Handleiding Planning & Control

1   Opzet Planning & Control

Belangrijk aspect in de aansturing van de organisatie is de planning & controlcyclus. De planning & controlcyclus gaat over het op- en vaststellen van doelstellingen en het monitoren van de realisatie daarvan. De planning & controlcyclus geeft de bestuurder en het management concrete handvatten om (bij)sturing te geven aan de activiteiten binnen de organisatie. In Hoofdstuk 1 staan de basisbeginselen van de planning- en controlcyclus centraal. 

1a   Deming Cirkel

De Deming Cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter van de Deming Cirkel garandeert dat de prestatiemeting en -verbetering continu onder de aandacht is. Zodat managers en medewerkers indien nodig bij kunnen sturen. De vier activiteiten zijn:

• PLAN : op basis van het strategisch plan worden jaarlijks resultaten gedefinieerd die het komend jaar gerealiseerd moeten worden. Het is belangrijk om deze resultaten SMART te formuleren. Het plan is kaderstellend voor de uitvoerende fase.
• DO : in de DO-fase vinden de uitvoerende activiteiten plaats. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting en monitoring van de vastgestelde prestatie-indicatoren plaats.
• CHECK : in deze fase worden de resultaten van de uitvoering vergeleken met de geplande resultaten. De verschillen worden geëvalueerd en verklaard. Ook wordt hier vastgesteld of de informatie volledig en juist is.
• ACT : In deze fase stuurt het management, indien nodig, bij. Bij tegenvallende resultaten kan het management maatregelen nemen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen. Het management kan ook besluiten het plan bij te stellen. 

De praktijk wijst uit dat organisaties weinig problemen hebben met de eerste twee fasen, het plannen en uitvoeren. Met name de laatste twee fasen blijken in de praktijk lastig uit te voeren. De realisatie wordt amper vergeleken met de planning. Vaak zijn de bestuurders ontevreden over de kwaliteit van de verschillenanalyse in de checkfase. Het bijsturen wordt hierdoor moeilijk.

1b   Tien Basisprincipes

1c   Samenhang

De planning & controlcyclus kan alleen het hart van de beheersorganisatie zijn wanneer er samenhang bestaat tussen de verschillende documenten van de planning & controlcyclus.

• Samenhang in de tijd (Drieluik); een planning & controlcyclus bestaat uit een drieluik; de planning, de uitvoering en de verantwoording. Hier kun je de planning &

  

  controlcyclus van de Universiteit van Amsterdam raadplegen waarin deze drieluik goed naar voren komt.
  • het voorbereidend jaar t -1 (planning); op basis van het strategisch plan en een aantal kaders komt het jaarplan tot stand. Het jaarplan is wellicht het belangrijkste document omdat deze de strategie van de organisatie vertaald in concrete doelstellingen voor het komende jaar.
  • het uitvoeringsjaar t (beheersing); periodiek wordt in het uitvoeringsjaar gerapporteerd over de voortgang van de realisatie van de doelstellingen. In een goede planning & controlcyclus wordt gerapporteerd over zowel de voortgang op de voorgenomen activiteiten als over de financiële consequenties daarvan. Te vaak gaan rapportages alleen over de financiën.
  • het verantwoordingsjaar t+1; aan dit onderdeel van de drieluik wordt in de praktijk het minst aandacht besteed. Dit onderdeel wordt minder relevant geacht omdat het jaar al voorbij is. En (bij)sturing niet meer mogelijk is. In de praktijk ligt de focus van dit onderdeel van de planning & controlcyclus dan ook op rechtmatigheid en volledigheid van de inkomsten en uitgaven. Hiermee laten organisaties een kans liggen om te evalueren en daarmee zichzelf verder te ontwikkelen.
• Hiërarchische samenhang; het sturen en beheersen vindt op meerdere niveaus binnen een organisatie plaats. Dat betekent dat het afdelingsplan een afgeleide moet zijn van het jaarplan van de organisatie. En dat het jaarplan weer een vertaling is van het strategisch meerjarenplan. Theoretisch gezien moet het mogelijk zijn om aan individuele medewerkers te laten zien wat hun bijdrage is aan het strategisch plan.
• Interne versus externe planning & control; organisaties kennen een interne- en externe planning & controlcyclus. De externe cyclus omvat in ieder geval de begroting, financiële rapportages en de jaarrekening. Dit om toezichthouders, financiers (bijvoorbeeld crediteuren of aandeelhouders) te informeren over de financiële gezondheid van de organisatie en hen in staat te stellen de plannen van de organisatie te beoordelen. De interne planning & controlcyclus is uiteraard veel gedetailleerder. En omvat informatie die het de bestuurders en management mogelijk maakt om de organisatie (bij) te sturen. Uiteraard moeten de interne en externe documenten inhoudelijk en financieel op elkaar aansluiten. 
  

1d   Taken en Bevoegdheden

De opzet van de planning & controlcyclus bepaalt in grote mate het succes ervan. Wat de exacte rol van eenieder is hangt sterk af van de omvang van de organisatie. Toch zullen de volgende rollen altijd aanwezig moeten zijn. Al dan niet verenigt in één persoon.

• Bestuur; het  bestuur of de directie zijn de grootste belanghebbenden bij de planning & controlcyclus. Zij willen inzicht in de mate waarin de doelstellingen worden gerealiseerd. Dit om (bij) te sturen en verantwoording af te leggen. Zij zijn in die hoedanigheid altijd eindverantwoordelijke voor een goede planning & controlcyclus.
• Lijnmanagement; de lijnverantwoordelijken stellen samen met het bestuur en de medewerkers (jaar)plannen op. Gedurende het jaar rapporteren zij over de realisatie van de doelstellingen. De lijnorganisatie is ook verantwoordelijk voor de toelichting op de cijfers in de rapportage. Het lijnmanagement licht de rapportage in een gesprek toe aan de bestuurder.
• Opsteller; de afdeling Managementinformatie (of de afdeling Control) stelt veelal de uitvoeringsrapportages op. Dit omdat het genereren van informatie uit de verschillende systemen tijd, kennis en kunde vergt waarover de lijnverantwoordelijken veelal niet beschikken. Het lijnmanagement is en blijft verantwoordelijk voor de toelichting op de ontwikkelingen.
• Onafhankelijke adviseur; de onafhankelijk adviseur planning & control vervult een scharnierfunctie. Zij beoordeelt de kwaliteit van de rapportages en de toelichting daarop, vormt een eigen oordeel over de voortgang en adviseert de bestuurder hierover. In de gesprekscyclus kan de bestuurder dan zonder te veel detailkennis goede inhoudelijke discussies voeren met de lijnmanager.
• Systeemverantwoordelijke; tenslotte is er altijd een medewerker verantwoordelijk voor het opzetten, onderhouden en verbeteren van de planning & controlcyclus. Vaak is dit de Concerncontroller. Die al dan niet wordt ondersteund door een afdeling planning & control.

2   Sturen op Succes!

Veel organisaties worstelen met de vraag welk informatie in de planning- en controlcyclus moet worden opgenomen. Welke informatie hebben managers en bestuurders nodig om de voortgang van de realisatie van de doelstellingen te monitoren? Grofweg kun je zeggen dat managers en bestuurders op drie aspecten sturen, te weten: (a) de continuïteit van de organisatie, (b) de veranderagenda en (c) de kansen en risico’s die zich voordoen. Het moge duidelijk zijn dat als dit de belangrijkste sturingsvariabelen zijn voor een manager deze drie aspecten centraal moeten staan in de planning- en controlcyclus. 

2a   Kritische Succesfactoren

Sturing op de continuïteit, de going concern, van de organisatie vindt veelal plaats met behulp van kritische succesfactoren. Met behulp van kritische succesfactoren (ksf’en) en prestatie-indicatoren (kpi’s) wordt de voortgang van de realisatie van de doelstellingen gemonitord. Deze zogenaamde ksf’en en kpi’s worden veelal ingezet om de ontwikkeling in de primaire- en ondersteunende processen in de gaten te houden. Zo wordt het management maandelijks geïnformeerd over de (ontwikkeling) van het ziekteverzuim, het financieel resultaat en het aantal klachten van klanten.   

• Kritische succesfactoren; een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap in een bedrijfsproces die een belangrijke invloed heeft op het behalen van doelstellingen en strategie van jouw organisatie. Ksf’en hebben vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera van producten of diensten die de organisatie voortbrengt. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van een organisatie kan in kaart worden gebracht aan de hand van vragen als:

• Welke factoren maakt de organisatie uniek?
• Wat is doorslaggevend voor het succes van de organisatie?
• Wat zijn de kerncompetenties van de organisatie?

• Prestatie-indicatoren; met behulp van prestatie-indicatoren worden kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit van medewerkers voor jouw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) vastgesteld. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment ben je er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van producten en diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doelstelling waarvan je de ontwikkeling kunt monitoren.

• SMART; doelstellingen worden vaak vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om je organisatie met succes richting te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een kpi SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:

• Specifiek; omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.
• Meetbaar; een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.
• Acceptabel; zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.
• Realistisch; is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.
• Tijdgebonden; wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.

• Balanced Scorecard; om structuur aan te brengen in de planning- en controlcyclus formuleren organisaties vanuit meerdere invalshoeken succesfactoren. De Balances Scorecard van Kaplan en Norton onderscheidt vier perspectieven waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. De succesfactoren worden in deze vier aandachtsgebieden (perspectieven genoemd) verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen. 

• Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers en andere financiers zijn? In het financieel perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden: “Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?”. Het financieel perspectief is enerzijds het doel (het slot) van alle inspanningen, maar anderzijds ook de start (want richtinggevend voor de drie andere perspectieven) van de BSC. Aan bod komen in ieder geval de samenstelling van de inkomsten, productiviteitsverbetering en kostenverlaging, activabenutting en het investeringsbeleid.
• Klantperspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn? Wat is de  ‘meerwaarde voor de klanten’. Meerwaarde voor klanten wordt in drie groepen onderverdeeld: kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs en kwaliteit); relatie met de afnemer (responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak); en imago & reputatie.
• Interne-processen perspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Elk bedrijf heeft een uniek geheel van interne processen. Het omvat het hele waardescheppingsproces voor de afnemers tussen het onderkennen van behoeften van de klant en het vervullen van deze behoeften. Het gaat dus niet alleen om het primaire proces maar bijvoorbeeld ook om het eraan voorafgaande innovatieproces en de erop volgende service-na-verkoop.
• Leer & groei perspectief: hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Alle organisaties ondervinden een grote dynamiek door de mogelijkheden van nieuwe technologie, de acties van concurrenten of de veranderende eisen van klanten. Dit perspectief levert dus de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de drie andere perspectieven op. De metingen binnen dit perspectief vallen binnen drie groepen (1) de bekwaamheden van de medewerkers (2) de mogelijkheden van de informatiesystemen en het bedrijfsklimaat én (3) het vermogen tot motiveren en het delegeren van bevoegdheden.  

2b   Veranderagenda

Naast de doelstellingen die een bedrijf zich stelt om het gebied van de reguliere bedrijfsprocessen (going concern) kent een bedrijf vaak ook een veranderagenda. Met de veranderagenda wil het management de organisatie toekomstbestendig maken. Veranderingen zijn veelal gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of de cultuur van de organisatie. Uiteraard wil het management ook over de voortgang van de veranderingen geïnformeerd worden. Het lastige is dat veranderingen zich vaak niet makkelijk in succesfactoren en kengetallen laten uitdrukken. En dat veranderingen een tijdelijk karakter hebben waardoor vergelijkingen van prestaties in de tijd niet mogelijk zijn. 

Daarom wordt in de planning- en controlcyclus vaak een afzonderlijke paragraaf opgenomen die ingaat op de voortgang van (strategische) projecten die deze veranderingen moeten vormgeven. Omdat het in de praktijk lastig blijkt om het effect van een dergelijk project in een kengetal uit te drukken wordt er vaak voor gekozen om de voortgang van een project op basis van ‘input’ indicatoren te monitoren. Als iedereen de cursus ‘Klantvriendelijkheid’ heeft gevolgd is de veronderstelling dat de organisatiecultuur ook verandert. Ook zie je dat bij projecten vaak wordt gestuurd procesovergangen of deadlines van op te leveren (deel)producten.

2c   Kansen en Risico’s

Organisaties zijn omgeven met interne en externe onzekerheden die de realisatie van de doelstellingen in gevaar kunnen brengen. Een organisatie is ‘In Control’ als ze deze onzekerheden onderkent en beheersmaatregelen neemt zodat de kans groter wordt dat de risico’s zich niet gaan voordoen en de organisatie haar doelstellingen behaald. In de planning- en controlcyclus mag een risicoparagraaf dan ook niet ontbreken. Het gaat hier te ver om uit te leggen wat een risicomanagementsysteem precies is en hoe je deze kan inrichten. Uitgangspunt is wel dat in de planning- en controlcyclus kansen en risico’s worden opgenomen en dat deze op soortgelijke manier geïdentificeerd en gewaardeerd worden zodat managers en bestuurders passende maatregelen kunnen nemen.

3  Managementrapportages

4   Het Goede Gesprek!

Papier is geduldig! Een planning & controlcyclus is alleen effectief als de jaarplannen, voortgangsrapportages en de verantwoordingsdocumenten onderwerp zijn van gesprek. Immers alleen dan ontstaat goed zicht op de achterliggende oorzaken van de gerapporteerde voortgang. En kan er indien nodig bijgestuurd worden. Op elk niveau binnen de organisatie onderscheiden we de volgende soorten gesprekken:

• Planningsgesprek; de bestuurder/directie bespreekt het jaarplan en de begroting met de financiers en/of toezichthouders. De managers bespreken de (afdelings)plannen met de bestuurder. En de managers bespreken de persoonlijke doelstellingen met de medewerkers. Het planningsgesprek vormt de basis van de planning- en controlcyclus (PDCA-cirkel). 
• Voortgangsgesprek; op basis van de voortgangsrapportages zal met enige regelmaat de voortgang ten opzichte van het planningsgesprek besproken worden. Ook hier weer op alle niveaus. Tussen manager en medewerker wordt dit gesprek veelal het functioneringsgesprek genoemd.
• Verantwoordingsgesprek; tenslotte vindt er op de verschillende niveaus een ‘eindgesprek’ plaats. Een verantwoordingsgesprek in de vorm van een beoordelingsgesprek tussen de manager en de medewerker is hier een goed voorbeeld van. Helaas komen ‘verantwoordingsgesprekken’ tussen manager en bestuurder en bestuurder en toezichthouder bijna niet voor. Hiermee ontziet het management zichzelf van mogelijkheden om te leren.

Het opstellen van een gesprekscyclus is een belangrijk onderdeel van de planning & controlcyclus. House of Control constateert dat het in de praktijk lastig is om een effectieve gesprekscyclus in te richten. Enkele aandachtspunten:

• Agenda; om het gesprek te structureren is het nodig om een agenda op te stellen. U bewaakt daarmee dat in elk gesprek dezelfde onderwerpen aan bod komen. Uiteraard moet er wel ruimte zijn voor onderwerpen die de gespreksdeelnemers zelf willen inbrengen. 
• Notulen; om vrijblijvendheid te voorkomen is het raadzaam om acties en besluiten vast te leggen. Zodat in daarop volgende gesprekken duidelijk is welke besluiten en afspraken in voorgaande gesprekken zijn gemaakt. En kan worden vastgesteld of afgesproken acties al dan niet zijn uitgevoerd.
• Rollen & gedrag; het blijkt lastig om in een gesprek de juiste rol en gedrag aan te nemen. Door de rollen en het gewenst gedrag te expliciteren en vast te leggen gaat de planning & controlcyclus meer leven. 

5   Voorbeeld Planning & Controlcyclus

Op basis van de opgedane kennis en ervaring van House of Control met het opzetten en implementeren van planning- en controlcycli wordt een voorbeeld van de opzet van een planning- en controlcyclus beschikbaar gesteld. klik op de afbeelding en je vindt een voorbeeld van een planning- en controlcyclus van een zorginstelling.

In het voorbeeld wordt ingegaan op begrippen als besturingsfilosofie, management by exception, kritische succesfactoren, spoorboekje en houding en gedrag. Verder wordt duidelijk hoe de verschillende planning- en control documenten binnen Beter Zorg met elkaar samenhangen.

6   Gratis Scan