Stakeholderanalyse

Inleiding

De stakeholderanalyse is een handig instrument voor iedere afdeling, organisatie of project die voor haar succes mede afhankelijk is van belanghebbenden die de realisatie van de doelen kan beïnvloeden. Een stakeholderanalyse (krachtenveldanalyse) geeft inzicht in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. Met als doel de invloed van de belanghebbende in de voor de organisatie goede richting te manoeuvreren. Dit door, afhankelijke van het type stakeholder, de belanghebbende op de juiste wijze te betrekken.

1   Beïnvloeden Stakeholders

Stakeholder management betreft alle activiteiten die je onderneemt om je stakeholders in kaart te brengen. Om vervolgens het belang van de stakeholder bij jouw project, afdeling of organisatie vast te kunnen stellen. Zodat je per (categorie) stakeholder een strategie kan opstellen en de verwachtingen van de stakeholder kan managen.

• Stakeholder; is een persoon of organisatie die geraakt wordt, belang heeft en/of invloed uitoefent op een organisatiebesluit, een productwijziging of een nieuw project. Stakeholders zijn zowel belanghebbenden die worden beïnvloedt door de organisatie als belanghebbenden waarvan de organisatie zelf de invloed van ondervindt.
• Belangen; stakeholders hebben hun eigen belangen. Soms liggen belangen van stakeholders in het verlengde van de organisatiebelangen en soms kunnen belangen verschillend of zelfs tegengesteld zijn. Zo is een ondernemer niet blij als de overheid besluit het minimumloon te verhogen. Terwijl medewerkers en de vakbonden daar juist wel blij mee zijn. 
• Wie beïnvloedt wie?; met stakeholdermanagement breng je de belanghebbenden van je afdeling, project op organisatie in kaart. Vergeet niet dat belanghebbenden elkaar onderling ook weer beïnvloeden. De media beïnvloedt de politiek, de medewerkers beïnvloeden het management en de klanten beïnvloeden de medewerkers. Houdt hier bij de stakeholderanalyse rekening mee!   
• Verschillende niveaus; je kunt op alle niveaus stakeholdermanagement toepassen. Op afdelingsniveau, bij een project of op organisatieniveau. Belanghebbenden zullen soms dezelfde zijn maar vaak ook niet. In alle gevallen gebruik je de krachtenveldanalyse om belanghebbenden te beïnvloeden om de kans op succes van jouw afdeling, project of organisatie te vergroten.
• Doel analyse; bepaal waar je de stakeholderanalyse voor wil gebruiken. Gaat het om input voor een communicatiestrategie? Voor het starten van een project of vormt de analyse onderdeel uit van de marktanalyse ten behoeve van een nieuwe strategie? Het gebruiksdoel van de analyse bepaalt de opzet van de stakeholdersanalyse. 

Hoe beter je je stakeholders weet te managen (beïnvloeden) hoe groter de kans dat je je doelstellingen zal bereiken. Door belanghebbenden te informeren of mee te laten denken met het stellen van doelen en het uitwerken van oplossingen groeit het draagvlak onder de belanghebbenden voor jouw doelen en activiteiten.

a   Identificeren Stakeholders

In de eerste stap van de stakeholderanalyse worden de belanghebbenden in kaart gebracht. Dat zijn dus die partijen die hetzij de organisatie(besluit) willen beïnvloeden hetzij partijen die geraakt worden door een organisatie(besluit). Voor elke stakeholder wordt de naam en het belang dat zij nastreeft aangegeven. Hieronder is een inventarisatie gedaan van de stakeholders van een ziekenhuis. Waarbij de stakeholders zijn opgesplitst in interne-, commerciële- en maatschappelijke belanghebbenden.

Of de lijst met belanghebbenden compleet is hangt sterk af van het doel van de stakeholderanalyse. Je zou aan de lijst van belanghebbenden ook nog de pers, de raad van toezicht of universiteit kunnen toevoegen. Veelal worden de belanghebbenden in een brainstormsessie met direct betrokkenen geïdentificeerd. Waarna deze lijst bij een aantal anders spelers wordt getoetst op juistheid en volledigheid.

b   Categoriseren Stakeholders

Nadat je jouw belanghebbenden hebt geïdentificeerd, is het zaak de gewenste betrokkenheid en invloed van deze stakeholders inzichtelijk te maken. Stakeholders hebben uiteenlopende belangen die kunnen verschillen of zelfs tegenstrijdig kunnen zijn. Het is daarom noodzakelijk om verschillende typen stakeholders te onderkennen om te bepalen met welke stakeholders je wil samenwerken of juist niet. Veelal worden stakeholders getypeerd op basis van de volgende twee kenmerken; ‘de hoeveelheid belang’ en ‘de hoeveelheid invloed’ die een stakeholder heeft.

• Het belang van de stakeholder; naarmate het belang (of betrokkenheid) van een stakeholder bij de organisatie of een voorgestelde verandering groter is, zal een intensieve samenwerking met deze belanghebbende tot betere

  

  resultaten leiden. Het is dus noodzakelijk om het belang van de diverse stakeholders in kaart te brengen. Het moge duidelijk zijn dat een ziekenhuis om haar doelen te bereiken goed moet samenwerken met Zorgverzekeraars, de NZA, het IGZ, met de OR en met de Raad van Toezicht.  
• De invloed van de stakeholder; hierbij wordt veelal een onderscheid gemaakt tussen de formele (op basis van hiërarchische positie, wetgeving) en informele invloed (status, reputatie) die een stakeholder uitoefent. Hoe groter de invloed een organisatie of functionaris heeft hoe belangrijker het wordt deze stakeholder te betrekken bij de besluitvorming en uitvoering van de activiteiten. 

Als je de twee kenmerken ‘mate van belang’ en ‘mate van invloed’ van een stakeholder tegen elkaar afzet ontstaat een matrix met vier typen stakeholders (stakeholdermatrix), te weten de Beïnvloeder, de Sleutelfiguur, de Toeschouwer en de Geïnteresseerde (zie matrix hieronder).

c   Stakeholder-Strategieën 

Met het typeren van de stakeholders bereik je nog niets. Het gaat erom dat je afhankelijk van het type stakeholder een bepaalde relatie met die stakeholder aangaat. De positie van elke stakeholder vraagt om een bepaalde benadering of wijze van beïnvloeden. De gewenste relatie met een stakeholder zal per stakeholder verschillen. Echter op basis van de 4 typen die de stakeholdermatrix onderscheidt liggen de volgende relatie en wijze van beïnvloeden voor de hand:

1. Beïnvloeder (tevreden houden); de invloed van de stakeholder is groot maar het belang voor de stakeholder is klein. Oftewel; de stakeholder zal niet snel geneigd zijn haar invloed ten gelde te maken, tenzij…. De beïnvloeder is daarmee de minst voorspelbare stakeholder. Probeer de beïnvloeder aan je zijde te krijgen ondanks dat het belang voor hem of haar (of een organisatie) niet groot is. Want als de beïnvloeder om wat voor reden dan ook zich tegen jouw organisatie of project keert wordt het veel lastiger om je doelen te bereiken. Houdt de beïnvloeder dus tevreden! Dat kan zijn door hem of haar goed te informeren. Of door bijvoorbeeld de beïnvloeder te steunen in haar ambities op een ander vlak. Een voorbeeld van een Beïnvloeder is een financier. Zijn of haar belang bij de organisatie gaat niet verder dan het hem verstrekte vermogen.
2. Sleutelfiguur (samenwerken); bij deze stakeholder is zowel het belang als de invloed die de stakeholder heeft groot. In dat geval is samenwerking de enige goede relatie die je kunt aangaan. Probeer te achterhalen wat de exacte

   

   belangen van de sleutelfiguur zijn en probeer deze samen te laten vallen met je eigen doelen. Het slechtst wat je kunt doen is een sleutelfiguur negeren. Dan weet je bijna zeker dat je je eigen doelen niet zult bereiken.
3. Toeschouwer (weinig aandacht); bij deze stakeholder is het belang van de stakeholder in jouw doelen en invloed op jouw activiteiten klein. Deze stakeholder kun je min of meer negeren. Enig aandachtspunt is dat je in de gaten houdt dat het type stakeholder niet verandert in een andere type stakeholder, bijvoorbeeld die van ‘Geïnteresseerde’ of die van ‘Beïnvloeder’. Bijvoorbeeld een omwonende van een ziekenhuis. Deze beschouw je in eerste instantie als een Toeschouwer. Totdat het ziekenhuis wil verbouwen dan wordt de omwonende voor deze verbouwing een ‘Geïnteresseerde’. 
4. Geïnteresseerde (informeren); deze stakeholder heeft een groot belang in datgene wat jij doet maar heeft geen formele of informele invloed op de activiteiten die jij uitvoert. Hier is de beste strategie om de belanghebbende zo goed mogelijk te informeren. Ook al komen de belangen van de stakeholder niet overeen met die van jouwzelf. In het voorbeeld van het ziekenhuis informeer je de cliënten over nieuwe procedures als gevolg van de Corona pandemie. Of je informeert een uitzendorganisatie over het besluit dat alleen nog maar met interne medewerkers wordt gewerkt.     

Wanneer je de verschillende belangen van de stakeholders goed kent, helpt dat een betere relatie met hen op te bouwen. Het helpt je ook hen effectiever te managen. Je kunt jouw boodschap daarmee eenvoudiger laten aansluiten op het perspectief van de stakeholder.

2   Continu Proces

Een stakeholderanalyse geeft dus inzicht in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. In de tijd kunnen er stakeholders bij komen of afvallen. Bestaande stakeholders kunnen in de tijd meer/minder belang hechten aan jouw doelen of ze krijgen meer/minder invloed. Daarmee verandert hun plek in de Stakeholdermatrix.

De krachtenveldanalyse moet dan ook in een continu proces verankerd worden waarin periodiek de stakeholderanalyse wordt geactualiseerd. Zodat de strategie om afzonderlijke stakeholders te beïnvloeden hierop kan worden aangepast. Om van stakeholdermanagement een continu proces te maken is het raadzaam hiervoor iemand binnen de (project)organisatie verantwoordelijk te maken. En koppel de verschillende stakeholders, afhankelijk van de plek in de stakeholdermatrix, aan de diverse collega’s binnen de organisatie. En evalueer periodiek of de stakeholder op de juiste wijze worden betrokken. En of dat die benadering het gewenste effect heeft op het gedrag van de stakeholder.

3   Andere Analysemodellen

Een stakeholder-analyse kan om verschillende redenen worden uitgevoerd. Soms om belanghebbenden ik kaart te brengen die het succes van jouw organisatie en/of project beïnvloeden. De stakeholderanalyse wordt ook uitgevoerd bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie. De uitkomsten van de stakeholderanalyse moet in dat geval altijd worden beoordeeld in het licht van de resultaten van de bredere markt- en omgevingsanalyse. Voor deze omgevings- en marktanalyse worden de volgende modellen gebruikt:

1. Macro-economische analyse; het DESTEP-model geeft concrete handvatten voor het uitvoeren van een macro-economische analyse. Het DESTEP-model geeft inzicht in de culturele-,markt-, politieke, technologische- en economische factoren die van invloed zijn op de markt waar de organisatie in actief is. 
2. Marktanalyse; het Vijfkrachtenmodel van Porter is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door deze vijf krachten uit te werken kan er een

   

   inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie afgestemd worden. 
3. Productportfolio analyse; de ADL-Matrix is een strategisch marketingmodel waarmee je de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen van een organisatie kunt beoordelen. De aantrekkelijkheid van een productgroep wordt volgens dit model bepaald door de concurrentiepositie van de productgroep en de fase van de productlevenscyclus waarin de betreffende productgroep zit met elkaar te combineren.
4. Concurrentenanalyse; is een strategiemodel waarmee je op een gestructureerde manier de sterke en zwakke punten van de concurrenten in kaart brengt. Om zo de concurrentievoordelen van de eigen organisatie en die van de verschillende concurrenten inzichtelijk te hebben. Zodat je daar als organisatie op in kan inspelen.
5. Klantanalyse; de 6W-methode van Ferrel is een strategiemodel dat je helpt om het gedrag van afnemers te analyseren. Door zes vragen over het gedrag van consumenten te beantwoorden worden kansen en bedreigingen in de markt geïdentificeerd. Het gaat om de vragen Wie, Wat, Waar, Waarom en Wanneer. 

De conclusie is dat als je een stakeholderanalyse uitvoert ten behoeve van strategieontwikkeling je niet alleen op basis van de stakeholderanalyse strategische keuzen kunt maken. Maar dat je de uitkomsten van de analyse moet beoordelen in de bredere context van de resultaten van de omgevings- en marktanalyse. Voordat je jezelf met de strategie van je organisatie gaat bezig houden adviseer ik je om de 30 meest bekende strategiemodellen te raadplegen.