Prestatiemanagement

1   Waarom Prestatiemeting? 

Organisaties moeten presteren. In welke vorm dan ook. Organisaties zijn immers met een bepaald doel opgericht. Zo verwachten aandeelhouders dat bedrijven winst maken. En wordt van de politie verwacht dat ze de orde handhaven en misdrijven oplossen. Met behulp van prestatiemeting kunnen aandeelhouders, politici, managers of medewerkers monitoren in hoeverre de prestatie-afspraken worden nagekomen. Het meten van prestaties vormt de basis voor elke vorm van prestatiemanagement. Het meten van prestaties draagt bij aan:

1. Transparantie; door prestaties te meten wordt inzichtelijk hoe een organisatie (of een onderdeel daarvan) presteert c.q. functioneert. Er wordt duidelijk hoeveel producten zijn geleverd (bijvoorbeeld aantal bekeuringen door de politie). Verder is het mogelijk om capaciteit aan prestaties toe te kennen. Zodat bijvoorbeeld de kostprijs (van in dit geval een bekeuring) kan worden vastgesteld. 
2. Leren; prestatiemeting wordt niet alleen gebruikt voor het inzichtelijk maken van prestaties maar ook voor het verbeteren ervan. Door prestaties te analyseren, in de tijd te vergelijken of door het vergelijken van de prestaties met andere organisaties (benchmarking) ontstaat inzicht in het verbeterpotentieel van de bedrijfsprocessen.  
3. Verantwoording; verder maakt prestatiemeting het mogelijk om een oordeel uit te spreken over het functioneren van een organisatie. De politie heeft bijvoorbeeld goed gepresteerd als het oplospercentage van misdrijven hoger is dan 30% en het aantal bekeuringen met 2% is gestegen ten opzichte van vorig jaar. Prestatiemeting vormt daarmee ook de basis van de verantwoording van organisaties. 
4. Afrekenen; prestatiemeting kan ten slotte ook bijdragen aan het belonen of straffen van een organisatie na gelang de prestaties van de organisatie. De inmiddels beruchte bonussen in de bankenwereld zijn hier een goed voorbeeld van. 

Prestatiemeting kan dus een meer vrijblijvend karakter hebben om bijvoorbeeld de bedrijfsprocessen continu te verbeteren. Prestatiemanagement kan echter ook een meer sturend of dwingend karakter hebben als bijvoorbeeld de financiering van het bedrijf ervan afhangt. Denk bijvoorbeeld aan een ziekenhuis dat wordt gefinancierd door de overheid naar het aantal handelingen (prestaties) die het uitvoert. De praktijk laat zien dat organisaties zich steeds meer moeten verantwoorden over de geleverde prestaties. En organisaties worden daarop ook steeds vaker afgerekend.

2   Sturen op Succes

Nu je weet waarom je prestatiemeting wil gaan gebruiken is de vraag welke prestaties je wilt gaan meten. Je kunt bijvoorbeeld het aantal bezoekers in een winkel gaan tellen. Het is echter maar de vraag of deze indicator iets zegt over het realiseren van de doelen die de organisatie zichzelf stelt. Daarom kiezen organisaties ervoor om prestaties te meten die zijn afgeleid van de strategie van de organisatie. Dan weet je zeker dat je de goede prestaties meet.

a    Kritische succesfactoren

Kritische succesfactoren zijn onmisbaar voor effectief prestatiemanagement. Een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap van de in- of externe omgeving, die een belangrijke invloed heeft op het behalen van de doelstellingen en strategie van de organisatie. Ksf’en hebben bijvoorbeeld vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van jouw organisatie kun je afleiden van vragen als:

• Welke factoren maakt de organisatie uniek?
• Wat is doorslaggevend voor het succes van het bedrijf?
• Wat zijn de kerncompetenties?
• Welke factoren in de visie/missie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie?

Met bedrijfseconomische technieken zoals interviews, Activity Based Costing en marktonderzoek wordt antwoord gezocht op bovenstaande vragen en worden de kritische succesfactoren vastgesteld die bepalend zijn voor het realiseren van de strategie.

b    Prestatie-indicatoren

Met behulp van prestatie-indicatoren worden ksf’en meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit in jouw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment ben je er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doel.

• Kpi’s geven inzicht; kpi’s verstrekken belangrijke informatie aan de organisatie. Met deze informatie kan de ontwikkeling van de onderneming als geheel gevolgd worden in vergelijking met het verleden en/of in vergelijking met de concurrentie. Daarnaast is het een handig instrument om voorspellingen mee te doen, door de resultaten te extrapoleren.
• Kpi-eigenaar; elke prestatie-indicator heeft een eigenaar. Meestal is dat degene die het meest bij de uitvoering betrokken is. Ook kan één medewerker meerdere prestatie-indicatoren beheren en controleren. De prestatie-indicator-eigenaar (pi-eigenaar) registreert de score, de afwijking ten opzichte van de norm en geeft suggesties ter verbetering.
• Kpi-normering; nu de ksf meetbaar is gemaakt in een kpi moet vervolgens een norm worden gesteld. Deze norm moet ambitieus en haalbaar zijn. De genormeerde prestatie-indicatoren vormen feitelijk de meetbare doelstellingen van jouw organisatie.
• Aantal kpi’s; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel is onbeheersbaar. met te weinig pi’s loop je het risico dat je aandachtsgebieden onderbelicht laat.

c    SMART

Prestaties worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om je organisatie met succes richting te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een kpi SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:

• Specifiek; omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.
• Meetbaar; een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.
• Acceptabel; zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moet het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.
• Realistisch; is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.
• Tijdgebonden; wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.

Belangrijkste kritiekpunt op het SMART-principe is de onmogelijkheid om sommige doelen SMART te formuleren. Veel concepten (bv. veiligheid, geluk, leefbaarheid) zijn moeilijk of niet meetbaar. De eis om doelen SMART te formuleren, kan in die gevallen leiden tot fixatie op wél meetbare gegevens waarbij het eigenlijke doel uit het oog wordt verloren. Als een doel niet SMART is, is managen op prestatie eigenlijk niet mogelijk en zal er vertrouwd moeten worden op de motivatie en professionaliteit van de uitvoerder. In dat geval zullen andere ‘control’ instrumenten uitkomst bieden.

d    Voorbeelden

Pi’s variëren tussen bedrijven en sectoren, afhankelijk van hun prioriteiten en hun strategie. Een gemeente zal heel andere kpi’s hanteren dan een softwarebedrijf of een woningbouwcorporatie. De meeste kpi’s die ondernemingen meten zijn varianten op een beperkt aantal indicatoren. De meest voorkomende kpi’s zijn hieronder weergegeven;

• Markt & Klant; pi’s voor merkherkenning (onderzoek of afnemers je merk kennen), groei van het marktaandeel, klanttevredenheid, etc. 
• Financieel; pi’s zoals te innen rekeningen, langdurig uitstaande schulden, rentabiliteit eigen vermogen, current ratio, etc.. Hier worden de financiële ratio’s en kengetallen verder uitgewerkt.  
• HRM; kpi’s voor verwerking salarismutaties, termijnen wet poortwachter, aantal signaleringen Arbodienst, verlooppercentage, verzuim, uitkomsten medewerkerstevredenheidsonderzoek (=totaalscore van vele door HR te beïnvloeden factoren) 
• Inzet van middelen; kosten per salarisstrook, % overhead per product, kosten HRM ondersteunende diensten (ARBO, loopbaanbegeleiders, juridisch arbeidsrechtelijk advies), kostprijs per product of fte. 
• Klanttevredenheid; hoe snel heeft een klant antwoord op servicedesk vragen, hoe snel wordt de telefoon beantwoord?, hoe snel wordt een klacht afgehandeld?

e    Resultaatafspraken

Nadat prestaties meetbaar zijn gemaakt en de prestatie-indicatoren eigenaren bekend zijn is het maken van (resultaat)afspraken de volgende stap binnen het resultaat- c.q. prestatiemanagement. Prestatieafspraken worden zowel tussen een manager en een medewerker als tussen de verschillende managementlagen in gemaakt. Het maken van prestatieafspraken is alleen effectief als de resultaatverantwoordelijke:

• helder voor ogen staat voor welke prestaties hij of zij verantwoordelijk is,
• betrokken is bij het vaststellen van de prestatienormen,
• zelf mag bepalen hoe zij die verantwoordelijkheid waar gaat maken en
• feedback krijgt over de (meet)resultaten.

3   Continu Proces

Prestatiemanagement is alleen effectief als sturingsinstrument als deze wordt geplaatst in een context van continu verbeteren. Het gaat dus niet alleen om het op- en vaststellen van prestaties (doelen). Maar juist ook om het monitoren en de realisatie ervan. Prestatiemanagement geeft de bestuurder en het management concrete handvatten om (bij)sturing te geven aan de activiteiten binnen de organisatie. Prestatiemanagement is daarmee direct verbonden met de planning & control van de organisatie.

a    Deming Cirkel (PDCA-cyclus)

De Deming Cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter van de vier activiteiten garandeert dat de prestatiemeting en -verbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn:

• PLAN : op basis van het strategisch plan worden jaarlijks resultaten gedefinieerd die het komend jaar gerealiseerd moeten worden. Het is belangrijk om deze resultaten SMART te formuleren. Het plan is kaderstellend voor de uitvoerende fase.
•  DO : in de DO-fase vinden de uitvoerende activiteiten plaats. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting en monitoring van de vastgestelde prestatie-indicatoren plaats.
• CHECK : in deze fase worden de resultaten van de uitvoering vergeleken met de geplande resultaten. De verschillen worden geëvalueerd en verklaard. Ook wordt hier vastgesteld of de informatie volledig en juist is.
• ACT : In deze fase stuurt het management, indien nodig, bij. Bij tegenvallende resultaten kan het management maatregelen nemen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen. Het management kan ook besluiten het plan bij te stellen. 

De praktijk wijst uit dat organisaties weinig problemen hebben met de eerste twee fasen, het plannen en uitvoeren. Met name de laatste twee fasen blijken in de praktijk lastig uit te voeren. De realisatie wordt amper vergeleken met de planning. Vaak is het management ontevreden over de kwaliteit van de verschillenanalyse in de checkfase. Het bijsturen wordt hierdoor moeilijk.

b    Continu Verbeteren

Prestatiemanagement is alleen effectief als sturingsinstrument als deze wordt geplaatst in een context van continu verbeteren. Waarbij de gerealiseerde (meetbare) prestaties worden afgezet tegen de geplande prestaties. Dit zogenaamde proces van planning & control vindt op verschillende niveaus binnen de organisatie plaatsvindt. Prestatiemanagement vind je zowel op het niveau van de organisatie als geheel (planning- en controlcyclus) als op het niveau van individuele producten en bedrijfsprocessen (kwaliteitsmanagement).

• Planning- en Controlcyclus; de planning & controlcyclus gaat over het op- en vaststellen van doelstellingen en het monitoren van de realisatie daarvan op het niveau van de organisatie als geheel. Denk hierbij aan doelstellingen op het vlak van resultaat, ziekteverzuim of productiviteit. Deming noemt dit de zogenaamde grote (prestatie)cirkel. Immers in de planning- en controlcyclus staan de algemene doelen (en niet de individuele bedrijfsprocessen) centraal. De planning & controlcyclus geeft de bestuurder en het management concrete handvatten om (bij)sturing te geven aan de activiteiten binnen de organisatie. 
• Kwaliteitsmodellen; ook binnen het vakgebied van kwaliteitsmanagement staat het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen met behulp van de PDCA-cyclus centraal. Dit door continu op alle niveaus de vraag te stellen ‘Wat kan er beter?’. In terminologie van Deming hebben we het hier over de Kleine Cirkel. Er zijn verschillende methodieken waarmee management en medewerkers op een gestructureerde manier de kwaliteit van bedrijfsprocessen kunnen verbeteren. Bekende voorbeelden hiervan zijn Lean, TQM en Six Sigma.  Zo is Six Sigma een methodiek waar met behulp van data-analyse stap voor stap bedrijfsprocessen verbeterd worden. Six Sigma streeft naar een perfect bedrijfsproces. Waarbij afwijkingen van de standaard continu gereduceerd moeten worden.

c    Het Goede Gesprek!

Papier is geduldig! Het cyclisch karakter van de activiteiten Plan Do Check en Act is alleen effectief als de uitkomsten van de Check-fase onderwerp zijn van gesprek. Dan kan zijn in een gesprek tussen managers of met collega’s onder elkaar aan het verbeterbord. Alleen door met elkaar in gesprek te gaan ontstaat goed zicht op de achterliggende oorzaken van de gerapporteerde voortgang. En kan er indien nodig bijgestuurd worden. Op elk niveau binnen de organisatie onderscheiden we de volgende soorten gesprekken:

• Planningsgesprek; de bestuurder/directie bespreekt het jaarplan en de begroting met de financiers en/of toezichthouders. De managers bespreken de (afdelings)plannen met de bestuurder. En de managers bespreken de persoonlijke doelstellingen met de medewerkers. Het planningsgesprek vormt de basis van de planning- en controlcyclus (PDCA-cirkel).  
• Voortgangsgesprek; op basis van de voortgangsrapportages zal met enige regelmaat de voortgang ten opzichte van het planningsgesprek besproken worden. Ook hier weer op alle niveaus. Tussen manager en medewerker wordt dit gesprek veelal het functioneringsgesprek genoemd. 
• Verantwoordingsgesprek; tenslotte vindt er op de verschillende niveaus een ‘eindgesprek’ plaats. Een verantwoordingsgesprek in de vorm van een beoordelingsgesprek tussen de manager en de medewerker is hier een goed voorbeeld van. Helaas komen ‘verantwoordingsgesprekken’ tussen manager en bestuurder en bestuurder en toezichthouder bijna niet voor. Hiermee ontziet het management zichzelf van mogelijkheden om te leren.

Het opstellen van een gesprekscyclus is een belangrijk onderdeel van prestatiemeting en prestatiemanagement. House of Control constateert dat het in de praktijk lastig is om een effectieve gesprekscyclus in te richten. Dit kent vele oorzaken. Belangrijkste daarvan is dat bedrijven of organisatie niet beschikken over een resultaatgerichte cultuur. Managers en collega’s vinden het vervelend om elkaar aan te spreken over elkaars (wan)prestaties.

4   Perverse prikkels

Het sturen op kritische succesfactoren en prestatie indicatoren heeft veel voordelen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat prestatiemeting een positief effect heeft op de hoogte en kwaliteit van het aantal geleverde producten en diensten. Sturing op output leidt tot meer en betere output. Maar wees je ervan bewust dat prestatiemanagement ook vervelende neveneffecten kan hebben. Weet wat je meet! Enkele neveneffecten van prestatiemeting zijn:

• Prestatiemeting leidt tot calculerend gedrag; het management en/of medewerkers richten zich op die prestaties waarop ze worden ‘afgerekend’. Dat lijkt logisch en zelfs wenselijk. Maar dat kan vervelende consequenties hebben. 

• Bonussen op basis van winstmaximalisatie; een klassiek voorbeeld is de zogenaamde winstmaximalisatie als prestatie-indicator voor de manager. Investeringen worden uitgesteld om de winst op korte termijn te maximaliseren. Met alle gevolgen van dien.
• Sturen op frequentie van ziekteverzuim; in veel organisaties worden medewerkers beloond op basis van het aantal keer dat zij in een bepaalde periode ziek zijn. Dat klinkt logisch. Maar een mogelijk effect is dat als mensen zich eenmaal ziek hebben gemeld het langer duurt voordat zij zich beter melden. Want ze worden niet op de duur van het verzuim ‘afgerekend’ en nemen daardoor wellicht meer tijd dan noodzakelijk om uit te zieken.   
• Sturing op aantal bachelors; een universiteit kan doorstroomstudenten van andere opleidingen een doorstroomprogramma aanbieden of eerst een bachelor laten halen. In het laatste geval wordt het aantal bachelors, en daarmee de subsidie van het ministerie, opgekrikt. 

• Prestatiemeting versterkt de interne bureaucratie; prestatiemeting draagt het risico in zich dat er (te) veel energie wordt gestoken in het ontwikkelen van kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en meetsystemen. En als je niet op past kan dit zelfs leiden tot paarse krokodillen. Waarin het management en de afdelingen niet meer praten met én over de klant maar met elkaar over de onderlinge prestaties die zijn geleverd. 
• Prestatiemeting verhindert innovaties; prestatie-meetsystemen richten zich op het optimaliseren van bestaande productieprocessen. Managers en medewerkers richten zich daarbij vooral op die processen die leidden tot prestaties waarvoor de beloningen het hoogst is. Prestatiemeting ‘beloont het voortdurend reproduceren van het bestaande’, zegt De Bruijn (2002: 143). Als een universiteit wordt betaald op basis van aantallen afgestudeerden zullen universiteiten zich richten op die faculteiten met veel studenten. En dreigt voor de kleine faculteiten het gevaar van opheffing. En zullen nieuwe studierichtingen al helemaal niet snel een kans krijgen. Prestatiemeting kan tot risicomijdend gedrag leiden. En dat is niet altijd wenselijk. 
• Prestatiemeting leidt tot verschraling; door de sterke focus op het sturen van die prestaties die worden gemeten kan het aanbod van producten en dienstverlening ongewild verschralen. Een schouwburgdirectie die alleen let op bezoekersaantallen zal geen contracten afsluiten met gezelschappen die modern, abstract toneel brengen. Maar de voorkeur geven aan ‘hapklare brokken’ die veel bezoekers trekken. Dat heeft een verschralend effect op het geheel van podiumkunsten. Ditzelfde geldt natuurlijk ook voor het aanbod van bedrijven. Waardoor het risico bestaat dat de variëteit van het aanbod ongemerkt kleiner wordt. Zonder dat hier een strategische beslissing aan ten grondslag ligt. 
• Prestatiemeting bestraft goed presteren; prestatiemeting leidt tot transparantie. Daar moet dan wel met gezond verstand mee worden omgegaan. We kennen allemaal het voorbeeld van de manager die binnen de afdeling hard stuurt om binnen het toegekende budget te blijven. En als ‘beloning’ een korting krijgt op zijn of haar budget van het volgende jaar. Terwijl de collega-manager die zijn budget heeft overschreden geen korting op zijn budget krijgt. 

Met het meten van prestaties wil je het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Door kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren op te stellen geef je als management bij de medewerker aan wat je belangrijk vindt. Wees je er echter van bewust dat prestatiemeting ook tot ongewenst gedrag kan leiden. Bij het vaststellen van prestatie-indicatoren moet je daarom goed nadenken over de mogelijke neveneffecten ervan.

5   10-Stappenplan!

6   Valkuilen Prestatiemeting

Prestatiemanagement is een krachtig instrument om een organisatie mee aan te sturen. In de praktijk constateert House of Control dat organisaties dit instrument niet volledig benutten. Belangrijke oorzaken hiervan zijn:

• Top-down benadering; prestatiemeetsystemen kennen veelal een sterke top-down benadering. De strategie wordt door het management vertaald in concrete operationele doelstellingen. Waarbij er vaak voor ‘de werkvloer’ geen ruimte bestaat om eigen initiatief te nemen. Naast de BSC moet er daarom een mechanisme bestaan die verbeterinitiatieven van de werkvloer mogelijk maakt. 
• Aantal indicatoren; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel indicatoren is onbeheersbaar. Bij te weinig indicatoren loop je risico dat er aandachtsgebieden onderbelicht blijven. 
• Organisatiecultuur; management en medewerkers moeten elkaar kunnen aanspreken als prestaties niet gehaald worden. De ervaring leert dat in veel organisaties het ‘elkaar aanspreken’ nog geen gemeengoed is. Een resultaatgerichte cultuur is een belangrijke voorwaarde voor het succes van een prestatiemanagementsysteem.  
• Rapportagesysteem; de inrichting van een Balanced Scorecard tot een rapportagesysteem met duidelijk rollen en verantwoordelijkheden blijkt in de praktijk een complexe oefening. 
• Weet wat je meet; meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. Je krijgt wat je meet! Als de prestatie-indicatoren niet goed zijn gekozen kan dit tot vervelende neveneffecten leiden. Zo kunnen bonussen bij winstmaximalisatie op korte termijn ten koste gaan van de winstgevendheid op de lange termijn. Dit doordat managers bijvoorbeeld besluiten om noodzakelijke investeringen voor zich uit te schuiven.  
• Informatiesystemen; de beschikbaarheid van informatie blijkt onontbeerlijk voor het bepalen van doelen, ksf’en en kpi’s. De noodzaak van een ondersteunende IT-applicatie is een risicofactor (bv. noodzaak datawarehousing, extra kosten,…).

Belangrijkste kanttekening bij prestatiemeting is echter dat niet alle facetten van een organisatie meetbaar zijn. Zo is een resultaatgerichte cultuur een belangrijke factor voor het succes van een organisatie. Maar hoe meet je cultuur? Moraal van het verhaal is dat het management er zich van bewust moet zijn dat niet alle facetten van een organisatie met kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn aan te sturen. En dat zij voor aansturing van de zachte kant van de organisatie andere instrumenten (zoals leiderschap) moet gebruiken.