The Woman Who Invented Management
Follett benadrukt dat de rol van het management zich niet beperkt tot taakspecialisatie, opstellen van regels en richtlijnen en het geven van orders. In de ogen van Follett Follett is een goed manager ook in staat het gedrag van medewerkers te beïnvloeden door in te spelen op de de groepsdynamiek en de individuele behoefte van de medewerker.
1 Human Relations
Follett staat samen met Mayo aan de basis van de human relations beweging. Human relations is een stroming binnen het vakgebied Organisatie & Management die stelt dat het gedrag van medewerkers is te beïnvloeden door een inspirerende en motiverende omgeving te creëren. Door in te spelen op enerzijds de behoefte van de individuele medewerker en anderzijds op de groepsdynamiek van een team. In de jaren ’30 van de vorige eeuw, was het ontstaan van de mensgerichte aansturing van een organisatie een revolutionaire ontwikkeling.
- De mens als arbeider; het ontstaan van human relations als managementstroming is mede een reactie op het scientific management van de periode 1880-1930. In deze klassieke organisatietheorie ligt de nadruk op efficiency door taakspecialisatie. Waar de medewerker wordt beschouwd als een ‘domme’ arbeidskracht. Medewerkers ontvangen op basis van tijd- en bewegingsanalyses gedetailleerde instructies hoe zij het werk moeten uitvoeren. Waarbij eigen initiatief en meedenken van de arbeider niet op prijs wordt gesteld. De medewerker wordt beschouwd als een verlengstuk van de lopende band.
- De mens als medewerker; in de human relations benadering wordt de medewerker als mens gezien en de organisatie als een verzameling van mensen met een gemeenschappelijk doel. Met deze zienswijze wordt het aansturen van organisaties ook lastiger. Het sturen op de individuele behoefte van medewerkers en hun onderlinge relaties (human relations….) is nu eenmaal complexer dan het aansturen van duidelijk afgebakende taken zoals bij scientific management het geval was.
Met het ontstaan van de human relations benadering hebben begrippen als persoonlijke aandacht, persoonlijke ontwikkeling, arbeidsmotivatie, groepsdynamiek en samenwerking hun intrede gedaan. Aspecten die ook nu nog centraal staan in het denken over de aansturing van organisaties. Mary Parker Follett is één van de belangrijkste grondleggers van de human relations beweging.
1a Mary Parker Follett?
Mary Parker Follett (1868-1933) was schrijfster, politiek filosoof en managementconsultant. Mary Parker Follett staat bekend als ’the woman who invented management’. Follett benadrukt dat de rol van het management zich niet beperkt tot taakspecialisatie, opstellen van regels en richtlijnen en het geven van 
orders. Follett was de eerste die aangaf dat het management ook de informele groepsprocessen binnen de organisatie moet beïnvloeden willen de medewerkers het gewenste gedrag gaan vertonen. Aan de hand van haar belangrijkste publicaties wordt de diversiteit en impact van haar ideeën duidelijk.
- The Speaker of The House of Representatives(1896); tijdens haar studie bestudeerde Follett de grondbeginselen van de democratie. In haar eerste boek beschreef ze de specifieke rol van de voorzitter van het (Amerikaanse) parlement en het belang van een onpartijdige invulling van deze functie om te komen tot een gebalanceerde democratie zodat ook de minderheid binnen het Huis de gelegenheid kreeg om hun zaak te bepleiten.
- The New State (1918); op basis van haar ervaring als sociaal werker beschreef Follett de participatie democratie als ideaal voor een efficiënte en effectieve overheid. De rol van de burger stopt niet bij zijn of haar stemrecht. Een overheid kan in de ogen van Follett alleen efficiënt en effectief zijn als de burger ook in de uitvoering van het beleid wordt betrokken. In haar tijd een revolutionair idee omdat burgerparticipatie op gespannen voet kan staan met het politiek mandaat. Follett stelde dat een participatie democratie de democratie juist versterkte. Omdat beleid tot stand komt waar meer draagvlak bij de burger voor is.
- Creative Experience (1924); in haar derde boek beschrijft Follett het gedrag van mensen die in groepen functioneren. Follett stelt dat groepsleden elkaar continu wederzijds beïnvloeden (actie-reactie) en dat het gedrag niet eenzijdig vanuit het management kan worden opgelegd. Vooral in het bedrijfsleven ontstond interesse in haar ideeën over de zachte kant van de organisatie. En kwam Follett in de rol van managementconsultant terecht.
- The Giving of Orders (1926); in dit essay beschrijft Follett de manier waarop managers groepsprocessen kunnen beïnvloeden. Follett stelt dat medewerkers effectiever zijn als je hen de ruimte geeft om op specifieke situaties in te spelen dan als ze blind de orders van de managers opvolgen. Het management moet de medewerkers ruimte en middelen geven om dit mogelijk te maken. Of zoals Follett het zei: “My solution is to depersonalize the giving of orders, to unite all concerned in a study of the situation, to discover the law of the situation, and obey that’.
Follett kreeg pas na haar dood de erkenning voor haar revolutionaire werk. Mede dankzij Chester Barnard, een adviseur van President Franklin D. Roosevelt, en Drucker, een organisatiegoeroe, wordt Mary Parker Follett als één van de belangrijkste grondleggers van de human relations beweging gezien.
2 Managementprincipes
In de ogen van Follett is management ‘de kunst om medewerkers die dingen te laten doen die de organisatie van hen verlangt’. Volgens Follett gaat management dus om het beïnvloeden van gedrag van medewerkers. Zodat zij handelingen uitvoeren die maximaal bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Waarbij Follett ervan overtuigd is dat medewerkers het gewenste gedrag vertonen als zij gemotiveerd zijn. Belangrijke principes van Follett zijn:
- Integraal management; Follett constateert dat alleen sturen op taakbeschrijvingen, regels en instructies (de zogenaamde harde stuurinstrumenten) onvoldoende motiveert waardoor medewerkers niet het gewenste gedrag vertonen. Follett benadrukt (als eerste) daarom juist de sociale kant van de organisatie. Waarbij Follett benadrukt dat er een balans moet worden gevonden tussen de harde en zachte instrumenten die de manager kan inzetten om het gedrag van de medewerker te beïnvloeden. Zie hier het ontstaan van integraal management.
- Sturen op Groepsprocessen (informele organisatie); Follett was één van de eerste organisatiedeskundigen die het belang van groepsprocessen binnen een organisatie benadrukte. Follett stelt dat om het gedrag van medewerkers te begrijpen het nodig is om groepsprocessen te doorgronden. Waarbij individuen en de groep, zo stelde Follett, elkaar wederzijds beïnvloeden. Bijvoorbeeld; als een rustige en bescheiden medewerker in een afdeling terecht komt met assertieve collega’s dan zal dat, op welke manier dan ook, invloed op hem of haar hebben. Tegelijkertijd zal de groepsdynamiek veranderen als gevolg van de nieuwe collega. Deze groepsprocessen van onderlinge relaties zijn complex en lastig te doorgronden. Wil de manager het gedrag van medewerkers echt beïnvloeden dan dient de manager ook aandacht te besteden aan de informele netwerken binnen de organisatie.
- Omgaan met Conflicten; Follett ziet conflicten als een natuurlijk verschijnsel die overal voorkomen waar mensen met elkaar in verbinding staan. De vraag is hoe je als manager met conflicten
moet omgaan wil je het gedrag van een medewerker écht veranderen.
moet omgaan wil je het gedrag van een medewerker écht veranderen.- Machtsuitoefening; in dat geval los je als manager het conflict op door macht uit te oefenen die bij de functie hoort. De manager lost het conflict op door zijn wil ‘door te drukken’. De manager wint. Het is een snelle manier van conflicthantering. Alleen het risico bestaat dat de verhouding met de medewerker verslechtert. Wat zal leiden tot meer conflicten in de toekomst.
- Compromis; het conflict wordt opgelost doordat zowel de manager als de medewerker concessies doen. Voordeel van een compromis is dat de medewerker zich serieus genomen voelt. En dat de oplossing draagvlak heeft bij beide partijen. Nadeel van een compromis is dat je voor beide partijen niet tot een optimale oplossing bent gekomen en de kans aanwezig is dat de concessie in een later stadium weer terug op de (onderhandelings)tafel komt.
- Integratie van belangen; het conflict wordt opgelost door samen te werken. De manager en medewerker laten hun eigen belang los en gaan op zoek naar het gemeenschappelijk belang. Door echt naar elkaar te luisteren en elkaars onderliggende normen, waarden en belangen te onderkennen. En van daar uit op zoek te gaan naar een gezamenlijke oplossing. Deze methode kost veel tijd en beide partijen moeten bereid zijn om echt met elkaar in contact te komen.
- Follett stelt dat voor een lange termijn relatie zoals bij een manager en werknemer het geval is ‘integratie’ de meest effectieve manier van conflictbeheersing is. Er ontstaat inzicht in de individuele behoefte (belangen) en onderliggende normen en waarden van de medewerker.
- Geven van Orders; management oefent haar autoriteit uit door het geven van instructies en orders. Follett constateert dat managers vaak willekeurige arbitraire orders geven. En dat dit negatieve effecten heeft op de organisatie en het gedrag van de medewerkers.
- Lerend vermogen; door medewerkers niet of te weinig te betrekken bij hun eigen werkzaamheden mist de organisatie de mogelijkheid om te leren. Het zijn immers de medewerkers die de werkzaamheden dagelijks uitvoeren en mogelijke verbeteringen in het proces kunnen identificeren.
- Flexibiliteit; medewerkers zijn beter in staat om in te spelen op situaties die zich voordoen als zij binnen de ‘instructies’ van de manager ruimte krijgen om naar eigen in zicht te handelen. Follett pleit er dan ook voor om medewerkers die ruimte te bieden.
- Ontstaan van conflicten; Follett stelt dat mensen graag hun eigen leven leiden. Willekeurige orders staan haaks op de behoefte van de mens om het werk naar eigen inzicht uit te voeren. Daarmee worden medewerkers in hun trots aangetast wat ten koste gaat van de motivatie van de medewerker.
- Leiderschap; Follett bedoelt met leiderschap ‘power with’ in plaats van ‘power over’ de medewerkers. Follett bepleit een meer gedecentraliseerde vorm van organiseren. Het is goed als medewerkers invloed hebben op hun eigen werkzaamheden. Enerzijds motiveert dit de medewerkers. Anderzijds is de organisatie beter in staat om in te spelen op ontwikkelingen in de omgeving.
- Geen absolute autoriteit; Follett benadrukt dan ook dat er niet iets bestaat als absolute autoriteit die gekoppeld is aan de persoon (of de manager). Autoriteit komt voort uit de gemeenschappelijke doelstelling van de organisatie. En is dus niet afhankelijk van de persoon of de functie.
- Law of the situation; Follett stelt dat autoriteit situationeel bepaald is. Medewerkers doen het werk zoals dat volgens de situatie vereist is. En niet omdat de manager dat aan hen opdraagt. Op deze manier creëert de situatie de instructie (en niet de manager).
- Autoriteit komt met de functie; Follett benadrukt dat autoriteit vooral moet zijn verbonden aan de functie. En in mindere mate aan de hiërarchische positie of de persoon in kwestie. Follett spreekt hier net zoals Weber (De Bureaucratie) van rationeel gezag. Waarbij gezag is gekoppeld aan kennis en kunde van de manager. Management is een vak en geen voorrecht of privilege.
De conclusie is dat Follett haar tijd ver vooruit was. En hoewel zij in haar tijd in beperkte kring wel waardering kreeg werd het belang van haar inzichten pas twee decennia later echt duidelijk. Samen met Mayo staat Follett aan de basis van het moderne management. Direct of indirect heeft zij begrippen als decentralisatie, medewerkersparticipatie en groepsprocessen geïntroduceerd. Follett heeft als ware de zachte kant van de organisatie als het vakgebied van Organisatie & Management toegevoegd.
3 Intrinsieke Motivatie
De human-relationsbeweging ontstond in de tweede helft van de vorige eeuw ontstond als tegenreactie op het scientific management dat was ontstaan ten tijde van de industriële revolutie. Bij human-relations richt de aandacht zich op de menselijke kant van de inzet van mensen. Waardoor nieuwe opvattingen ontstonden over het functioneren en aansturen van organisaties. De human-relationsbeweging stelt dat organisaties alleen goed kunnen functioneren als medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn. Follett wordt als één van de grondleggers van de human relations beweging beschouwd. Andere grondlegger zijn:
- Hawthorne-Experiment (Mayo); Mayo deed in 1924 onderzoek naar de relatie tussen de werkomstandigheden en de ontevredenheid van de medewerkers. Uit het onderzoek bleek dat niet zozeer de verbeterde werkomstandigheden maar persoonlijke aandacht van het management en de sociale omgeving waarin de medewerkers werkzaam zijn een sterke invloed heeft op de prestaties van de medewerker.
- Behoeftepiramide Maslow; Maslow beschrijft in zijn theorie 5 universele behoeften van de mens en brengt hiërarchie aan in deze behoeften. De mens gaat eerst op zoek naar eten & drinken voordat het op zoek gaat naar sociale erkenning. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) is het beter mogelijk om de medewerker te motiveren.
- Mensgerichte Leiderschapsmodellen; bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving voor de medewerker. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen van de medewerker in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee handelt in belang van de organisatie en hij of zij daarmee de taak efficiënt en effectief zal uitvoeren.
Centrale begrippen in de human relations benadering, die managers ook nu nog gebruiken om richting te geven aan de organisatie (medewerkers te motiveren), zijn persoonlijke aandacht, decentralisatie, groepsbeïnvloeding, behoeften van medewerkers, persoonlijke ontwikkeling en democratisch leiderschap.
4 Klassieke Organisatietheorie
Zoals eerder al aangegeven is de human relations beweging een tegenreactie op het scientific management uit de industriële revolutie. Om de human relations beweging goed te begrijpen is het daarom handig kennis te nemen van deze zogenaamde klassieke organisatietheorie. Het scientific management is ontstaan tijdens de industriële revolutie waarin steeds op grotere schaal in fabrieken werd geproduceerd. 
Fabriekseigenaren waren op zoek naar mogelijkheden om de efficiency te verhogen en de ‘onkundige en onwelwillende arbeider’ strak aan te sturen. De arbeider wordt in de klassieke organisatietheorie beschouwd als verlengstuk van de machine.
- Scientific Management (Taylor); in het scientific management van Taylor staat taakspecialisatie centraal. Elke taak moet worden opgesplitst in elementaire handelingen die met behulp van tijd- en bewegingsstudies zo efficiënt mogelijk kunnen worden uitgevoerd. De onwetende en vaak onwillige werknemer moet dan met behulp van beloningen en straffen tot het juiste gedrag gestimuleerd worden.
- 5 Taken en 13 Managementprincipes (Fayol); Fayol ontwikkelt als eerste een integraal raamwerk voor managers om organisaties aan te sturen. Fayol onderscheidt 5 taken en formuleert 14 principes voor managers hoe zij deze taken kunnen invullen. Bij Fayol staan begrippen als eenheid van gezag, rechtvaardigheid en bevoegdheden & verantwoordelijkheden centraal. Fayol heeft met uitgangspunten als ‘ruimte voor initiatief’ en ‘teamspirit’ ook oog voor de zachte kant voor de organisatie.
- De Bureaucratische Organisatie (Weber); op basis van het werk van Taylor (taakspecialisatie) en Fayol (Raamwerk voor managers) heeft Weber de bureaucratische organisatie beschreven. Waarbij Weber naast efficiencyvoordeel door taakspecialisatie de nadruk legt op gelijkwaardigheid door standaardisatie van processen en instructies. De Bureaucratie van Weber is de eerste integrale organisatietheorie binnen het vakgebied Management & Organisatie.
- Taakgericht Leidinggeven; vanuit het scientific management zijn de taakgerichte managementstijlen voortgekomen die tot vandaag de dag nog worden gebruikt. Bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van doelen en het monitoren van de doelen en de activiteiten.
Centrale begrippen in de klassieke organisatietheorie, die tot op heden nog steeds in meer of mindere mate door managers worden gebruikt, zijn taakspecialisatie, eenheid van gezag, gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheden & bevoegdheden en gecentraliseerde (bureaucratische) organisaties.
5 Andere Managementtheorieën
In het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. De klassieke organisatietheorie en human relations vormen daar een klein (maar belangrijk) onderdeel van. Wil je meer weten over de inrichting en aansturing van organisaties dan raad ik je aan om ook de volgende onderwerpen te raadplegen.
- Organisatietheorieën op een rij; in het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. Op deze pagina worden de theorieën besproken die een grote bijdrage hebben geleverd aan het denken over de aansturing (managen) van organisaties. Denk aan theorieën als de motivatie-hygiënetheorie van Herzberg, de Systeemtheorie, de Human Relations benadering en de Lerende Organisatie.
- Sturingsfilosofie; een sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk dat deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, betrekking hebben op de manier van managen, de organisatiecultuur en de inrichting van de organisatie. Gezamenlijk vormen deze uitgangspunten de basis voor het besturingsmodel van een organisatie.
- Management- en Leiderschapsstijlen; op deze pagina vind je een overzicht van alle leiderschapsstijlen. Elke stijl weerspiegelt de normen en waarden van een bepaalde periode. Van taakgericht leiderschap naar mensgericht leiderschap tot situationeel leiderschap. Waarbij theorieën van Blake & Mouton, Mc-Gregor, Hersey & Blanchard en Goleman centraal staan.
- De manager ‘In Control’!; op deze pagina lees je wat organisatiebeheersing precies inhoudt. Verder wordt duidelijk dat het de taak van de manager is om een balans te vinden in meer mensgerichte- en instrumentele sturingsinstrumenten om richting te geven aan de organisatie, de processen en haar medewerkers. En kun je op deze pagina een gratis scan uitvoeren om te bepalen of jouw organisatie ‘In Control‘ is.
- Organisatiestructuren van Mintzberg; met zeven configuraties geeft Mintzberg antwoord op de vraag hoe organisaties zich organiseren. Mintzberg geeft een verklaring voor het ‘waarom’ van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Daarmee gaf Mintzberg invulling aan de contingentiebenadering.