Kleurendenken van De Caluwé

Organisatieverandering

Veranderen is moeilijk! In de literatuur wordt aangegeven dat ongeveer 70% van alle verandertrajecten niet voldoen aan de beoogde doelstellingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat verandermanagement precies is. En worden de verschillende veranderaanpakken toegelicht. Waarbij op deze pagina het kleurendenken van De Caluwé centraal staat.

1   Wat is Verandermanagement?

2   Kleurendenken

a    Geel
b    Blauw
c    Rood
d    Groen
e    Wit

3   Andere Veranderaanpakken

a    Appreciative Inquiry
b    Traditionele aanpak Kotter
c    Verandermatrix
d    Veranderstrategieën

4   Succesfactoren

5   Vergroten Veranderbereidheid

6   Gratis Scan

1   Verandermanagement?

Verandermanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. Of het nu gaat om de invoering van een ERP-systeem, het herontwerpen van bedrijfsprocessen of om een fusie, vrijwel altijd leidt de verandering ertoe dat gedrag van de mensen en de werkwijzen binnen de organisatie aangepast moeten worden.

• Het WAT van de verandering; het WAT van verandering gaat over de vraag tot welke verbetering het veranderinitiatief moet leiden. Veranderingen worden vaak doorgevoerd om effectiever, goedkoper, klantvriendelijker of sneller te worden.
• Geplande verandering versus organisatieontwikkeling; een geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan een specifieke verandering. Organisatieontwikkeling daarentegen richt zich niet op specifieke veranderingen maar op het continu verbeteren van de gehele organisatie (of onderdelen daarvan).
• Management versus verandermanagement; verandermanagement zou je ook gewoon management kunnen noemen. Een goed bedrijf verandert immers net zo snel als de omgeving en is dus constant in beweging. Als er toch expliciet gesproken wordt over ‘veranderen’ dan doelt men op een grote verandering die extra aandacht nodig heeft.

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op de analyse. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest. Tegenwoordig is er bij het doorvoeren van veranderingen veel aandacht voor mens en cultuur.

2   Kleurendenken

Er zijn vele manieren (aanpakken) om te veranderen. je kunt een verandering vanuit een machtspositie doordrukken. Je kunt de mensen in de organisatie overtuigen of met behulp van beloning beïnvloeden. Of leg je de verantwoordelijkheid van een verandering bij de zelfsturende teams? Om de verschillende manieren van veranderen te verduidelijken onderscheidt De Caluwé vijf clusters van verandermanieren:

1. Geeldrukdenkers; bij geeldrukdenkers wordt verondersteld dat mensen pas veranderen als je rekening houdt met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen bereikt moeten worden en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.
2. Blauwdrukdenkers; bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De traditionele projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij het resultaat en de weg er naar toe goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak.
3. Rooddrukdenkers; bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’ (door demotie, slechte beoordeling).
4. Groendrukdenkers; bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om een andere manier van doen te leren.
5. Witdrukdenkers; bij witdrukdenkers is het beeld dat alles autonoom, als vanzelf in verandering is. Panta rhei: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Leiderschap (management) stuurt door zingeving te creëren. Zingeving is sturend voor de verandering.

De vijf verschillende kleuren staan voor de wijze waarop veranderingen worden ervaren en de favoriete manier waarin men in veranderingen deelneemt. De vijf kleuren kunnen worden gerelateerd aan theorieën van andere onderzoekers. Het groendrukdenken is verwant aan de action-learning-theorieën, de PDCA-cyclus van Deming en Kolb’s leercyclus. Het witdrukdenken is gebaseerd op “panta rhei” (= alles stroomt). Het geeldrukdenken gaat uit van machtsdenken en baseert zich op denkbeelden van o.a. Morgan die de politieke metafoor van organisaties benoemt als een plek waar belangen, macht en conflicten een dominante rol spelen. Het blauwdrukdenken is schatplichtig aan Morgan, die evenals Mintzberg, een organisatie als machinemetafoor benoemde. En het rooddrukdenken sluit aan bij de X/Y-theorie van McGregor. Beloon de Y-mens en bestraf de X-mens. Ook Maslow in zijn behoeftetheorie laat groei/verandering zien, nadat behoeftes zijn ingevuld (beloond).

Waarom denken in kleuren?

Het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. Zodat de veranderaar bewust kiest voor een bepaalde veranderaanpak die past bij het soort verandering, het type organisatie en de heersende organisatiecultuur. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.

Elke cluster (kleur) van verandermanieren kent haar eigen principes en uitgangspunten. Die te herleiden zijn naar het mensbeeld dat iemand heeft. De blauwdrukdenkers geloven bijvoorbeeld in de maakbaarheid van een organisatie. Als je een goed plan hebt en je zet de mensen onder druk dan volgt de verandering van zelf. Bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren dicht tegen elkaar aan. Als je mensen uitdaagt om te leren dan zal de verandering vanuit de mens zelf komen. Het moge duidelijk zijn dat een verkeerde (kleur) veranderaanpak een verandering frustreert en zelfs teniet kan doen.

3   Andere Veranderaanpakken

De keuze voor de juiste veranderaanpak is een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.
2. Traditionele Veranderaanpak van Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek “Leiderschap bij verandering”. In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.  
3. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.
4. Veranderstrategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

Criteria voor juiste veranderaanpak

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken. En voor welke aanpak moet je voor jouw verandering kiezen? Dat is moeilijk te zeggen. Elke verandering en elke organisatie is namelijk anders. Maar er zijn wel een aantal criteria op basis waarvan duidelijk wordt welke veranderaanpak in die specifieke situatie het meest succesvol zal zijn:

• Soort verandering; is de verandering gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of het gedrag van de organisatie? Stem de veranderaanpak af op de soort verandering die je wilt doorvoeren.
• Noodzaak en tijdsdruk; wanneer de urgentie en tijdsdruk van de verandering hoog is (bijvoorbeeld om faillissement te voorkomen) vergt dat een meer centraal aangestuurde en voortschrijvende aanpak.  
• Type organisatie; organisaties die sturen op doelen, regels en instructies vergen een andere aanpak als organisaties waarvan het sturende vermogen binnen de teams zelf ligt.
• Niveau van de verandering; is de verandering gericht op de organisatie, een groep of op individuen? De veranderaanpak moet hierop aansluiten.  
• Eerdere ervaringen; het is verstandig om ervaringen met eerdere veranderprocessen mee te nemen in de veranderaanpak van een nieuwe verandering.

De Handleiding Competent Verandermanagement geeft concrete handvatten om met succes een verandering in een organisatie door te voeren. De handleiding gaat in op het selecteren, organiseren, implementeren en het consolideren van veranderingen.

Veranderen doe je Samen!

Het management weet dat de verandering alleen zal slagen als de mensen meegaan in de verandering. Daarom wordt er bij veranderingen veel ‘gecommuniceerd’. Helaas leidt de manier van communiceren vaak juist tot weerstand. Maar het management schijnt dit niet te beseffen: “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het toch al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”

Maar veranderen doe je samen…… Het gaat er dus niet om of het management vindt of er genoeg is gecommuniceerd. Het gaat erom of de mensen de verandering begrijpen en of zij binnen de kaders van de verandering ruimte krijgen om keuzes te maken. De mening van de mensen dus, daar gaat het om. Althans als het management de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, daar ligt de sleutel voor een succesvolle verandering.

4   Succesfactoren bij Veranderingen

5   Vergroten Veranderbereidheid

Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:

1. Weerstand Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..
2. Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.
3. Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
4. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

6   Scan Veranderbereidheid