een auto zijn niet herleidbaar naar het stuur, de banden en het chassis. Maar juist de relatie tussen deze elementen maakt de auto! De onderlinge relaties tussen de systeemelementen vormen het wezen van het systeem.
Een systeem bestaat vaak weer uit subsystemen. Zo bestaat het menselijk lichaam uit het hart, de longen en de hersenen. Elk subsysteem is vervolgens weer opgebouwd uit individuele elementen (of subsystemen). Het mooie van de systeemtheorie is dat jezelf helemaal vrij bent om iets als een systeem aan te duiden. Zolang de individuele elementen maar een onderlinge relatie hebben. Elk subsysteem wordt veelal aangeduid met een naam. Als je de organisatie als één systeem beschouwt dan zijn de productieafdeling en de organisatiecultuur voorbeelden van subsystemen.
2 Organisatie als Black Box
Systemen zijn complex als gevolg van de onderlinge relaties van de verschillende elementen. De systeemtheorie stelt nu dat door bestudering van de afzonderlijke elementen en de relatie van deze elementen met de andere systeemelementen de werking van het systeem als geheel verklaard kan worden.
- De organisatie als black box; de systeemtheorie heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het denken over en de ontwikkeling van organisaties. In de systeembenadering is de organisatie geen onvoorspelbare black box meer. De systeemtheorie ziet de organisatie als een verzameling van onderdelen of subsystemen die onderling met elkaar verbonden zijn en die gezamenlijk één geheel (systeem) vormen. Door de individuele elementen van een organisatie te bestuderen kan de werking van het systeem verklaard worden.
- Organisatie en Omgeving; een ander bijdrage van de systeemtheorie aan het vakgebied Organisatie & Management is de relatie die een systeem (organisatie) met haar omgeving heeft. Tot de jaren ’60 van de vorige eeuw werden organisaties als een gesloten systeem beschouwd. Dat wil zeggen dat zij autonoom, zonder beïnvloeding vanuit de omgeving, functioneren. De systeemtheorie stelt dat organisaties onderdeel uitmaken van de omgeving. De organisatie beïnvloedt de omgeving en wordt tegelijkertijd door de omgeving beïnvloed. Dit wordt in het vakgebied Organisatie & Management ook wel de Contingentiebenadering genoemd. Mintzberg is met zijn 7 Organisatiestructuren de grondlegger van deze benadering.
Op het moment dat een element binnen een systeem verandert veranderen andere elementen (en dus ook het systeem) mee. Het duurt dan weer een tijdje voordat er er een nieuw evenwicht tussen de verschillende elementen is opgetreden. Denk bijvoorbeeld aan een fusie van twee organisaties. Voordat de nieuwe organisatie, haar subsystemen en afzonderlijke elementen (informatiestromen, werkprocessen, organisatiecultuur, etc.) weer op elkaar zijn afgestemd / in evenwicht zijn is de organisatie vaak al jaren verder. Zie hier het belang van de systeemtheorie!
3 7S-model
Het 7S-model van Peters en Waterman uit 1982 is het eerste organisatiemodel die stelt dat organisatie-elementen in samenhang het succes van een organisatie bepalen. En daarmee kun je stellen dat het 7S-model vanuit de systeemtheorie tot stand is gekomen. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar zeven factoren. Het 7S-model laat het zien hoe deze verschillende 
factoren samenhangen en hoe je deze samenhang en daarmee de prestaties van de organisatie respectievelijk kunt versterken en verbeteren. Hieronder worden de zeven factoren van het 7S-model toegelicht.
- ‘Shared values’ (organisatiecultuur); McKinsey plaatst de shared values (organisatiecultuur) in het centrum van het 7S-model. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit van de organisatie. De reden voor de centrale plaatsing is dat ‘shared values’ zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. De shared values zijn nader te typeren met behulp van één of meer van de volgende uitspraken:
- wat is de bestaansreden van de organisatie;
- wat is het bijzondere in de organisatie vergeleken met soortgelijke organisaties;
- met welke specifieke elementen identificeren medewerkers zich met de organisatie (bijvoorbeeld de aard van de dienstverlening, het innovatievermogen, de geavanceerde techniek, de kwaliteit);
- zijn er bijzondere eisen c.q. verwachtingen die de omgeving aan de organisatie stelt;
- hoe is het interne beheer c.q. het interne proces te karakteriseren, bijvoorbeeld met begrippen als efficiency, kostenbeheersing, productiviteit, inventiviteit, kwaliteit;
- zijn er centrale uitgangspunten ten aanzien van de mens in die organisatie, zoals bijvoorbeeld de mens is een productiemiddel, medezeggenschap is een belangrijk goed, de ontplooiing van de mens is belangrijk, de medewerker moet op diverse facetten van de organisatie inzetbaar zijn;
- is er een bijzondere relatie naar de maatschappij en/of de overheid (en andere belanghebbenden) en hoe is die te karakteriseren;
- zijn er bijzondere culturele kenmerken (minderheden, religie, bepaalde streek van Nederland).
- ‘Strategy’ (Strategie); wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men deze doelen bereiken. De strategie dient de brug te vormen tussen de mission statement, dat wil zeggen de ‘raison d’etre’ van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. In het strategisch plan zijn de strategische keuzes uitgewerkt. Het plan zorgt ervoor dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van de organisatie.
- ‘Structure’ (Structuur); refereert naar de inrichting van de onderneming zelf: daarbij gaat het over aantal managementniveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en/of functionele inrichting. Het aspect structuur is nader te typeren met behulp van:
- kenmerken van de organisatorische opdeling (ontwerpvariabelen);
- kenmerken van het organisatieschema;
- centraal versus decentraal;
- lijn-stafverhouding;
- hiërarchische verhoudingen;
- mate van specialisatie;
- kenmerken van de taken zoals verscheidenheid van handelingen;
- mate van zelfstandigheid in het werk;
- mate van contact met anderen;
- mate van verantwoordelijkheid.
- ‘Systems’ (Systemen); omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. Bij systemen wordt gedacht aan zaken, zoals:
- systemen gericht op verspreiding van informatie, gericht op het nemen van beslissingen, gericht op beheersing en sturing zoals ten aanzien van financiën, personeelszaken, kwaliteit, planning enz.;
- rapporten, budgetten enz.;
- kenmerken van vergaderingen;
- wijze van besluitvorming;
- wijze van conflictbehandeling;
- overlegstructuren;
- werkoverleg.
- Style’ (Stijl); verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers benadert en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is het tegenovergestelde het geval. En zullen de werknemers zich niet veilig voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. Te denken valt aan zaken zoals:
- kenmerken in de stijl van het leiding geven (beheersmatig, sturend, afwachtend);
- mensgericht versus efficiencygericht;
- democratisch versus autoritair gedrag;
- normen, opvattingen over hoe men zich behoort te gedragen;
- verwachtingen, opvattingen over hoe men zich zal gedragen;
- doeleinden van mensen, opvattingen omtrent wat wenselijk is.
- ‘Staff’ (Medewerkers); concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? Zonder staff kunnen de andere S’en niet tot hun recht komen. Zij denken hierbij onder meer aan:
- kennis;
- ervaringen en deskundigheden;
- opleidingen;
- behoefte, verwachtingen;
- leeftijdsopbouw;
- groepskenmerken, groepsgedrag;
- motivatie;
- dienstverband.
- Skills’ (Sleutelvaardigheden); wat is de ‘core competence’ van de organisatie. Wat onderscheidt deze organisatie van andere organisaties? Is het de marktkennis, het innovatief vermogen, de operational excellence of de klantgerichtheid van de organisatie.
4 Meer Managementtheorieën
In het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. De Systeemtheorie vormt daar een klein (maar belangrijk) onderdeel van. Wil je meer weten over de inrichting en aansturing van organisaties dan raad ik je aan om ook de volgende onderwerpen te raadplegen.
- Alle Organisatietheorieën op een rij; in het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. Op deze pagina worden de theorieën besproken die een grote bijdrage hebben geleverd aan het denken over de aansturing (managen) van organisaties. Denk aan theorieën als de motivatie-hygiënetheorie van Herzberg, de Systeemtheorie, de Human Relations benadering en de Lerende Organisatie.
- Sturingsfilosofie; een sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk dat deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, betrekking hebben op de manier van managen, de organisatiecultuur en de inrichting van de organisatie. Gezamenlijk vormen deze uitgangspunten de basis voor het besturingsmodel van een organisatie.
- Management- en Leiderschapsstijlen; op deze pagina vind je een overzicht van alle leiderschapsstijlen. Elke stijl weerspiegelt de normen en waarden van een bepaalde periode. Van taakgericht leiderschap naar mensgericht leiderschap tot situationeel leiderschap. Waarbij theorieën van Blake & Mouton, Mc-Gregor, Hersey & Blanchard en Goleman centraal staan.
- De manager ‘In Control’!; op deze pagina lees je wat organisatiebeheersing precies inhoudt. Verder wordt duidelijk dat het de taak van de manager is om een balans te vinden in meer mensgerichte- en instrumentele sturingsinstrumenten om richting te geven aan de organisatie, de processen en haar medewerkers. En kun je op deze pagina een gratis scan uitvoeren om te bepalen of jouw organisatie ‘In Control‘ is.
- Organisatiestructuren van Mintzberg; met zeven configuraties geeft Mintzberg antwoord op de vraag hoe organisaties zich organiseren. Mintzberg geeft een verklaring voor het ‘waarom’ van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Daarmee gaf Mintzberg invulling aan de contingentiebenadering.