PDCA-Cyclus

1   Continu Verbeteren

Een organisatie kan alleen succesvol zijn als het monitort of haar doelen worden gehaald. Dat kan gaan om zowel algemene doelen als het verhogen van de winst of het terugdringen van het ziekteverzuim als om het verbeteren van specifieke bedrijfsprocessen. Met PDCA-cyclus kan een organisatie zichzelf continu verbeteren en daarmee haar doelen bereiken.

1a    PDCA-cyclus

De Deming Cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter van de vier activiteiten garandeert dat de prestatiemeting en -verbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn:

• PLAN : op basis van het strategisch plan worden jaarlijks resultaten gedefinieerd die het komend jaar gerealiseerd moeten worden. Het is belangrijk om deze resultaten SMART te formuleren. Het plan is kaderstellend voor de uitvoerende fase.
• DO : in de DO-fase vinden de uitvoerende activiteiten plaats. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting en monitoring van de vastgestelde prestatie-indicatoren plaats.
• CHECK : in deze fase worden de resultaten van de uitvoering vergeleken met de geplande resultaten. De verschillen worden geëvalueerd en verklaard. Ook wordt hier vastgesteld of de informatie volledig en juist is.
• ACT : In deze fase stuurt het management, indien nodig, bij. Bij tegenvallende resultaten kan het management maatregelen nemen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen. Het management kan ook besluiten het plan bij te stellen. 

De praktijk wijst uit dat organisaties weinig problemen hebben met de eerste twee fasen, het plannen en uitvoeren. Met name de laatste twee fasen blijken in de praktijk lastig uit te voeren. De realisatie wordt amper vergeleken met de planning. Vaak is het management ontevreden over de kwaliteit van de verschillenanalyse in de checkfase. Het bijsturen wordt hierdoor moeilijk.

1b   Wie is Edward Deming?

Edward Deming is geboren in het jaar 1900 en was van huis uit wiskundige en natuurkundige. Deming was zowel bedrijfsadviseur als hoogleraar. Deming is bekend geworden door het gebruik van statistische analyse om bedrijfsprocessen te verbeteren. Door het meten van afwijkingen in de bedrijfsprocessen kan met behulp van de Plan-Do-Check-Act-cyclus op gestructureerde wijze worden gewerkt aan het verbeteren van deze bedrijfsprocessen. Hiermee staat de Deming Cirkel aan de basis van kwaliteitsmanagement zoals we die nu kennen. De principes van Deming zie je terug in kwaliteitsmodellen als Six Sigma en Lean Management. 

Deming heeft zijn theorieën over procescontrole en statistische analyse in Japan in praktijk gebracht. Japanse bedrijven namen zijn methoden snel over. Dit heeft geleid tot een niveau van kwaliteitsmanagement waarmee Japan in de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw de wereld heeft veroverd. Pas in de jaren tachtig van de vorige eeuw werden de ideeën van Deming overgenomen door Europese- en Amerikaanse bedrijven die effectiever wilden concurreren op de wereldmarkt.

1c   Meten = Weten

Deming is met zijn statistische benadering van het continu verbeteren van bedrijfsprocessen de grondlegger van de data gedreven organisatie. Datagedreven organisaties maken hun beslissingen op feiten. Bestuurders en managers sturen niet meer op (onderbuik)gevoel maar op inzichten die de data binnen de organisatie geven. Data die door de tijd heen zijn verzameld, al dan niet door je eigen IT systemen.

Op basis van deze data kun je prestaties van bedrijfsprocessen meten en verbeteren. Zo stuurt bijna elke organisatie op het percentage ziekteverzuim zoals deze uit de data van het personeelssysteem wordt berekend. Sturing op ziekteverzuim percentage is de meest simpele vorm van datagedreven sturing. We spreken pas van een datagedreven organisatie als het overgrote deel van de bedrijfsprocessen op basis van feiten wordt aangestuurd. Denk daarbij aan grote data-verwerkende organisaties als Google of Tesla. Maar ook de Belastingdienst stuurt steeds meer op basis van de in hun systemen beschikbare data.

1d   Grote en Kleine Cirkels

De oorsprong van de theorie van Deming ligt bij het continu verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsprocessen. Met behulp van statistische analyse en de Plan-Do-Check-Act-cyclus worden de bedrijfsprocessen steeds verder verbeterd. Deming spreekt hier van een kleine cirkel. In een kleine cirkel staat de verbetering van de kwaliteit van een specifiek bedrijfsproces centraal.

De basisprincipes van de Deming Cirkel zijn echter ook op de aansturing van de organisatie als geheel van toepassing. Met behulp van de planning- en controlcyclus wordt de realisatie van de doelen van de organisatie als geheel gemonitord. Waarbij geen één op één relatie ligt met de bedrijfsprocessen die aan een doel ten grondslag liggen. Hier spreekt Deming van een grote cirkel.

2   Planning & Controlcyclus

De planning & controlcyclus gaat over het op- en vaststellen van doelstellingen en het monitoren van de realisatie daarvan. De planning & controlcyclus geeft de bestuurder en het management concrete handvatten om (bij)sturing te geven aan de activiteiten binnen de organisatie. In terminologie van Deming hebben we het hier over de Grote Cirkel. Immers in de planning- en controlcyclus staan de algemene doelen (en niet de individuele bedrijfsprocessen) centraal. 

2a   Kritische Succesfactoren

In de planning- en controlcyclus wordt met behulp van kritische succesfactoren (ksf’en) en prestatie-indicatoren (kpi’s) de voortgang van de realisatie van de doelstellingen gemonitord. Deze zogenaamde ksf’en en kpi’s worden veelal ingezet om de ontwikkeling in de primaire- en ondersteunende processen in de gaten te houden. Zo wordt het management maandelijks geïnformeerd over de (ontwikkeling) van het ziekteverzuim, het financieel resultaat en het aantal klachten van klanten.   

• Kritische succesfactoren; een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap in een bedrijfsproces die een belangrijke invloed heeft op het behalen van doelstellingen en strategie van jouw organisatie. Ksf’en hebben vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera van producten of diensten die de organisatie voortbrengt. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van een organisatie kan in kaart worden gebracht aan de hand van vragen als:

• Welke factoren maakt de organisatie uniek?
• Wat is doorslaggevend voor het succes van de organisatie?
• Wat zijn de kerncompetenties van de organisatie?

• Prestatie-indicatoren; met behulp van prestatie-indicatoren worden kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit van medewerkers voor jouw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) vastgesteld. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment ben je er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van producten en diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doelstelling waarvan je de ontwikkeling kunt monitoren.

• SMART; doelstellingen worden vaak vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om je organisatie met succes richting te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een kpi SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:

• Specifiek; omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.
• Meetbaar; een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.
• Acceptabel; zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.
• Realistisch; is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.
• Tijdgebonden; wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.

2b   Balanced Scorecard (BSC)

De Balanced Scorecard is een door Kaplan en Norton ontwikkeld ‘managementdashbord’ op basis waarvan de planning & control binnen een organisatie vorm kan  worden gegeven. De BSC is een instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Door het formuleren van kritische succes factoren ontstaat er zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen- en activiteiten en is het mogelijk om met prestatie-indicatoren te plannen, te meten en indien nodig bij te sturen. De BSC onderscheidt vier perspectieven (klant, financieel, processen en de lerende organisatie) waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat.

• Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers en andere financiers zijn? In het financieel perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden: “Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?”. Het financieel perspectief is enerzijds het doel (het slot) van alle inspanningen, maar anderzijds ook de start (want richtinggevend voor de drie andere perspectieven) van de BSC. Aan bod komen in ieder geval de samenstelling van de inkomsten, productiviteitsverbetering en kostenverlaging, activabenutting en het investeringsbeleid.
• Klantperspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn? Wat is de  ‘meerwaarde voor de klanten’. Meerwaarde voor klanten wordt in drie groepen onderverdeeld: kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs en kwaliteit); relatie met de afnemer (responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak); en imago & reputatie.
• Interne-processen perspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Elk bedrijf heeft een uniek geheel van interne processen. Het omvat het hele waardescheppingsproces voor de afnemers tussen het onderkennen van behoeften van de klant en het vervullen van deze behoeften. Het gaat dus niet alleen om het primaire proces maar bijvoorbeeld ook om het eraan voorafgaande innovatieproces en de erop volgende service-na-verkoop.
• Leer & groei perspectief: hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Alle organisaties ondervinden een grote dynamiek door de mogelijkheden van nieuwe technologie, de acties van concurrenten of de veranderende eisen van klanten. Dit perspectief levert dus de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de drie andere perspectieven op. De metingen binnen dit perspectief vallen binnen drie groepen (1) de bekwaamheden van de medewerkers (2) de mogelijkheden van de informatiesystemen en het bedrijfsklimaat én (3) het vermogen tot motiveren en het delegeren van bevoegdheden.   

2c   INK-model

Het INK-model is een het Instituut Nederlandse Kwaliteit uitgewerkte vorm van een Balanced Scorecard. Waarbij het INK-model een complexe organisatie terug brengt naar 10 aandachtsgebieden. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de 10 aandachtsgebieden (Plan-Do-Check-Act) zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en uiteindelijk een excellente organisatie worden.

• Doelgericht balanceren tussen belangen; managen is het continu afwegen van belangen van aandeelhouders, medewerkers, leveranciers en de Raad van Commissarissen. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie.
• Strategieontwikkeling en -uitvoering; het INK-model biedt als evaluatie instrument een duidelijke toegevoegde waarde. Door regelmatig de positie van een organisatie te bepalen ten aanzien van de 10 aandachtsgebieden kunnen ontwikkelpunten op een integrale wijze worden vastgesteld en de strategie hier op worden aangepast. In Nederland, en vooral binnen de not-for-profit sector, wordt het INK-model veel gebruikt.
• Strategisch en Tactisch niveau; het INK-model voorziet in concrete handvatten hoe je een resultaatgerichte en op continu verbeteren en samenwerking gerichte organisatie creëert. Het geeft echter geen richtlijnen hoe je de inkoopafdeling structureert, de marketingactiviteiten optimaliseert of hoe je taken en bevoegdheden delegeert. Lean en Six Sigma geven deze handvatten wel omdat deze modellen zich meer op het operationele niveau van een organisatie richten.      

Het moge duidelijk zijn dat kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren, de Balanced Scorecard en het INK-model verschillende methoden en technieken zijn die invulling geven aan de filosofie van Deming. Namelijk het sturen op doelen door deze doelen meetbaar te maken. Zodat je de voortgang van de realisatie van deze doelen kunt monitoren en indien nodig bij kan sturen. 

3   Kwaliteitsmanagement

Ook binnen het vakgebied van kwaliteitsmanagement, het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen, staat de cyclus van Plan-Do-Check-Act centraal. Dit door continu op alle niveaus de vraag te stellen ‘Wat kan er beter?’. In terminologie van Deming hebben we het hier over de Kleine Cirkel. Er zijn verschillende methodieken waarmee management en medewerkers op een gestructureerde manier de kwaliteit van bedrijfsprocessen kunnen verbeteren. Bekende voorbeelden hiervan zijn Lean, TQM en Six Sigma. 

1. Lean Management; vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden processen gestandaardiseerd en continu verbetert door verspilling in de bedrijfsprocessen te elimineren. Lean betekent letterlijk ‘slank’. Alleen organisaties die slank zijn kunnen goed presteren. ‘Slanke’ organisaties zijn in vergelijking met concurrenten in staat om goedkoper te produceren en sneller in staat om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Belangrijkste uitgangspunten:

• Methoden & Technieken; lean maakt gebruik van een combinatie van veelal bestaande methoden en technieken om processen doelmatig, klantgericht en wendbaar in te richten en te verbeteren. Waaronder de PDCA-cirkel, 5S, Kaizen, Standaardisatie van processen, managementscorecards, etc.. Lean schrijft ze echter niet voor omdat de inzet van deze methoden & technieken mede afhankelijk is van de sector waarin een organisatie opereert. 
• Lean als filosofie; lean wordt vaak gezien als een verzameling van methoden & technieken om processen te optimaliseren. Lean is echter veel meer dan dat. Wat lean management écht onderscheidt van andere managementconcepten is een organisatiecultuur waarbinnen continu verbeteren centraal staat. Waarbij verbeteringen door de werkvloer worden bedacht en geïmplementeerd. 
• Visual controls; een beeld zegt meer dan duizend woorden. Lean onderscheidt zich verder door in beelden te communiceren. Met visuele uitingen wordt direct duidelijk wat er van iedereen wordt verwacht. Karakteristiek voor lean zijn de actie- en verbeterborden die binnen bedrijven overal aan de muur hangen. Maar denk ook aan belijning in een werkplaats zodat iedereen weet hoe hij of zij moet lopen of waar ze hun gereedschap moeten ophangen. 
• Continu leren; een organisatie kan lean alleen met succes implementeren als alle mensen de basiswaarden van de lean filosofie zich eigen maken. Daarom is zelfontwikkeling en de ontwikkeling van anderen een belangrijk aspect binnen lean die expliciet in het functionering- en beloningsbeleid van lean is meegenomen. Lean organisaties leiden hun eigen leiders op.

2. Six Sigma; ook Six Sigma is een managementconcept waarin het continu verbeteren van bedrijfsprocessen centraal staat. De Six Sigma methodiek verbetert met behulp van data-analyse stap voor stap de bedrijfsprocessen. Six Sigma streeft naar een perfect bedrijfsproces. Waarbij afwijkingen van de standaard continu gereduceerd moeten worden. Six Sigma maakt daarbij vooral gebruik van (kwaliteits)methoden & technieken met een statistisch karakter. Waarbij met behulp van een normaalverdeling de toleranties van de kwaliteit van de processen wordt bepaald. 

• Meten = Weten; Six Sigma legt nog meer dan de andere kwaliteitsmodellen de nadruk op het meten van prestaties van processen. Hiervoor maakt Six Sigma gebruik van alle mogelijke complexe statistische hulpmiddelen.
• Klantgerichtheid; ook de wensen van de klant, die aan de basis staan van het verbeteren van de bedrijfsprocessen, worden binnen Six Sigma gekwantificeerd. Met behulp de statistische analyse wordt duidelijk wat de bandbreedte is waar binnen de klant tevreden is (of niet).
• Operationele Excellence; Six Sigma legt de focus sterk op het continu verbeteren van de primaire processen. Six Sigma is echter geen integraal besturingsmodel zoals de Balanced Scorecard en het INK-model dat wel zijn. Deze kwaliteitsmodellen stellen de strategie in het continu verbeteren expliciet centraal.   
• Projectorganisatie; Six Sigma voert verbeteringen door in de bedrijfsprocessen met behulp van een projectorganisatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Lean die verbeteringen vanuit de werkvoer (de lijnorganisatie) doorvoert. Six Sigma schrijft voor hoe deze projectorganisatie er uit moet zien (black belt, green belt, etc).  

3. Total Quality Management (TQM); is een meta-model voor kwaliteitsmanagementmodellen. In TQM zijn voor het eerst de belangrijkste principes en uitgangspunten van kwaliteitsmanagement vastgelegd. Principes als klantgerichtheid (fitness for us), continu verbeteren (kwaliteitscirkels), procesdenken en first time right zijn binnen TQM voor het eerst uitgewerkt, vastgelegd en met elkaar in relatie gebracht. Het kwaliteitsmanagement denken van Juran heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de wederopbouw van Japan. 

4   Het Goede Gesprek!

Papier is geduldig! Het cyclisch karakter van de activiteiten Plan Do Check en Act is alleen effectief als de uitkomsten van de Ckeck-fase onderwerp zijn van gesprek. Dan kan zijn in een gesprek tussen managers of met collega’s onder elkaar aan het verbeterbord. Alleen door met elkaar in gesprek te gaan ontstaat goed zicht op de achterliggende oorzaken van de gerapporteerde voortgang. En kan er indien nodig bijgestuurd worden. Op elk niveau binnen de organisatie onderscheiden we de volgende soorten gesprekken:

• Planningsgesprek; de bestuurder/directie bespreekt het jaarplan en de begroting met de financiers en/of toezichthouders. De managers bespreken de (afdelings)plannen met de bestuurder. En de managers bespreken de persoonlijke doelstellingen met de medewerkers. Het planningsgesprek vormt de basis van de planning- en controlcyclus (PDCA-cirkel).  
• Voortgangsgesprek; op basis van de voortgangsrapportages zal met enige regelmaat de voortgang ten opzichte van het planningsgesprek besproken worden. Ook hier weer op alle niveaus. Tussen manager en medewerker wordt dit gesprek veelal het functioneringsgesprek genoemd. 
• Verantwoordingsgesprek; tenslotte vindt er op de verschillende niveaus een ‘eindgesprek’ plaats. Een verantwoordingsgesprek in de vorm van een beoordelingsgesprek tussen de manager en de medewerker is hier een goed voorbeeld van. Helaas komen ‘verantwoordingsgesprekken’ tussen manager en bestuurder en bestuurder en toezichthouder bijna niet voor. Hiermee ontziet het management zichzelf van mogelijkheden om te leren.

Het opstellen van een gesprekscyclus is een belangrijk onderdeel van de planning & controlcyclus. House of Control constateert dat het in de praktijk lastig is om een effectieve gesprekscyclus in te richten. Enkele aandachtspunten:

• Agenda; om het gesprek te structureren is het nodig om een agenda op te stellen. U bewaakt daarmee dat in elk gesprek dezelfde onderwerpen aan bod komen. Uiteraard moet er wel ruimte zijn voor onderwerpen die de gespreksdeelnemers zelf willen inbrengen.  
• Notulen; om vrijblijvendheid te voorkomen is het raadzaam om acties en besluiten vast te leggen. Zodat in daarop volgende gesprekken duidelijk is welke besluiten en afspraken in voorgaande gesprekken zijn gemaakt. En kan worden vastgesteld of afgesproken acties al dan niet zijn uitgevoerd.  
• Rollen & gedrag; het blijkt lastig om in een gesprek de juiste rol en gedrag aan te nemen. Door de rollen en het gewenst gedrag te expliciteren en vast te leggen gaat de planning & controlcyclus meer leven. 

5   Beperkingen PDCA-cirkel

De Deming Cirkel ligt aan de basis van de zogenaamde resultaatgerichte sturing. Echter niet alle activiteiten binnen een organisatie zijn meetbaar. En kunnen als dusdanig niet met de Deming Cirkel worden aangestuurd. Ouchi stelt dat de manier van aansturing van een organisatie en haar activiteiten afhangt van de kennis van het voortbrengingsproces en de mogelijkheid om de output (de prestatie) te meten. Daar waar de output niet gemeten kan worden en standaardisatie van processen niet of nauwelijks mogelijk is moet de organisatie op basis van soft controls aangestuurd worden. Terwijl je juist weer meer gebruik maakt van hard controls (zoals richtlijnen, instructies, rapportages) als je kennis hebt van het voortbrengingsproces maar het resultaat niet kan meten. Moraal van het verhaal is dat resultaatgerichte sturing waar Deming de grondlegger van is, alleen mogelijk is als de output goed meetbaar is. Is dit niet het geval dan moet je kiezen voor een andere vorm van aansturing. In de praktijk zie je dat organisaties vaak op zoek zijn naar een balans tussen resultaatgerichte sturing, processturing en sturing op cultuur, leiderschap en rituelen.