Wat is Strategie(ontwikkeling)

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Waarbij elke auteur het begrip strategie anders definieert. Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Strategie wordt echter ook uitgelegd als een strategisch plan om de doelen te halen. Of is een strategie niks anders dan een afgeleide van beslissingen die in het verleden zijn gemaakt? Voordat u zich met de strategie van uw organisatie gaat bezig houden adviseren wij u om u eerst in het begrip strategie te verdiepen.

1. 5 P's van Mintzberg; met behulp van de 5 P's brengt Mintzberg structuur aan in de grote hoeveelheid definities van strategie. Strategie heeft te maken met onder andere een Plan, Plot, Positionering, Perspectief en een Patroon van beslissingen. Bepaal voor jezelf welke betekenis je aan het begrip 'strategie' geeft.

2. Missie, Visie & Strategiemodel; er bestaat binnen het vakgebied strategisch management veel verwarring over begrippen als missie, visie, strategie, doelen en doelstellingen. In dit model worden deze begrippen toegelicht en met elkaar in relatie gebracht. Zodat een eenduidig begrippenkader ontstaat van waaruit een strategie ontwikkeld kan worden.

3. 10 Strategiescholen; in deze theorie van Mintzberg worden 10 stromingen in het denken over strategie weergegeven. De ene school ziet strategie als een proces van planning terwijl de ander strategie ziet als uitkomst van een politiek of visionair proces. Is strategievorming vooral een analytisch proces, een proces van plannen of het logisch gevolg van de ontwikkelingen die zich in de organisatie voordoen?  

4. Het Ashridge Missie Model; Campbell benadrukt het belang van het hebben van een goede missie. Campbell heeft een model ontwikkeld waarmee een goede missie kan worden geformuleerd. Waarbij de missie een afgeleide is van de marktpositionering en lange termijn doelstellingen enerzijds EN die van de identiteit en cultuur van de organisatie anderzijds.

5. Het Strategie-Ontwikkelmodel; in dit model van House of Control wordt duidelijk welke stappen je moet doorlopen om tot een strategie te komen. Van het vaststellen van de missie en visie, de marktpositionering en tenslotte de verankering van het strategisch plan in de reguliere planning- en controlcyclus.

6. SWOT-analyse; een SWOT-analyse vloeit voort uit de interne en externe analyse. De SWOT-analyse brengt de sterktes en zwaktes van de organisatie (interne analyse) en de kansen en bedreigingen omgeving (externe analyse) in kaart. Door de sterktes van de organisatie te koppelen aan de kansen die zich in de omgeving voordoen (confrontatiematrix) kan de organisatie reële strategische opties formuleren.

7. Marktpositioneringsmatrix; marktpositionering is een theorie of concept die in 1972 door Jack Tout en Al Ries is geïntroduceerd. met behulp van marktpositionering creëer je een voorkeurspositie ten opzichte van andere bedrijven. Dit doe je door een beeld te creëren van je bedrijf en/of product die een appèl doet op specifieke behoeften van klanten (goedkoop, betrouwbaar, succesvol zijn, erbij willen horen, etc). 

Interne Analyse

Voordat strategische opties geformuleerd kunnen worden zal er een uitgebreide interne en externe analyse moeten plaatsvinden. De interne analyse geeft antwoord op de vraag waar de organisatie goed is. En waarin niet! De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weakeness van het SWOT-model. Voor de interne analyse worden de volgende modellen gebruikt.

8. 7S-Model McKinsey; met dit model kun je op een gestructureerde manier de sterke en zwakke punten van een organisatie in kaart brengen. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht tot de zeven factoren Strategy, Skills, Staff, Systems, Style, Structure en Shared Values.

9. BCG-Matrix; is een model waarmee het portfolio (verzameling van product-marktcombinaties) van een onderneming in kaart wordt gebracht. (Dog, Star....) Door de huidige portfolio af te zetten tegen het onderscheidend vermogen van de organisatie en de kansen die zich in de markt voordoen kunnen beslissingen worden genomen over de toekomstige portfolio en strategie.

10. Waardeketen van Porter; Porter stelt dat concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand komt. Door de organisatie op te splitsen in een aantal groepen van activiteiten en deze daarna tot in detail te analyseren kan worden vastgesteld welke activiteiten tot het onderscheidend vermogen van de organisatie behoren. En welke niet!

11. McKinsey Matrix / MaBa-Model; in een MaBa Analyse, dat staat voor Market Attractiveness Business position Assesment, wordt een portfoliomatrix opgesteld. Net zoals in de BCG-matrix. Zij het dat in het MaBa-model de productgroepen worden beoordeeld op veel meer factoren dan alleen het marktaandeel en de marktgroei (zoals bij de BCG-matrix het geval is).

12. Kerncompetenties (Hamel & Prahalad); een kerncompetentie of kernkwaliteit is eigenlijk niets anders dan “iets” unieks of “iets” wat een onderneming goed kan. Volgens Hamel en Prahalad is het concurrentievoordeel van een onderneming hiervan afhankelijk. De mate waarin een onderneming in staat is de kernkwaliteiten of kerncompetenties te identificeren en te ontwikkelen bepaalt het succes van de onderneming.

13. Productlevenscyclus; elk product of dienst maakt een fase van introductie, groei, volwassenheid en neergang door. Door de eigen portfolio af te zetten tegen de productlevenscyclus wordt het makkelijker om strategische beslissingen te maken voor wat betreft de product-marktcombinaties. Het instrument van de productlevenscyclus is een goede aanvulling op de eerdergenoemde BCG-matrix.

14. Abell-Model; is een strategiemodel dat een onderneming helpt om de markt waarin zij opereert in kaart te brengen (te definiëren). Om vervolgens vast te stellen hoe het bedrijf met haar kerncompetenties inspeelt op de behoefte in de markt en welke doelgroepen het bedrijf daarmee bereikt. Het Abell-model is daarmee één van de weinige strategiemodellen die een interne analyse (analyse kerncompetenties) en een externe analyse (analyse van afnemers en behoeften) combineert.

Externe Analyse

Voordat strategische opties geformuleerd kunnen worden zal er een uitgebreide interne en externe analyse moeten plaatsvinden. De externe analyse geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Voor de externe analyse kunnen de volgende modellen behulpzaam zijn:

15. DESTEP-Model; dit model geeft concrete handvatten voor het uitvoeren van een macro-economische analyse. Het DESTEP-model geeft inzicht in de culturele-,markt-, politieke, technologische- en economische factoren die van invloed zijn op de markt waar de organisatie in actief is. 

16. Vijfkrachtenmodel van Porter; is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door deze vijf krachten uit te werken kan er een inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie afgestemd worden. 

17. ABCD-Analyse; geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisatie actief is. Waarbij ABCD staat voor de analyse van Afnemers, Bedrijfstak, Concurrentie en Distributie. Het ABCD-model is een strategiemodel die concrete handvatten geeft om een externe analyse (of marktanalyse) uit te voeren. 

18. ADL-Matrix; is een strategisch en marketingmodel waarmee je de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen van een organisatie kunt beoordelen. De aantrekkelijkheid van een productgroep wordt volgens dit model bepaald door de concurrentiepositie van de productgroep en de fase van de productlevenscyclus waarin de betreffende productgroep zit met elkaar te combineren.

19. Concurrentenanalyse; is een strategiemodel waarmee je op een gestructureerde manier de sterke en zwakke punten van de concurrenten in kaart brengt. Om zo de concurrentievoordelen van de eigen organisatie en die van de verschillende concurrenten inzichtelijk te hebben. Zodat je daar als organisatie op in kan inspelen.

20. De 6W's van Ferrel; de 6W-methode is een strategiemodel dat je helpt om het gedrag van afnemers te analyseren. Door zes vragen over het gedrag van consumenten te beantwoorden worden kansen en bedreigingen in de markt geïdentificeerd. Het gaat om de vragen Wie, Wat, Waar, Waarom en Wanneer. 

21. Stakeholdersanalyse; is een handig instrument om vast te stellen met welke externe krachten de organisatie te maken heeft. Met de stakeholderanalyse (of krachtenveldanalyse) breng je de belangen van betrokkenen in kaart. En stel je vast wat de invloed is van de belanghebbenden op het succes van je organisatie. Zodat je kan inspelen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen.

22. Distributieanalyse; de strategische impact van de distributiefunctie van een product wordt vaak onderschat. Denk hier bijvoorbeeld aan Albert Heijn die met haar distributiebeleid (AH To Go op de stations én Thuisbezorging) haar marktaandeel heeft weten te vergroten. Het doorgronden van de distributiefunctie in een markt mag dan ook niet bij externe analyse ontbreken.

23. Klantenpiramide van Curry; is een strategie- en marketingmodel waarmee een organisatie de verschillende klanten kan onderscheiden (segmenteren). Op basis van de 80-20 regel van Pareto krijg je inzicht in wie de grote klanten zijn, de geografische spreiding van de klanten en de redenen waarom deze klanten nu juist hun producten bij jouw organisatie kopen.

Stap 4  Strategieformulering

Als uit de SWOT-analyse de sterktes en zwaktes van de organisatie zijn geïdentificeerd (interne analyse) en de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie in kaart zijn gebracht (externe analyse) worden de strategische opties opgesteld. Die opties worden vervolgens getoetst op haalbaarheid en uitvoerbaarheid. Hieronder worden de belangrijkste modellen voor het opstellen en toetsten van strategische opties weergegeven.

24. Ansoff-Model - Groeistrategieën; is een hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door de factoren product/portfolio en concurrentie/markt ontstaan de vier groeistrategieën van Ansoff; marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. Met de product-markt matrix kunnen bedrijven bewust nadenken over de groeirichting van de organisatie.

25. Generieke concurrentiestrategieën (Porter); de generieke strategieën van Porter (Kostleiderschap, Differentiatie en Focus) ondersteunt een organisatie bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie. Porter benadrukt dat er keuzes gemaakt moeten worden anders blijft een organisatie “stuck in the middle”.

26. Blue Ocean Strategy; deze theorie stelt dat organisaties de concurrentiestrijd op bestaande markten niet moet aangaan. Maar dat organisaties zich moeten richten op ongerepte markten waar de markt nog gedefinieerd moet worden en de concurrentie niet of nauwelijks aanwezig is. Kim en Mauborgne spreken in het laatste geval van 'Blauwe Oceanen'.

27. Concurrentiestrategieën van Kotler; is een handige techniek om de concurrentie in de markt in kaart te brengen. Alleen als je zicht hebt op de positie van de concurrenten, hun concurrentievoordeel en de stappen die ze (waarschijnlijk) gaan nemen kun je de eigen strategie bepalen. En blijf je de concurrenten altijd een stap voor. Kotler onderscheidt daarbij vier mogelijke strategieën, te weten de Frontale aanval, de Passeer aanval, de Flank aanval en de Guerrilla aanval.

28. Waardestrategieën (Treacy & Wiersma); de waarde die een klant ervaart bij een product of dienst verschilt per klant. Het strategiemodel Treacy & Wiersma stelt dat een organisatie alleen concurrentievoordeel kan behalen als de organisatie op een specifieke klantbehoefte inspeelt (Operational Excellence, Productleadership en Customer Intimacy).

29. FOETSJE-Model; met behulp van dit model kun je de strategische opties die uit de SWOT-analyse naar voren komen toetsen op haalbaarheid en uitvoerbaarheid. Dit door elke strategische optie te toetsten op de 7 elementen van het FOETSJE-model (Financieel, Organisatorisch, Economisch, Technologisch, Sociaal, Juridisch en Ethisch). Zo is het mogelijk om uit de strategische opties de juiste keuze te maken. 

30. SFA-Matrix; ook deze matrix wordt gebruikt om strategische opties te toetsen en tegen elkaar af te wegen. Zo is het mogelijk om uit de strategische opties die uit de SWOT-analyse naar voren komen de juiste keuze te maken. Het toetsingskader wat hiervoor wordt gebruikt bestaat uit drie factoren; geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid van de afzonderlijke strategische opties.