Motivatie Medewerker
Mayo constateerde op basis van de zogenaamde Hawthorne-experimenten dat persoonlijke aandacht en de sociale omgeving een sterke invloed hebben op de prestaties van de medewerker. Hiermee stond Mayo aan de basis van de human-relations beweging. De human relations benadering legt de nadruk bij de aansturing van organisaties op het beïnvloeden van het gedrag door in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker en de groepsdynamiek.
1 Theorie van Mayo
Human relations is een stroming binnen het vakgebied Organisatie & Management die stelt dat het handelen van de medewerkers is te beïnvloeden door hen te motiveren. Door in te spelen op enerzijds de behoefte van de individuele medewerker en anderzijds op de groepsdynamiek van een team. Wellicht een open deur. In de jaren ’30 van de vorige eeuw was het ontstaan van de mensgerichte aansturing van een organisatie een revolutionaire ontwikkeling.
- De mens als arbeider; het ontstaan van human relations als managementstroming is mede een reactie op het scientific management van de periode 1880-1930. In deze klassieke organisatietheorie ligt de nadruk op efficiency door taakspecialisatie. Waar de medewerker wordt beschouwd als een ‘domme’ arbeidskracht. Medewerkers ontvangen op basis van tijd- en bewegingsanalyses gedetailleerde instructies hoe zij het werk moeten uitvoeren. Waarbij eigen initiatief en meedenken van de arbeider niet op prijs wordt gesteld. De medewerker wordt beschouwd als verlengstuk van de lopende band.
- De mens als medewerker; in de human relations benadering wordt de medewerker als mens gezien en de organisatie als een verzameling van mensen met een gemeenschappelijk doel. Met deze zienswijze wordt het aansturen van organisaties ook lastiger. Het sturen op de individuele behoefte van medewerkers en hun onderlinge relaties (human relations….) is nu eenmaal complexer dan het aansturen van duidelijk afgebakende taken zoals bij scientific management het geval was.
Met het ontstaan van de human relations benadering hebben begrippen als persoonlijke aandacht, persoonlijke ontwikkeling, arbeidsmotivatie, groepsdynamiek en samenwerking hun intrede gedaan. Aspecten die in de huidige tijd nog steeds een belangrijke rol spelen in het denken over de aansturing van organisaties.
1a Hawthorne-experiment
Elton Mayo, een professor aan de Harvard Business School, is de belangrijkste grondlegger van de human relations beweging. In 1924 deed Mayo op verzoek van de Western Electric Company onderzoek naar de grote ontevredenheid van de medewerkers binnen de Hawthorne fabrieken. Mayo veronderstelde dat de tevredenheid, en daarmee de motivatie van de medewerkers, toeneemt naarmate de arbeidsomstandigheden beter worden. En dus dat door betere arbeidsomstandigheden de productie verhoogd kan worden.
- Controlegroep; in de uitkomsten van het onderzoek bleek dat de groep waarvan de arbeidsomstandigheden waren verbeterd (werktijden, hoeveelheid daglicht, beloning) meer gingen produceren.
Een onverwacht effect van het onderzoek was dat de andere groep waarvan de arbeidsomstandigheden niet waren veranderd ook beter ging produceren. - Persoonlijke aandacht en Groepsgevoel; Mayo constateerde dat medewerkers niet alleen de verbeterde omstandigheden maar vooral de persoonlijke aandacht van de managers als prettig ervaarden. De medewerkers voelden zich speciaal omdat ze mee mochten doen aan het onderzoek en veelvuldig contact hadden met het management. Waarbij ook nog eens een dynamiek ontstond in de groep om gezamenlijk de schouders eronder te zetten. Met als gevolg dat de productie substantieel verbeterde.
Een onverwacht effect van het onderzoek was dat de andere groep waarvan de arbeidsomstandigheden niet waren veranderd ook beter ging produceren.De constatering dat persoonlijke aandacht en de sociale omgeving een sterke invloed hebben op de prestaties van de medewerker is nieuw in die tijd. Tot die tijd was onder invloed van de klassieke organisatietheorie het beeld dat medewerkers van nature lui zijn en dat zij alleen gemotiveerd kunnen worden om hard te werken door hen daarvoor financieel te belonen met bijvoorbeeld bonussen of stukproductie.
1b Harde en Zachte kant van een organisatie
Met de uitkomsten van het Hawthorne onderzoek ontstond de human relations als managementstroming die heel anders tegen organisatie aan kijkt dan tot dan toe gewoon gebruikelijk was. De mensgerichte aansturing, de zogenaamde zachte kant van de organisatie, stond daarbij centraal. Voor het ontstaan van de human relations beweging werd de organisatie als een machine beschouwd. En de arbeider als een verlengstuk daarvan. Het aansturen van medewerkers bestond in die zienswijze uit taakspecialisatie, procesbeschrijvingen en instructies. Wat ook wel de harde kant van de organisatie wordt genoemd.
- Harde kant; tijdens de industriële revolutie (tot 1930) was er binnen bedrijven bij de aansturing van organisaties vooral belangstelling voor de zogenaamde harde kant van de organisatie. De organisatie werd destijds gezien als een machine waar de arbeider een verlengstuk van was. Met behulp van taakspecialisatie, procesbeschrijvingen, regels en instructies wordt aan de medewerker voorgeschreven wat hij wel en niet mag doen. Procesbeschrijvingen, regels en instructies wordt de zogenaamde harde kant van de organisatie genoemd.
- Zachte kant; de human relations beweging ziet de organisatie als een verzameling mensen met unieke individuele behoeften met complexe onderlinge relaties. De human relations benadering legt de nadruk bij de aansturing van organisaties op het beïnvloeden van het gedrag door in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker en de groepsdynamiek. Begrippen als organisatiecultuur, persoonlijke aandacht en -ontwikkeling staan hierbij centraal. Dit noemen we de zogenaamde zachte kant van de organisatie.
Tot de jaren 60 in de vorige eeuw waren de klassieke organisatietheorie (sturen op taakspecialisatie, regels en instructies) en de human relations (sturing op individuele behoefte en groepsdynamiek) onverenigbaar. Met het ontstaan van de systeemtheorie (alles hangt met alles samen) werden beide benaderingen geïntegreerd in één zienswijze. Voor een succesvolle organisatie is het nodig om zowel te sturen op de harde als de zachte kant van de organisatie. In de moderne literatuur spreekt men dan van het zoeken naar een balans tussen hard en soft controls.
2 Human Relations Beweging
De human-relationsbeweging ontstond in de tweede helft van de vorige eeuw ontstond als tegenreactie op het scientific management van de industriële revolutie. Bij human-relations richt de aandacht zich op de menselijke kant van de inzet van mensen. Waardoor nieuwe opvattingen ontstonden over het functioneren en aansturen van organisaties. De human-relationsbeweging stelt dat organisaties alleen goed kunnen functioneren als medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn. Elton Mayo wordt als de belangrijkste grondlegger van de Human Relations benadering beschouwd. Maar Mayo was niet de enige.
- Behoeftepiramide van Maslow; Maslow beschrijft in zijn theorie 5 universele behoeften van de mens en brengt hiërarchie aan in deze behoeften. De mens gaat eerst op zoek naar eten & drinken voordat het op zoek gaat naar sociale erkenning. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) is het beter mogelijk om de medewerker te motiveren.
- Principes van Follett; in de ogen van Follett is management ‘de kunst om medewerkers die dingen te laten doen die de organisatie van hen verlangt’. Follett stelt dat medewerkers effectiever zijn als je hen de ruimte geeft om hun eigen werk te organiseren dan dat ze blind de orders van de managers moeten opvolgen. Tevens benadrukt Follett het belang van (het sturen op) informele groepsprocessen binnen een organisatie.
- Mensgerichte Leiderschapsmodellen; bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving voor de medewerker. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen van de medewerker in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee handelt in belang van de organisatie en hij of zij daarmee de taak efficiënt en effectief zal uitvoeren.
Centrale begrippen in de human relations benadering, die managers ook nu nog gebruiken om richting te geven aan de organisatie (medewerkers te motiveren), zijn persoonlijke aandacht, decentralisatie, groepsbeïnvloeding, behoeften van medewerkers, persoonlijke ontwikkeling en democratisch leiderschap.
3 Klassieke Organisatietheorie
Zoals eerder al aangegeven is de human relations beweging een tegenreactie op het scientific management uit de industriële revolutie. Om de human relations beweging goed te begrijpen is het daarom handig kennis te nemen van deze zogenaamde klassieke organisatietheorie. Het scientific management is ontstaan tijdens de industriële revolutie waarin steeds op grotere schaal in fabrieken werd geproduceerd. 
Fabriekseigenaren waren op zoek naar mogelijkheden om de efficiency te verhogen en de ‘onkundige en onwelwillende arbeider’ strak aan te sturen. De arbeider wordt in de klassieke organisatietheorie beschouwd als verlengstuk van de machine.
- Scientific Management (Taylor); in het scientific management van Taylor staat taakspecialisatie centraal. Elke taak moet worden opgesplitst in elementaire handelingen die met behulp van tijd- en bewegingsstudies zo efficiënt mogelijk kunnen worden uitgevoerd. De onwetende en vaak onwillige werknemer moet dan met behulp van beloningen en straffen tot het juiste gedrag gestimuleerd worden.
- 5 Taken en 13 Managementprincipes (Henry Fayol); Fayol ontwikkelt als eerste een integraal raamwerk voor managers om organisaties aan te sturen. Fayol onderscheidt 5 taken en formuleert 14 principes voor managers hoe zij deze taken kunnen invullen. Bij Fayol staan begrippen als eenheid van gezag, rechtvaardigheid en bevoegdheden & verantwoordelijkheden centraal. Fayol heeft met uitgangspunten als ‘ruimte voor initiatief’ en ‘teamspirit’ ook oog voor de zachte kant voor de organisatie.
- De Bureaucratische Organisatie (Weber); op basis van het werk van Taylor (taakspecialisatie) en Fayol (Raamwerk voor managers) heeft Weber de bureaucratische organisatie beschreven. Waarbij Weber naast efficiencyvoordeel door taakspecialisatie de nadruk legt op gelijkwaardigheid door standaardisatie van processen en instructies. De Bureaucratie van Weber is de eerste integrale organisatietheorie binnen het vakgebied Management & Organisatie.
- Taakgericht Leidinggeven; vanuit het scientific management zijn de taakgerichte managementstijlen voortgekomen die tot vandaag de dag nog worden gebruikt. Bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van doelen en het monitoren van de doelen en de activiteiten.
Centrale begrippen in de klassieke organisatietheorie, die tot op heden nog steeds in meer of mindere mate door managers worden gebruikt, zijn taakspecialisatie, eenheid van gezag, gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheden & bevoegdheden en gecentraliseerde (bureaucratische) organisaties.
4 Management theorieën
In het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. De klassieke organisatietheorie en human relations vormen daar een klein (maar belangrijk) onderdeel van. Wil je meer weten over de inrichting en aansturing van organisaties dan raad ik je aan om ook de volgende onderwerpen te raadplegen.
- Alle Organisatietheorieën op een rij; in het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. Op deze pagina worden de theorieën besproken die een grote bijdrage hebben geleverd aan het denken over de aansturing (managen) van organisaties. Denk aan theorieën als de motivatie-hygiënetheorie van Herzberg, de Systeemtheorie, de Human Relations benadering en de Lerende Organisatie.
- Sturingsfilosofie; een sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk dat deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, betrekking hebben op de manier van managen, de organisatiecultuur en de inrichting van de organisatie. Gezamenlijk vormen deze uitgangspunten de basis voor het besturingsmodel van een organisatie.
- Management- en Leiderschapsstijlen; op deze pagina vind je een overzicht van alle leiderschapsstijlen. Elke stijl weerspiegelt de normen en waarden van een bepaalde periode. Van taakgericht leiderschap naar mensgericht leiderschap tot situationeel leiderschap. Waarbij theorieën van Blake & Mouton, Mc-Gregor, Hersey & Blanchard en Goleman centraal staan.
- De manager ‘In Control’!; op deze pagina lees je wat organisatiebeheersing precies inhoudt. Verder wordt duidelijk dat het de taak van de manager is om een balans te vinden in meer mensgerichte- en instrumentele sturingsinstrumenten om richting te geven aan de organisatie, de processen en haar medewerkers. En kun je op deze pagina een gratis scan uitvoeren om te bepalen of jouw organisatie ‘In Control‘ is.
- Organisatiestructuren van Mintzberg; met zeven configuraties geeft Mintzberg antwoord op de vraag hoe organisaties zich organiseren. Mintzberg geeft een verklaring voor het ‘waarom’ van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Daarmee gaf Mintzberg invulling aan de contingentiebenadering.