Kritische Succesfactoren

Planning & Control

Voor een goede planning & controlcyclus is het van belang om de strategie te vertalen in korte termijn doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een organisatie er in slaagt om de geplande strategie waar te maken. Dit doe je door op basis van de strategie de kritische succesfactoren (ksf’en) te identificeren. Om vervolgens van deze ksf’en de prestatie-indicatoren (kpi’s) af te leiden.

1   Waarom Prestatiemeting? 

Organisaties moeten presteren. In welke vorm dan ook. Organisaties zijn immers met een bepaald doel opgericht. Zo verwachten aandeelhouders dat bedrijven winst maken. En wordt van de politie verwacht dat ze de orde handhaven en misdrijven oplossen. Met behulp van prestatiemeting kunnen aandeelhouders, politici, managers en medewerkers monitoren in hoeverre de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Het meten van prestaties vormt daarbij de basis voor elke vorm van prestatiemanagement. Het meten van prestaties draagt bij aan:

  1. Transparantie; door prestaties te meten wordt inzichtelijk hoe een organisatie (of een onderdeel daarvan) presteert c.q. functioneert. Er wordt duidelijk hoeveel producten zijn geleverd (bijvoorbeeld aantal bekeuringen door de politie). Verder is het mogelijk om capaciteit aan prestaties toe te kennen. Zodat bijvoorbeeld de kostprijs (van in dit geval een bekeuring) kan worden vastgesteld.
  2. Leren; prestatiemeting wordt niet alleen gebruikt voor het inzichtelijk maken van prestaties maar ook voor het verbeteren ervan. Door prestaties te analyseren, in de tijd te vergelijken of door het vergelijken van de prestaties met andere organisaties (benchmarking) ontstaat inzicht in het verbeterpotentieel van de bedrijfsprocessen. 
  3. Verantwoording; verder maakt prestatiemeting het mogelijk om om een oordeel uit te spreken over het functioneren van een organisatie. De politie heeft bijvoorbeeld goed gepresteerd planning deming1 pngals het oplospercentage van misdrijven hoger is dan 30% en het aantal bekeuringen met 2% is gestegen ten opzichte van vorig jaar. Prestatiemeting vormt daarmee ook de basis van de verantwoording van organisaties.
  4. Afrekenen; prestatiemeting kan ten slotte ook bijdragen aan het belonen of straffen van een organisatie na gelang de prestaties van de organisatie. De inmiddels beruchte bonussen in de bankenwereld zijn hier een goed voorbeeld van. 

Prestatiemeting kan dus een meer vrijblijvend karakter hebben of een meer sturend of dwangmatig karakter. Dit hangt dus af waarvoor prestatiemeting wordt ingezet. Alleen om transparantie te bevorderen of ook om organisaties en medewerkers op ‘af te rekenen’. De praktijk laat zien dat organisatie zich steeds meer moeten verantwoorden over de geleverde prestaties. En organisaties worden daarop ook steeds vaker afgerekend.

2   Sturen op Succes

Nu je weet waarom je prestatiemeting wil gaan gebruiken is de vraag welke prestaties je wilt gaan meten. Je kunt bijvoorbeeld het aantal bezoekers in de winkel gaan tellen. Het is echter maar de vraag of deze indicator iets zegt over het realiseren van de doelen die de organisatie zichzelf stelt. Daarom kiezen organisaties ervoor om die prestaties te meten die zijn afgeleid van de strategie van de organisatie. Dan weet je zeker dat je de goede prestaties meet.

2a   Kritische succesfactoren

Een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap van de in- of externe omgeving, die een belangrijke invloed heeft op het behalen van de doelstellingen en strategie van de organisatie. Ksf’en hebben bijvoorbeeld vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van jouw organisatie kun je afleiden van vragen als:

  • Welke factoren maakt de organisatie uniek?
  • Wat is doorslaggevend voor het succes van het bedrijf?
  • Welke factoren in de visie/missie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie?
  • Wat zijn de kerncompetenties?

Met bedrijfseconomische technieken zoals interviews, Activity Based Costing en marktonderzoek wordt antwoord gezocht op bovenstaande vragen en worden de kritische succesfactoren vastgesteld die bepalend zijn voor het realiseren van de strategie.

2b   Prestatie-indicatoren

Met behulp van prestatie-indicatoren (kpi)’s) worden kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit in jouw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. planning kpiEn als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment ben je er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doel.

  • Kpi’s geven inzicht; kpi’s verstrekken belangrijke informatie aan de organisatie. Met deze informatie kan de ontwikkeling van de onderneming als geheel gevolgd worden in vergelijking met het verleden en/of in vergelijking met de concurrentie. Daarnaast is het een handig instrument om voorspellingen mee te doen, door de resultaten te extrapoleren.
  • Kpi-eigenaar; elke prestatie-indicator heeft een eigenaar. Meestal is dat degene die het meest bij de uitvoering betrokken is. Ook kan één medewerker meerdere prestatie-indicatoren beheren en controleren. De prestatie-indicator-eigenaar (pi-eigenaar) registreert de score, de afwijking ten opzichte van de norm en geeft suggesties ter verbetering.
  • Kpi-normering; nu de ksf meetbaar is gemaakt in een kpi moet vervolgens een norm worden gesteld. Deze norm moet ambitieus en haalbaar zijn. De genormeerde prestatie-indicatoren vormen feitelijk de meetbare doelstellingen van jouw organisatie.
  • Aantal kpi’s; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel is onbeheersbaar. met te weinig pi’s loop je het risico dat je aandachtsgebieden onderbelicht laat.

2c   SMART

Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om je organisatie met succes richting te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een kpi SMART te formuleren is deplanning kritische succesfactor smart png kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:

  • Specifiek; omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.
  • Meetbaar; een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.
  • Acceptabel; zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moet het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.
  • Realistisch; is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.
  • Tijdgebonden; wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.

Belangrijkste kritiekpunt op het SMART-principe is de onmogelijkheid om sommige doelen SMART te formuleren. Veel concepten (bv. veiligheid, geluk, leefbaarheid) zijn moeilijk of niet meetbaar. De eis om doelen SMART te formuleren, kan in die gevallen leiden tot fixatie op wél meetbare gegevens waarbij het eigenlijke doel uit het oog wordt verloren. Als een doel niet SMART is, is managen op prestatie eigenlijk niet mogelijk en zal er vertrouwd moeten worden op de motivatie en professionaliteit van de uitvoerder. In dat geval zullen andere ‘control’ instrumenten uitkomst bieden.

2d   Voorbeelden

Prestatie-indicatoren verschillen tussen bedrijven en sectoren, afhankelijk van hun prioriteiten en hun strategie. Een gemeente zal heel andere kpi’s hanteren dan een softwarebedrijf of een woningbouwcorporatie. De meeste kpi’s die ondernemingen meten zijn varianten op een beperkt aantal indicatoren. De meest voorkomende kpi’s zijn hieronder weergegeven;

  • Markt & Klant; pi’s voor merkherkenning (onderzoek of afnemers je merk kennen), groei van het marktaandeel, klanttevredenheid, etc. 
  • Financieel; pi’s zoals te innen rekeningen, langdurig uitstaande schulden, rentabiliteit eigen vermogen, current ratio, etc.. Hier worden de financiële ratio’s en kengetallen verder uitgewerkt.  
  • HRM; kpi’s voor verwerking salarismutaties, termijnen wet poortwachter, aantal signaleringen Arbodienst, verlooppercentage, verzuim, uitkomsten medewerkerstevredenheidsonderzoek (=totaalscore van vele door HR te beïnvloeden factoren) 
  • Inzet van middelen; kosten per salarisstrook, % overhead per product, kosten HRM ondersteunende diensten (ARBO, loopbaanbegeleiders, juridisch arbeidsrechtelijk advies), kostprijs per product of fte. 
  • Klanttevredenheid; hoe snel heeft een klant antwoord op servicedesk vragen, hoe snel wordt de telefoon beantwoord?, hoe snel wordt een klacht afgehandeld?

2e   Weet wat je Meet!

Met behulp van prestatiemanagement probeer je het gedrag van medewerkers in de goede richting te sturen. Dit door het formuleren van concrete doelstellingen en de daarvan afgeleide prestatie-indicatoren. Maar wees u ervan bewust dat het sturen van gedrag neveneffecten heeft. Zo leiden meetbare resultaten tot calculerend gedrag en perverse prikkels. Zo kunnen bonussen bij winstmaximalisatie op korte termijn ten koste gaan van de winstgevendheid op de lange termijn. Dit doordat managers bijvoorbeeld besluiten om noodzakelijke investeringen voor zich uit te schuiven.

3   Balanced Scorecard

Veelal worden de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren op een managementdashboard gepresenteerd. De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is een goed voorbeeld van zo’n managementdashboard. De Balanced Scorecard onderscheidt vier perspectieven waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. De succesfactoren worden in vier aandachtsgebieden (perspectieven) verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen.

  1. Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers en andere financiers zijn? In het financieel perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden: “Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?”. Het financieel perspectief is enerzijds het doel (het slot) van alle inspanningen, maar anderzijds ook de start (want richtinggevend voor de drie andere perspectieven) van de Balanced Scorecard. In het financieel perspectief komen in ieder geval aan bod indicatoren als resultaatontwikkeling, kostenontwikkeling, activabenutting en het investeringsbeleid.
  1. Klantperspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn? Wat is de ’toegevoegde waarde voor de klanten’. De indicatoren over de toegevoegde waarde voor klanten wordt veelal in drie groepen onderverdeeld, te weten: (1) specifieke kenmerken van de goederen en diensten zoals over de functionaliteit, prijs en kwaliteit, (2) de relatie met de klant, zoals responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak en (3) indicatoren over het imago & de reputatie van de organisatie.
  1. Interne-processen perspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Elk bedrijf heeft een uniek geheel van interne processen. Het omvat het hele voorbrenginsproces tussen het onderkennen van de klantbehoefte en het vervullen van deze behoeften. Het gaat dus niet alleen om het primaire proces (productie of dienstverlening) maar ook om het eraan voorafgaande innovatieproces en de erop volgende service-na-verkoop. Indicatoren hebben veelal betrekking op de productiviteit en bezetting van de productiemiddelen. Bijvoorbeeld welke percentage is een politieman (of vrouw) van de beschikbare tijd nu daadwerkelijk op straat actief?   
  1. Leer & groei perspectief: hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Alle organisaties ondervinden een grote dynamiek door de mogelijkheden van nieuwe technologie, de acties van concurrenten of de veranderende eisen van klanten. Het vierde en laatste perspectief levert dus de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de drie andere perspectieven op. De indicatoren binnen dit perspectief vallen binnen drie groepen, te weten: (1) de kennis en kunde van de medewerkers, (2) de mogelijkheden van de informatiesystemen en het bedrijfsklimaat én (3) het vermogen tot motiveren en het delegeren van bevoegdheden. 

4   Planning & Controlcyclus

Kritische Succesfactoren en Prestatie-indicatoren zijn alleen effectief als deze worden geplaatst in een bredere context van een planning & controlcyclus. De planning & controlcyclus gaat over het op- en vaststellen van doelstellingen en het monitoren van de realisatie daarvan. De planning & controlcyclus geeft de bestuurder en het management concrete handvatten om (bij)sturing te geven aan de activiteiten binnen de organisatie.

  • Tien basisprincipes planning & controlcyclus; de planning & controlcyclus is alleen een effectief sturingsinstrument wanneer wordt voldaan aan een aantal voorwaarden. Zo moet de informatie uit de planning en controlcyclus zijn afgestemd op de informatiebehoefte van de gebruiker ervan, moet de informatie actueel zijn en moet de informatie met een minimum aan administratieve lasten tot stand komen. Verder zijn voorwaarden voor een effectieve planning- en controlcyclus basisbeginselen als management by exception, gebruikersvriendelijkheid en capaciteitsmanagement.        
  • Samenhang; een planning & controlcyclus bestaat uit een drieluik; de planning, de uitvoering en de verantwoording. Het moge duidelijk zijn dat in deze fasen dezelfde informatie moet worden opgenomen om sturing mogelijk te maken. planning control drieluik pngVerder moet de informatie aansluiten op de hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Dat betekent dat het afdelingsplan een afgeleide moet zijn van het jaarplan van de organisatie. En dat het jaarplan weer een vertaling is van het strategisch meerjarenplan. Tenslotte moet de externe cyclus aansluiten bij de interne planning- en controlcyclus. Het kan niet zo zijn dat in het externe jaarverslag andere informatie wordt opgenomen dan in je interne plannen en rapportages. 
  • Jaarplannen & Managementrapportages; de planning & controlcyclus omvat meerdere soorten plannen en rapportages. De exacte benaming van deze documenten verschilt per organisatie. Documenten als het strategisch plan, jaarplannen, managementrapportages, het jaarverslag en de jaarrekening worden op deze pagina uitgewerkt en toegelicht. En nog belangrijker; het wordt duidelijk hoe deze documenten met elkaar samenhangen. 
  • Het Goede Gesprek; Papier en cijfers zijn geduldig! Een Balanced Scorecard is alleen effectief als de indicatoren ervan onderwerp zijn van gesprek. Immers alleen dan ontstaat goed zicht op de achterliggende oorzaken van de gerapporteerde voortgang. En kan er indien nodig bijgestuurd worden. Er moet een gesprekscyclus worden ingericht om dit mogelijk te maken. Onderdeel van de cyclus moet dan in ieder geval zijn een plannings-, voortgangs- en verantwoordingsgesprek. House of Control constateert dat het in de praktijk lastig is om een effectieve gesprekscyclus in te richten.
  • Voorbeeld Planning & Controlcyclus; op basis van de opgedane kennis en ervaring van House of Control met het opzetten en implementeren van planning- en controlcycli wordt een voorbeeld van de opzet van een planning- en controlcyclus beschikbaar gesteld. In het voorbeeld wordt ingegaan op begrippen als besturingsfilosofie, management by exception, kritische succesfactoren, spoorboekje en houding en gedrag. Verder wordt duidelijk hoe de verschillende planning- en control documenten binnen zorgorganisatie Beter Zorg met elkaar samenhangen.

5   10-Stappenplan

House of Control heeft op basis van haar ervaring een handleiding opgesteld hoe je in 10 stappen van jouw planning & controlcyclus een effectief prestatiemanagementsysteem maakt. Hieronder worden de 10 stappen voor het succesvol opzetten en implementeren van een prestatiemanagementsysteem kort weergeven. Hier vind je de uitgebreide handleiding.

  1. Visie; veel organisaties hebben de visie en strategie niet geëxpliciteerd. Voor elke vorm van resultaat- c.q. prestatiemanagement is het uitschrijven van de visie en strategie een eerste vereiste. Immers alleen dan kun je bij de vervolgstappen er zeker van zijn dat prestaties ook echt bijdragen aan de visie en strategie van de organisatie.
  2. Kritische succesfactoren; welke factoren uit de visie en strategie van jouw organisatie zijn voor jouw bedrijf succes bepalend? Deze factoren worden gerangschikt naar bijvoorbeeld de vier dimensies van de Balanced Scorecard.
  3. Prestatie-indicatoren; van elke succesfactor wordt vervolgens een aantal prestatie-indicatoren (pi’s) afgeleid. Een prestatie-indicator maakt een succesbepalende factor meetbaar.
  4. Normering; nu de kritische succesfactor meetbaar is gemaakt moet vervolgens een norm worden gesteld. Deze norm moet ambitieus en haalbaar zijn. De genormeerde prestatie-indicatoren vormen feitelijk de meetbare doelstellingen van de organisatie.
  5. Prestatie-indicatoren eigenaren; elke prestatie-indicator heeft een eigenaar binnen een bedrijf. Meestal is dat degene die het meest bij de uitvoering betrokken is. Ook kan één medewerker meerdere prestatie-indicatoren beheren. De prestatie-indicator-eigenaar (pi-eigenaar) registreert de score, constateert afwijkingen van de norm en stuurt bij.
  6. Training; het werken met een prestatie management systeem vergt kennis en kunde. Niet de opzet maar de wijze waarop de mensen binnen de organisatie met het dashboard omgaan bepaald de effectiviteit van het management dashboard.
  7. Implementatie; na het trainen vindt implementatie plaats. Hier vind je handvatten voor het doorvoeren van een (organisatie)verandering. Indien van toepassing wordt de software die het management dashboard moet ondersteunen geïnstalleerd.
  8. Meetresultaten; de eerste meetresultaten worden uitgebreid besproken met de betrokken medewerkers (pi-eigenaren). Bij elke afwijking ten aanzien van de gestelde norm moet de pi-eigenaar een voorstel tot verbetering doen.
  9. Verbeteracties organiseren; de pi-eigenaar stelt vast of de norm gerealiseerd is en rapporteert dat. Bij een negatieve afwijking wordt er bovendien een verbeteractie voorgesteld. Deze verbeteracties zorgen er uiteindelijk voor dat alle medewerkers nauw betrokken raken bij het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen.
  10. Sturing & beheersing; na enkele maanden periodieke begeleiding van een projectgroep volgt de definitieve implementatie. Vanaf dat moment vormt de Balanced Scorecard een permanent dashboard waarmee je de prestaties van jouw organisatie goed kunt volgen en sturen.

6   Valkuilen Prestatiemeting

Managementdashboards zoals de Balanced Scorecard en het INK-model zijn krachtige instrumenten om de planning & control binnen een organisatie vorm te geven. In de praktijk constateert House of Control dat organisaties dit instrument niet volledig benutten. Belangrijke oorzaken hiervan zijn:

  • Top-down benadering; prestatiemeetsystemen kennen veelal een sterke top-down benadering. De strategie wordt door het management vertaald in concrete operationele doelstellingen. Waarbij er vaak voor ‘de werkvloer’ geen ruimte bestaat om eigen initiatief te nemen. Naast de BSC moet er daarom een mechanisme bestaan die verbeterinitiatieven van de werkvloer mogelijk maakt.
  • planning valkuilAantal indicatoren; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel indicatoren is onbeheersbaar. Bij te weinig indicatoren loop je risico dat er aandachtsgebieden onderbelicht blijven.
  • Organisatiecultuur; management en medewerkers moeten elkaar kunnen aanspreken als prestaties niet gehaald worden. De ervaring leert dat in veel organisaties het ‘elkaar aanspreken’ nog geen gemeengoed is. Een resultaatgerichte cultuur is een belangrijke voorwaarde voor het succes van een prestatiemanagementsysteem. 
  • Rapportagesysteem; de uitbouw van een Balanced Scorecard tot een rapportagesysteem met duidelijk rollen en verantwoordelijkheden blijkt in de praktijk een complexe oefening.
  • Weet wat je meet; meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. Je krijgt wat je meet! Als de prestatie-indicatoren niet goed zijn gekozen kan dit tot vervelende neveneffecten leiden. Zo kunnen bonussen bij winstmaximalisatie op korte termijn ten koste gaan van de winstgevendheid op de lange termijn. Dit doordat managers bijvoorbeeld besluiten om noodzakelijke investeringen voor zich uit te schuiven. 
  • Informatiesystemen; de beschikbaarheid van informatie blijkt onontbeerlijk voor het bepalen van doelen, ksf’en en kpi’s. De noodzaak van een ondersteunende IT-applicatie is een risicofactor (bv. noodzaak datawarehousing, extra kosten,…).

Belangrijkste kanttekening bij prestatiemeting is echter dat niet alle facetten van een organisatie meetbaar zijn. Zo is een resultaatgerichte cultuur een belangrijke factor voor het succes van een organisatie. Maar hoe meet je cultuur? Moraal van het verhaal is dat het management er zich van bewust moet zijn dat niet alle facetten van een organisatie met kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn aan te sturen. En dat zij voor de zachte kant van de organisatie andere vormen van beheersing (zoals leiderschap) moet vinden.

Deel via Social Media:

Plaats een reactie