Model Concurrerende Waarden (Quinn)

Organisatiecultuur

De bedrijfscultuur van een organisatie bepaalt hoe de medewerkers handelen en zich gedragen binnen die organisatie. De bedrijfscultuur is daarmee een belangrijke, en wellicht de belangrijkste, succesfactor van een organisatie. Theoretici onderscheiden verschillende soorten typologieën organisatieculturen. De typologie van Quinn, het model van de Concurrerende Waarden, is inmiddels een klassieker om organisatieculturen mee te typeren.

1   Essentie van Quinn

Het Model van de Concurrerende Waarden (Competing Values Framework) onderscheidt vier typen bedrijfsculturen. Het model van de Concurrerende Waarden van Quinn en Rohrbaugh uit 1981 is inmiddels een klassieker, en één van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren. Quinn komt tot deze typering door het spanningsveld waarmee organisaties dagelijks worstelen in kaart te brengen. Hiertoe onderscheidt Quinn twee schijnbare tegenstellingen (paradoxen):

• Stabiliteit of Flexibiliteit?; organisaties streven naar interne beheersing van processen door processen te beschrijven, te meten, monitoren en continu te verbeteren. Stabiliteit binnen een organisatie is een belangrijke succesfactor voor organisaties. Tegelijkertijd willen organisaties juist flexibel zijn om zo snel mogelijk in te kunnen spelen op bedreigingen en kansen die zich in de omgeving voordoen. De beheersing van de processen mag daarbij geen belemmering in zijn.
• Intern of Extern gericht?; zijn organisaties succesvol als ze zich richten op efficiëntere interne processen door standaardisatie? Of moeten organisaties zich juist richten op externe positionering in de markt door productdifferentiatie toe te passen?

Er wordt veel gevraagd van organisaties en hun managers om met deze tegengestelde doelen om te gaan. We willen zo goedkoop mogelijk produceren. Maar we willen tegelijkertijd goede kwaliteit leveren. Maar we willen de medewerkers ook tevreden houden. En als het even kan willen we de klant ook nog verrassen met productinnovaties. Zie hier de complexiteit van het vak van de manager.

2   Soorten Bedrijfsculturen

In het Model van de Concurrerende Waarden worden de twee schijnbare tegenstellingen die Quinn onderkent tegen elkaar afgezet. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten. Elk kwadrant bevat een specifieke bedrijfscultuur met eigen normen, waarden en veronderstellingen wat het succes van een organisatie bepaalt. Het Model van de Concurrerende Waarden onderscheidt de volgende vier bedrijfsculturen.

a    Marktcultuur

De basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximalisering van de winst streeft. De marktcultuur kenmerkt zich door een sterke leider die op basis van economische overwegingen (maximale winst) handelend optreedt. Zonder rekening te houden met de belangen van medewerkers of anderen. In een organisatie met een marktcultuur staan in de aansturing van een organisatie de volgende begrippen centraal:

• extern gericht
• heldere doelstellingen
• harde concurrentie
• winstmaximalisatie door groei
• prestatiebeloning
• concurrentievoordeel
• directe sturing

De marktcultuur komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerde (voor vooral henzelf). Een goed voorbeeld van een organisatie met een marktcultuur is Ryanair.

b    Hiërarchische Cultuur

De basisveronderstelling in de hiërarchiecultuur is dat een organisatie alleen succesvol is als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie is een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren. In organisaties met een hiërarchiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:

• werkinstructies
• taakspecialisatie
• standaardisatie processen
• productienormen
• intern gericht
• kwaliteitscontrole
• duidelijke lijnen
• bureaucratische organisatie
• efficiency

De hiërarchiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming uit de jaren ’30 van de vorige eeuw. Waar destijds door de sterk toenemende productie als gevolg van de industrialisatie een sterke focus lag op de beheersing van de processen (Taylorisme). Een voorbeeld van een organisatie met een sterk hiërarchische cultuur is het leger. 

c    Familiecultuur

De basisveronderstelling in een familiecultuur is dat mensen de organisatie maken. In een organisatie met een familiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:

• betrokkenheid
• flexibiliteit
• voor elkaar zorgen
• ontwikkeling
• zeggenschap medewerkers
• loyaliteit
• zelfstandig werken
• samenwerken
• coaching

De familiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren ’30. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Voorbeelden van organisaties met een sterke familiecultuur zijn organisaties als Greenpeace, politieke partijen en consultancybureaus.

d    Innovatieve Cultuur

De basisveronderstelling in een innovatieve cultuur is dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als zij flexibel kan inspelen op de behoefte van de klant. Om als organisatie succesvol te zijn staan binnen de innovatiecultuur de volgende begrippen centraal:

• productdifferentiatie
• creatief denken
• managen van veranderingen
• decentralisatie
• ondernemerschap
• experimenteren
• flexibiliteit
• projectorganisatie

De innovatieve cultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren ’70 uit de vorige eeuw. De essentie van deze managementstroming is dat een organisatie alleen kan overleven als deze in staat is om zich snel aan te passen aan de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Voorbeelden van organisaties met een innovatie cultuur zijn Crisisteams. Maar ook bijvoorbeeld Apple.

Conclusie

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. En dat deze veronderstellingen ogenschijnlijk tegengesteld (paradoxaal) zijn. Zo lijkt een resultaatgerichte cultuur op gespannen voet te staan met een familiecultuur. En die van een innovatie cultuur met een hiërarchische cultuur. De waarden die aan de verschillende typen bedrijfscultuur ten grondslag liggen concurreren met elkaar. Vandaar de naam het ‘Model van Concurrerende waarden‘.

3   Quinn lost Paradox op!

De essentie van het Model van de Concurrerende Waarden is het onderscheid in vier bedrijfsculturen die verschillende kernwaarden omvatten die ogenschijnlijk tegengesteld zijn. Quinn stelt echter dat het nastreven van één doel in de moderne tijd niet (meer) tot succes van een organisatie leidt. Organisaties die alleen innoveren maar hun eigen organisatie niet beheersen prijzen zichzelf uit de markt. En organisaties die alleen tegen de laagste kosten willen produceren raken hun medewerkers kwijt.

• Balans in verschillende doelen; Quinn concludeert dat organisaties alleen succesvol zijn als ze de eerdergenoemde paradoxen omarmen. Managers moeten bewust zijn van de tegengestelde doelen binnen een organisatie. Managers moeten op basis van de strategie die een organisatie kiest een bepaalde balans zoeken in deze tegengestelde doelen. En daar vervolgens aan vasthouden.
• Toyota; in de moderne tijd moeten organisaties op verschillende vlakken goed presteren om succesvol te zijn. Zo presteert Toyota zowel goed op het vlak van lage productiekosten als die van productdifferentiatie. Toyota heeft ogenschijnlijke tegengestelde doelen als lage kosten en productdifferentiatie in haar bedrijf geïntegreerd.
• Contingentiebenadering; verder stelt Quinn dat de balans van integratie van de tegengestelde doelen voor elke organisatie verschilt. Er bestaat hier geen ‘One Size Fits All’ benadering. Elke organisatie zoekt een eigen balans tussen deze schijnbare tegengestelde doelen

  

  afhankelijk van bijvoorbeeld de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de organisatiecultuur, de markt waarin de organisatie actief is en het mensbeeld dat het management van medewerkers heeft.

Met het model van de Concurrerende Waarden integreert Quinn verschillende managementstromingen tot één nieuwe overkoepelende managementmodel. Een managementmodel die stelt dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als ze de kernwaarden uit de verschillende managementstromingen combineren. Organisaties moeten kernwaarden ontwikkelen waar sprake is van een gezonde balans tussen resultaat-, taak-, mens- en innovatie gerichte benadering van de organisatie.

4   Meten van Cultuur

Met behulp van de door Quinn ontwikkelde ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (kortweg: OCAI) bepaal je het profiel van de organisatiecultuur van een organisatie. De OCAI is een quick scan waarmee je de cultuur van een organisatie snel in kaart brengt. De OCAI is een instrument waarmee je bepaalt over welke mix van de vier culturen, zoals beschreven in het model van de Concurrerende Waarden, een organisatie beschikt. Uit het organisatiecultuurprofiel is te halen:

• De dominante cultuur
• Discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur.
• Vergelijking tussen eigen cultuurprofiel en gemiddelde voor de branch.
• Vergelijkbaarheid met algemene trends.
• Fase van ontwikkeling waarin een organisatie zit.

Het OCAI als instrument betreft een vragenlijst waarvan de antworoden inzicht geven in:

• Dominante kenmerken,
• Leiding van de organisatie,
• Personeelsmanagement,
• Bindmiddel van de organisatie,
• Strategische accenten en
• Succescriteria.

Bij elk van de zes factoren moet de respondent honderd punten verdelen over uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Op deze manier wordt eerst de huidige situatie in beeld gebracht, en daarna de wenselijke situatie. De OCAI kan worden uitgebreid met interviews, observatie en analyse van andere cultuuruitingen van de organisatie. Het instrument is te vinden op www.ocai-online.nl.

a   Vragenlijst

Het OCAI bestaat uit zes vragen. Elke vraag weerspiegelt één van de zes cultuuraspecten van het OCAI-model. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken, A, B, C en D. Over de vier uitspraken dienen 100 punten te worden verdeeld, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij de organisatie. Uitspraken die het beste passen bij de organisatie krijgen de meeste punten. In onderstaande tabel zijn de (fictieve) scores van de gemeente Rotterdam ingevuld.

b   Interpretatie Uitkomsten

In het scoreformulier neem je de scores uit de vragenlijst over. Om tot een totaal te komen tel je de scores (per kolom) bij elkaar op en deel je deze score door zes. Je krijgt dan in het voorbeeld van de gemeente Rotterdam de volgende uitkomst. Door de uitkomst in een spindiagram te zetten wordt direct duidelijk wat de dominante organisatiecultuur is binnen de gemeente Rotterdam.

Het spindiagram geeft inzicht in de wijze waarop de gemeente Rotterdam functioneert en wat de belangrijkste kernwaarden van de gemeente zijn. In het fictieve voorbeeld is de familiecultuur de dominante cultuur binnen de gemeente Rotterdam. Maar heeft de gemeente ook kenmerken van een hiërarchische- en markcultuur. En heeft de gemeente weinig innovatieve cultuurelementen in zich. Maar je kunt veel meer met het OCAI-model dan alleen het duiden van de organisatiecultuur. Je kunt vaststellen of de zes cultuurdimensies consistent met elkaar zijn, je kunt de cultuurverschillen tussen verschillende afdelingen in kaart brengen. Of je kunt de huidige cultuur tegen de wenselijke cultuur afzetten om de veranderopgave vast te stellen.

c   Methodologische kwaliteit

Uit diverse onderzoeken naar betrouwbaarheid komt naar voren dat de OCAI de cultuurtypen op consistente en redelijke eenvoudige wijze meet. Uit geen enkel onderzoek is gebleken dat er getwijfeld moet worden aan de validiteit van het meetinstrument. Wel is het zo dat meerdere onderzoekers, waaronder Kerkhof in 2006, hebben aangegeven dat OCAI als meetinstrument niet tegemoet komt aan het derde niveau van cultuur die Schein onderkent. De OCAI geeft wel inzicht in de oppervlakkige verschijnselen van een organisatiecultuur (zoals gedragingen) maar gaat niet in op de basic assumptions die aan die gedragingen ten grondslag liggen.

5   Andere Cultuurmodellen

Er zijn naast het model van Handy verschillende andere modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegeven. Hieronder worden de 5 bekendste modellen uitgewerkt en worden hun onderlinge verschillen toegelicht.

1. Wat is Organisatiecultuur? (House of Control); organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke ‘persoonlijkheid’ met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. De meest gangbare definities worden toegelicht, de belangrijke kenmerken besproken en wordt duidelijk gemaakt hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Tenslotte wordt duidelijk waarom de bedrijfscultuur een belangrijke (en misschien wel de belangrijkste) succesfactor van een organisatie is.
2. Ijsbergmodel van Hall; de ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg.

   

   Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is.
3. Typologie van Bedrijfsculturen van Handy; naast de typologie van Quinn wordt ook de typologie van Handy veel gebruikt om bedrijfsculturen mee te typeren. Handy stelt dat een bedrijfscultuur sterk afhangt van hoe een bedrijf is georganiseerd. De vier culturen die Handy onderscheidt, de taakcultuur, de machtscultuur, de persoonscultuur en de rolcultuur zijn dan ook sterk gebaseerd op het basiswerk van Mintzberg die komt tot een beperkt aantal organisatievormen (configuraties). Elk organisatievorm en bedrijfscultuur kent specifieke eigen veronderstellingen die het gedrag en daarmee het succes van een organisatie bepalen.
4. 3-Cultuurlagen van Schein; Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. De zogenaamde zichtbare uitingen (artifacts), de uitgedragen waarden (espoused values) en de basisveronderstellingen (basic assumptions). Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde ‘onzichtbare’ lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren.
5. Zes Cultuurdimensies van Hofstede; met het onderscheiden van zes culture dimensies (die raakvlakken hebben met de zes basisveronderstellingen van Schein) heeft Hofstede een model ontwikkeld waarmee de onderliggende drijfveren van een samenleving in kaart worden gebracht. Op basis van deze zes culturele dimensies wordt duidelijk wat de belangrijkste overtuigingen, waarden, houding en gedragingen van een land zijn. Op basis waarvan je het gedrag van je gesprekspartner kan verklaren en/of voorspellen en daarop kan inspelen. Hofstede heeft daarmee een belangrijke bijdrage geleverd aan het intercultureel management binnen organisaties.