Ontwerpvariabelen Managementcontrol

Managementcontrol

Een Management Control Systeem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

1   Wat is Managementcontrol?

a    The Carrot or the Stick?

b    Sturingsfilosofie

c    25 instrumenten van de Manager

d    Vijf niveaus van Organisatiebeheersing

2   Ontwerpvariabelen

3   Control in de Praktijk!

a    Voorbeeld Sturingsfilosofie

b    Uitgewerkt Managementcontrolsysteem

c    7S-model van McKinsey

4   Gratis Scan ‘In Control’

1   Managementcontrol?

Een Management Control Systeem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een managementcontrolsysteem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten die een manager tot zijn of haar beschikking heeft.

1. The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten een managementcontrolsysteem is of de nadruk komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je het gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van ‘Loose control’. En we spreken van ‘Tight control’ als het accent ligt op regels en controles.
2. Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur het sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt. 
3. De 25 instrumenten van een Manager; hier vind je de 25 meest gebruikte instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft om de organisatie en haar processen richting te geven en het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen mensgerichte- en instrumentele instrumenten. Welke instrumenten zet jij in?
4. 5 niveaus van Control; op deze pagina wordt duidelijk of jouw organisatie ‘in control’ is of niet. Met behulp van het groeimodel van House of Control worden 5 niveaus van ‘control’ beschreven. En kun je op basis van de doelstellingen en strategie van jouw strategie bepalen of je ‘in control’ bent of niet. Je kunt hier ook een scan uitvoeren of je ‘in control’ bent.

2   Ontwerpvariabelen

Maar welke instrumenten moet een manager nu inzetten om de organisatie en haar processen in te richten. Of nog belangrijker; het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden? Er bestaat geen kookboek of handleiding voor een excellente aansturing van een organisatie. Voor welke instrumenten de manager kiest is afhankelijk van een aantal factoren. Dit noemen we de zogenaamde Contingentietheorie. Enkele belangrijke aspecten (ontwerpvariabelen) waar een manager op let bij het inzetten van sturingsinstrumenten zijn:

1. Missie, visie en strategie; het management zet instrumenten in om de doelstellingen te realiseren. De missie, visie en strategie zijn dan ook richtinggevend voor de instrumenten die de manager in wil zetten. Voor strategie als first mover met productdifferentiatie zet de manager andere instrumenten in dan bij een strategie van massaproductie in een relatief stabiele omgeving. Zo ligt bij massaproductie de nadruk op bijvoorbeeld standaardisatie van producten en processen. Terwijl bij productdifferentiatie de nadruk ligt op een decentrale organisatiestructuur en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.
2. Aard van het bedrijfsproces; in de literatuur wordt de aard van het bedrijfsproces als belangrijkste ontwerpvariabele voor een managementcontrolsysteem beschouwd. Zo geeft Merchant aan dat de inrichting van een besturingssysteem afhankelijk is van (1) de mate waarin de resultaten meetbaar zijn en (2) de mate waarin duidelijk is welke acties van het personeel wordt verwacht. Zo wordt duidelijk op welke instrumenten in het managementcontrolsysteem de nadruk moet worden gelegd. Zo zal een universiteit bij de aansturing van haar docenten de nadruk leggen op Personnel controls zoals selectie, sociale controle, organisatiecultuur, opleiding en dergelijke. En minder op Action en Result controls.
3. Mensbeeld; een belangrijk factor bij het inrichten van het managementcontrolsysteem is het mensbeeld dat het management heeft. Bij een positief mensbeeld, medewerkers werken naar eer en geweten en streven daarbij naar het goede, ligt de nadruk op het gebruik van soft-controls. Bij een negatief mensbeeld, medewerkers streven vooral hun eigen belang na, zal de nadruk binnen het management control systeem liggen op hard controls. Dan zullen meer repressieve beheerinstrumenten als interne controles, werkinstructies en functiescheiding gehanteerd worden.
4. De marktomstandigheden; is ook een belangrijke ontwerpvariabele voor het managementcontrolsysteem. Het gaat hier om de marktverhoudingen, de macht van de afnemers en de toeleveranciers, vraag en aanbod van producten, bewegelijkheid van de markt, de dreiging van substituten en nieuwkomers etc. Hoe dynamischer en complexer de markt hoe flexibeler de organisatie moet zijn. Wat bijvoorbeeld pleit voor een meer gedecentraliseerde organisatie.
5. De grootte van de organisatie; het moge duidelijk zijn dat de omvang van een organisatie ook bepalend is voor welke instrumenten de manager wil inzetten. Zo zijn vormen van directe sturing in grote organisaties niet meer mogelijk. Hiervoor zullen andere instrumenten zoals standaardisatie van processen of prestatiemanagement voor in de plaats komen. En worden er hogere eisen gesteld aan de informatievoorziening en de planning en controlcyclus. 
6. Geografische spreiding van de activiteiten; als de activiteiten van een organisatie verspreid zijn over meerdere landen dan stelt dit specifieke eisen aan het managementcontrolsysteem. Het hoofdkantoor is minder goed op de hoogte van lokale marktomstandigheden en de cultuur van het land. Verder is bijvoorbeeld ook management bij walking around niet meer mogelijk. Daarom wordt in het geval van geografische spreiding van activiteiten veelal gekozen om het management op de locaties aan te sturen op basis van prestatiemanagement. 
7. Het gemiddelde opleidingsniveau van de medewerkers; hier wordt verondersteld dat hoe hoger het opleidingsniveau van de medewerker hoe belangrijker het wordt om ruimte te creëren voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. In organisaties met een hoog opleidingsniveau ligt de nadruk veelal meer of soft controls om zo de medewerkers te stimuleren en motiveren om daarmee de prestaties te verbeteren. 
8. De Omgeving; een belangrijke ontwerpvariabele is de politieke, economische en sociale context waarin de organisatie opereert. Met behulp van een PEST-analyse kun je de kansen en bedreigingen van de omgeving op een gestructureerde manier in kaar brengen. Zodat de organisatie bij het ontwerp van de organisatie daarmee rekening kan houden. 

Hierboven zijn de belangrijkste factoren beschreven die bepalen welke (sturings)instrumenten de manager zal inzetten voor het realiseren van de doelstellingen. Maar er zijn natuurlijk nog meer variabelen die de inrichting van je managementcontrolsysteem bepalen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de cultuur of structuur van de organisatie. En natuurlijk zal de ervaring, kennis en kunde van het management zelf een belangrijk factor zijn voor welke sturingsinstrumenten zij wil inzetten.

3   Control in de Praktijk!

Ik kan mij voorstellen dat ondanks mijn toelichting het begrip managementcontrolsysteem nog een beetje blijft zweven. Daarom heb ik van een willekeurige organisatie, de gemeente Apeldoorn, de sturingsfilosofie en het besturingsmodel (= managementcontrolsysteem) beschreven. Het is een fictief voorbeeld maar het geeft wel een duidelijk beeld hoe een managementcontrolsysteem eruit ziet en wat ermee wordt bedoeld. 

1. Voorbeeld Sturingsfilosofie (gemeente Apeldoorn); de besturingsfilosofie van de gemeente Apeldoorn beschrijft de uitgangspunten waarop het management de organisatie en haar processen wil inrichten, het management de medewerkers wil aansturen en de omgeving wil beïnvloeden.
2. Uitgewerkt Managementcontrolsysteem (gemeente Apeldoorn); geeft invulling aan de sturingsfilosofie. Met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt het de gemeente duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken. 
3. 7S-model van McKinsey; het 7S-model is een managementcontrolsysteem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar zeven factoren. Net zoals andere organisatiemodellen (zoals het INK-model of de Balances Scorecard) benadrukt het 7S-model dat er een balans of evenwicht moet zijn in de instrumenten die de manager inzet om zijn of haar doelen te bereiken. 

4   Gratis Scan ‘In Control’