1   Doelgericht

2   Resultaatgericht

3   Klantgericht

4   Omgevingsgericht

5   Samenwerkingsgericht

6   Verandergericht

1   Doelgericht

Doelgerichtheid is het eerste kenmerk (of succesfactor) van een excellente organisatie. Een succesvolle organisatie beschikt over een gemeenschappelijk toekomstbeeld die richting geeft aan de beslissingen die de management maakt en aan de handelingen die de medewerkers uitvoeren. Management en medewerkers handelen in lijn met de organisatiedoelstellingen. Niet omdat hen dat wordt opgedragen maar omdat ze de doelen van de organisatie delen en zichzelf daarmee identificeren. Voorwaarden voor een doelgerichte organisatie zijn:

• Leiderschap; het management gelooft 'heilig' in de doelen van de organisatie en draagt de doelen als dusdanig ook uit. Op zo een manier dat een gemeenschappelijk toekomstbeeld ontstaat dat medewerkers stimuleert en inspireert. Het management stelt enerzijds kaders en richtlijnen op. Anderzijds creëert het management ruimte voor de medewerker om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en de productiviteit binnen de organisatie. 'Het management staat voor de troepen en ondersteunt hen als dat nodig is.' 

• Missie, vsie, strategie; het management bepaalt op basis van (1) de doelen van de organisatie, (2) een analyse van de omgeving en (3) een analyse van de sterkte en zwakte van de eigen organisatie een uitdagende koers. En vertaalt deze koers in SMART doelstellingen voor de komende jaren. Waarbij in het strategisch plan ook de samenhangende reeks stappen staan opgenomen die leiden tot realisatie van deze doelstellingen. 

• Onderscheidend vermogen; de organisatie weet wat hen onderscheidt van de concurrenten. De organisatie is zich bewust van deze zogenaamde bedrijfsidentiteit, is er trots op en onderhoudt deze. Het onderscheidend vermogen en de kerncompetenties die hier aan ten grondslag liggen zijn de sleutel tot het succes van de organisatie.

• Kernwaarden; de waarden die aan de kerncompetenties en het onderscheidend vermogen van de organisatie ten grondslag liggen zijn in de cultuur verankerd. Gedeelde ervaringen die in het verleden tot succes hebben geleid geven richting aan het handelen van de organisatie. De kernwaarden zijn de norm op basis waarvan men het eigen gedrag en die van anderen binnen de organisatie beoordeeld. 

Een organisatie is doelgericht als er een gemeenschappelijk toekomstbeeld van de organisatie bestaat die richting geeft aan het handelen van het management en de medewerkers. Het toekomstbeeld geeft enerzijds ruimte voor creatief ondernemerschap en stelt anderzijds kaders voor ongewenst gedrag. Voorbeelden van doelgerichte organisaties zijn Google (iedereen heeft recht op kennis) en Tesla (duurzame toekomst). Maar ook ideële organisaties als Greenpeace, de Wereldwinkel of Amnesty International zijn doelgerichte organisatie. 

2   Resultaatgericht

Het tweede kenmerk (of succesfactor) van een excellente organisatie is dat deze stuurt op resultaten. In succesvolle organisatie wordt in eerste instantie gestuurd op de strategische doelstellingen. En in mindere mate op het proces of de input. Sturing op resultaten geeft managers en medewerkers de ruimte om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Zonder dat de manager hele tijd over de schouder meekijkt. 

• PDCA-cirkel; de basis voor elke vorm van resultaatgerichte sturing vormt de zogenaamde Plan-Do-Check-Act-cyclus. Binnen het besturingssysteem is de planning & controlcyclus het hart van de beheersorganisatie. De cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter garandeert dat de prestatiemeting en -verbetering continu onder de aandacht is.

• Prestatie-indicatoren; om te kunnen sturen is het van belang om de strategie te vertalen in korte termijn doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een organisatie er in slaagt om de geplande strategie waar te maken. Hiertoe is het noodzakelijk om op basis van de strategie de kritische succesfactoren (ksf’en) te identificeren. Om vervolgens van deze ksf’en de prestatie-indicatoren (kpi’s) af te leiden.

• Continu verbeteren; door de activiteiten in de organisatie te meten is het mogelijk om de organisatie continu te verbeteren. Prestaties worden onderling en in de tijd met elkaar vergeleken. Waarbij de norm steeds hoger komt te liggen. Niet om de mensen harder te laten werken maar om de mensen slimmer te laten werken. Continu verbeteren staat aan de basis van elke vorm van kwaliteitsmanagement. 

Een organisatie is resultaatgericht wanneer de planning- en controlcyclus een effectief sturingsinstrument is. Waarbij prestatie-indicatoren die zijn afgeleid van de strategische doelstellingen centraal staan. Het cyclische karakter van de Plan-Do-Check-Act-cyclus garandeert dat de (strategische) doelstelling op een gestructureerde wijze gemonitord worden en dat op alle niveaus binnen de organisatie prestatieverbetering continu onder de aandacht is. 

3   Klantgericht

Het derde kenmerk (of succesfactor) van een excellente organisatie is de klantgerichtheid. Klantgerichtheid gaat daarbij verder dan een vriendelijke receptioniste. Bij klantgerichtheid staat de relatie met de klant in alle activiteiten die het bedrijf onderneemt centraal.  

• Fitness for Use; is een belangrijk principe binnen succesvolle organisaties. Fitness for Use betekent zoveel als ‘geschikt voor het doel'. De klant bepaalt wat voor product zij wil en aan welke kwaliteitscriteria deze moet voldoen. De klant bepaalt of een organisatie toegevoegde waarde levert of niet. De organisatie moet niet meer of minder kwaliteit leveren. Maar gewoon het product dat de klant wil hebben. En dit tegen zo’n laag mogelijke kosten.

• Afnemersanalyse; analyseer het gedrag van de gebruikers en (nog belangrijker) die van potentiele gebruikers zodat je op de behoeften en de ontwikkelingen daarin kunt inspelen. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de 6W vragen; WIE zijn de klanten?, WAT doen de klanten met het product?, WAAR nemen de klanten het product af?, WANNEER nemen de klanten het product af? WAAROM koopt de klant bij dit bedrijf? WAAROM koopt de klant niet bij dit bedrijf?

• Klantgerichte werkprocessen; succesvolle organisaties hebben hun werkprocessen rondom de klant georganiseerd. Klanten hebben één aanspreekpunt en worden niet van het kastje naar de muur gestuurd, maar direct geholpen (one stop shop). Waarbij excellente organisaties niet sturen op optimalisatie van de afzonderlijke processen, machines en afdelingen maar op de integratie en verbetering van het gehele voortbrengingsproces. Managers moeten gaan denken en handelen in integrale klant-tot-klant processen die elkaar onderling beïnvloeden. Dit om suboptimalisatie te voorkomen. 

• Klantgerichte cultuur; dit gaat verder dan vriendelijk, beleefd en voorkomend gedrag. Een klantgerichte cultuur gaat over het intrinsieke streven van de organisatie en haar medewerkers om de klantbehoefte te vervullen. De organisatie en haar medewerkers spelen in om wat de klant echt belangrijk vindt. Niet meer en niet minder. 

Een organisatie is pas echt klantgericht als het de verwachtingen van klanten structureel weet te overtreffen. Organisaties moeten bij het ontwikkelen van producten en diensten uitgaan van de drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Pas dan kan kwaliteit worden geleverd.

4   Omgevingsgericht

Het vierde kenmerk (of succesfactor) van een excellente organisatie is dat deze een sterke externe oriëntatie heeft. Excellente organisatie zijn op de hoogte van de politieke, maatschappelijke, economische en technologische ontwikkelingen die zich in de directe omgeving en/of maatschappij voordoen. Zodat de organisatie effectief op deze ontwikkelingen kan inspelen.   

• Stakeholdermanagement; een excellente organisatie stuurt op de belangen van 'stakeholders'. Verwachtingen van belanghebbenden worden geïdentificeerd en vertaald in meetbare doelstellingen. Stakeholdermanagement is het continu en doelgericht balanceren tussen belangen van aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, raad van commissarissen en andere belanghebbenden. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende belanghebbenden is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie. 

• Mens en maatschappij; een organisatie levert producten & diensten aan klanten. Maar een organisatie maakt ook onderdeel uit van een groter geheel. Het is daarom belangrijk dat de organisatie rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor mens en maatschappij. Enerzijds omdat ook bedrijven (als het goed is) zich betrokken voelen bij het welzijn van de aarde, mens en dier. Anderzijds omdat klanten bedrijven afrekenen als zij dit niet doen. Het komt steeds vaker voor dat bedrijven geboycot worden als zij basale in de maatschappij gedeelde waarden negeren. Denk bijvoorbeeld aan Twitter waar grote bedrijven hun advertenties terugtrekken vanwege de ruimte die Twitter biedt voor het verspreiden van 'nepnieuws' en complottheorieën'.    

• Externe oriëntatie; de essentie van omgevingsgericht werken is om de organisatie in beweging te brengen richting de belangen van de stakeholders. Het gaat niet alleen om het geven van inzichten, maar vooral wat er vervolgens mee gedaan wordt om impact te creëren. Het uiteindelijk doel is om samen met de omgeving aan de slag te gaan met deze inzichten en zo resultaten en effect te sorteren dat waarde toevoegt voor belanghebbenden, mens en maatschappij. 

Organisatie zijn omgevingsgericht wanneer zij belangen van stakeholders managen. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden (aandeelhouders, medewerkers, maatschappij, leveranciers, belangengroepen) is van wezenlijk belang. Omdat als één van de belanghebbenden zich niet gehoord voelt (of nog erger achtergesteld voelt) dan zal dit op den duur ook ten koste gaan van de belangen van andere stakeholders.

5   Samenwerkingsgericht

Het vijfde kenmerk (of succesfactor) van een excellente organisatie is dat gericht is op samenwerking. Samenwerken tussen individuen, samenwerken binnen een afdeling, samenwerken binnen de organisatie en samenwerken met belanghebbenden buiten de organisatie.   

• Vertrouwen; vertrouwen in de medewerker, vertrouwen in het management en vertrouwen in elkaar vormen de basis voor een effectieve samenwerking. Het uitgangspunt bij vertrouwen is dat iemand zijn afspraken nakomt. Vertrouwen is de bereidheid het risico te lopen dat iemand al dan niet bewust iets verkeerd doet. Vertrouwen vormt de basis voor een effectieve samenwerking. Tenzij iemand misbruik maakt van dat vertrouwen. 

• Overlegstructuur; de overlegstructuur binnen een organisatie geeft aan welke overleggen er tussen de verschillende organisatieonderdelen, managementlagen en medewerkers bestaan. De overlegstructuur geeft aan hoe doelen, taken en procesverbeteringen tussen de verschillende managementlagen en medewerkers op elkaar worden afgestemd. De overlegstructuur is een belangrijk gegeven hoe de samenwerking binnen en buiten de organisatie vorm wordt gegeven. Waarbij naast de formele structuren ook de informele structuren een belangrijke rol hebben. En als dusdanig ook gemanaged moeten worden.  

• Organisatiecultuur; effectieve samenwerking kan alleen plaatsvinden binnen een organisatiecultuur met gedeelde normen en waarden als vertrouwen, respect, gezamenlijke verantwoordelijkheid, openheid (kwetsbaar durven opstellen), professionaliteit, eigenaarschap en een positieve houding. Verder vereist effectieve samenwerking duidelijkheid over wie wat doet. Het kan niet zo zijn dat taken dubbel worden uitgevoerd. Of nog erger; dat een taak helemaal niet wordt uitgevoerd. Een medewerker heeft in een samenwerkingsgerichte organisatie niet alleen oog voor zijn of haar eigen taak maar draagt ook verantwoordelijkheid om samenwerking te zoeken en te stimuleren.