Excellente Organisaties

Succesfactoren van een Organisatie

In het organisatiemodel 'House of Control'is een belangrijk uitgangspunt dat organisaties streven om maximaal te presteren, om een excellente organisatie te worden. Goed presterende organisaties hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken in de aansturing van de organisatie. Het zijn dié kenmerken die een organisatie succesvol maken. Het betreft in willekeurige volgorde de volgende factoren:

 

1   Doelgericht

2   Resultaatgericht

3   Klantgericht

4   Omgevingsgericht

5   Samenwerkingsgericht

6   Verandergericht

 

1   Doelgericht

Doelgerichtheid is de eerste succesfactor. Een succesvolle organisatie beschikt over een gemeenschappelijk toekomstbeeld die richting geeft aan de beslissingen die de management maakt en aan de handelingen die de medewerkers uitvoeren. Management en medewerkers handelen in lijn met de organisatiedoelstellingen. Voorwaarden voor een doelgerichte organisatie zijn:
 
  • Leiderschap; het management draagt de missie, visie en strategie uit. Op zo een manier dan het de medewerkers stimuleert en inspireert. Het management stelt enerzijds kaders, richtlijnen en instructie op. Anderzijds creëert het management ruimte voor de medewerker om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en de productiviteit binnen de organisatie. 
 
  • Missie, vsie, strategie; het management bepaalt op basis van een analyse van de omgeving en die van de eigen organisatie een uitdagende koers. En vertaalt deze koers in SMART doelstellingen voor de komende jaren staan. Waarbij in het strategisch plan ook de samenhangende reeks stappen staan opgenomen die moet leiden tot realisatie van deze doelstellingen. 
 
  • Onderscheidend vermogen; de organisatie weet wat hen onderscheidt van de concurrenten. De organisatie is zich bewust van deze deze zogenaamde bedrijfsidentiteit, is er trots op en onderhoudt deze. Het onderscheidend vermogen en de kerncompetenties die hier aan ten grondslag liggen zijn de sleutel tot het succes van de organisatie.
 
  • Kernwaarden; de waarden die aan het onderscheidend vermogen van de organisatie ten grondslag liggen zijn in de cultuur verankerd. Gedeelde ervaringen die in het verleden tot succes hebben geleid geven richting aan het handelen van de organisatie. De kernwaarden zijn de norm op basis waarvan men het eigen gedrag en die van anderen beoordeeld. 
 
Een organisatie is doelgericht als er een gemeenschappelijk toekomstbeeld van de organisatie bestaat die richting geeft aan het handelen van het management en de medewerkers. Het toekomstbeeld geeft enerzijds ruimte voor creatief ondernemerschap en stelt anderzijds kaders voor ongewenst gedrag.
 

2   Resultaatgericht

De tweede succesfactor van een succesvolle organisatie is dat deze stuurt op resultaten. In succesvolle organisatie wordt in eerste instantie gestuurd op de strategische doelstellingen. En in mindere mate op het proces of de input. Sturing op resultaten geeft managers en medewerkers de ruimte om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Zonder dat de manager hele tijd over de schouder meekijkt. 
 
  • PDCA-cirkel; de basis voor elke vorm van resultaatgerichte sturing vormt de zogenaamde Plan-Do-Check-Act-cyclus. Binnen het besturingssysteem is de planning & controlcyclus het hart van de beheersingsorganisatie. De cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter garandeert dat de prestatiemeting en-verbetering continu onder de aandacht is.
 
  • Prestatie-indicatoren; om te kunnen sturen is het van belang om de strategie te vertalen in korte termijn doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een organisatie er in slaagt om de geplande strategie waar te maken. Hiertoe is het noodzakelijk om op basis van de strategie de kritische succesfactoren (ksf’en) te identificeren. Om vervolgens van deze ksf’en de prestatie-indicatoren (kpi’s) af te leiden.
 
  • Continu verbeteren; door de activiteiten in de organisatie te meten is het mogelijk om de organisatie continu te verbeteren. Prestaties worden onderling en in de tijd met elkaar vergeleken. Waarbij de norm steeds hoger komt te liggen. Niet om de mensen harden te laten werken maar om de mensen slimmer te laten werken. Continu verbeteren staat aan de basis van kwaliteitsmanagement. 
 
Een organisatie is resultaatgericht wanneer de planning- en controlcyclus een effectief sturingsinstrument is. Waarbij prestatie-indicatoren die zijn afgeleid van de strategische doelstellingen centraal staan. Het cyclische karakter van de Plan-Do-Check-Act-cyclus garandeert dat de (strategische) doelstelling op een gestructureerde wijze gemonitord worden en dat op alle niveaus binnen de organisatie prestatieverbetering continu onder de aandacht is. 
 

3   Klantgericht

De derde succesfactor van een excellerende organisatie is de klantgerichtheid van de organisatie. Klantgerichtheid gaat daarbij verder dan een vriendelijke receptioniste. Bij klantgerichtheid staat de relatie met de klant centraal in de kern van alle activiteiten die het bedrijf onderneemt.  
 
  • Fitness for Useis een belangrijk principe binnen succesvolle organisaties. Fitness for Use betekent zoveel als ‘geschikt voor het doel'. De klant bepaalt wat voor product zij wil en aan welke kwaliteitscriteria deze moet voldoen. De klant bepaalt of een organisatie toegevoegde waarde levert of niet. De organisatie moet niet meer of minder kwaliteit leveren. Maar gewoon het product die de klant wil hebben. En dit tegen zo’n laag mogelijke kosten.
 
  • Afnemersanalyse; analyseer het gedrag van de gebruikers en (nog belangrijker) die van potentiele gebruikers zodat je op de behoeften en de ontwikkelingen daarin kunt inspelen. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de 6W vragen; Wie zijn de klanten?, WAT doen de klanten met het product?, WAAR nemen de klanten het product af?, WANNEER nemen de klanten het product af? WAAROM koopt de klant bij dit bedrijf? WAAROM koopt de klant niet bij dit bedrijf?
 
  • Klantgerichte werkprocessen; succesvolle organisaties hebben hun werkprocessen rondom de klant georganiseerd. Klanten hebben één aanspreekpunt en worden niet van het kastje naar de muur gestuurd, maar direct geholpen (one stop shop). Waarbij succesvolle organisaties niet sturen op optimalisatie van de afzonderlijke processen, machines en afdelingen maar op de integratie en verbetering van het gehele voortbrengingsproces. Managers moeten gaan denken en handelen in integrale klant-tot-klant processen die elkaar onderling beïnvloeden. Dit om suboptimalisatie te voorkomen. 
 
  • Klantgerichte cultuur; dit gaat verder dan de vriendelijk, beleefd en voorkomend gedrag. Een klantgerichte cultuur gaat over het intrinsieke streven van de organisatie en haar medewerkers om de klantbehoefte te vervullen. De organisatie en haar medewerkers spelen in om wat de klant echt belangrijk vindt. Niet meer en niet minder. 
 
Een organisatie is pas echt klantgericht als het de verwachtingen van klanten structureel weet te overtreffen. Organisaties moeten bij het ontwikkelen van producten en diensten uitgaan van de drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Pas dan kan kwaliteit worden geleverd.
 

4   Omgevingsgericht

Om te kunnen overleven binnen een sterk concurrerende en snel veranderende marktomgeving is het nodig relevante stakeholders onderscheiden en toegevoegde waarde te bieden. Voldoen aan verwachtingen van belanghebbenden.
 
  • vermogensverschaffers
 
  • Leveranciers;
 
  • Verwachtingen; financiers, leveranciers, op zoek naar b
 
  • Mens en maatschappij; een organisatie levert producten & diensten aan klanten. Maar een organisatie maakt ook onderdeel uit van een groter geheel. Het is daarom belangrijk dat de organisatie rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor mens en maatschappij. perceptie van de maatschappij over de organisatie. Duurzaam ondernemen; Duurzaam en ethisch opererend en niet winstgevend ten koste van andere groepen in de maatschappij.
 
  • Stakeholdermanagement; een excellente organisatie stuurt op de belangen van de belanghebbenden. Verwachtingen van belanghebbenden worden geïdentificeerd en vertaald in meetbare doelstellingen. Stakeholdermanagement is het continu en doelgericht balanceren tussen belangen van aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, raad van commissarissen en andere belanghebbenden. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie.
 
Managen is het continu afwegen van belangen waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden (aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, Raad van Toezicht) is van wezenlijk belang. Omdat als één van de belanghebbenden zich niet gehoord voelt of nog erger achtergesteld voelt zal dit op den duur ten koste gaan van de andere belanghebbenden.
 

5   Samenwerkingsgericht

Asdfasdfasdf
 
  • Medewerkerstevredenheid; hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?
 
  • Weinig ongewenst personeelsverloop en een goede exitaanpak t.a.v. personeel; Een sterk werkgeversmerk, zodat talent wordt aangetrokken zonder overmatige recruitmentinspanningen;
 
 
  • Organisatiestrcutuur 
 
  • kernwaarden; in de genene verankerd......
 
  • Er is coördinatie en taakverdeling. Om het vooropgestelde doel te kunnen bereiken met een bepaalde groep mensen zullen er taken moeten verdeeld worden. Samenwerking en taakverdeling hangen dus met elkaar samen en we spreken dan over functionalisatie (wikipedia)

 

6   Verandergericht

"Verandering is de enige constante in een organisatie". Om te kunnen overleven in een concurrerende omgeving zal een organisatie zich continu moeten verbeteren en vernieuwen. In een excellente organisatie worden veranderingen op een gestructureerde en beheerste wijze doorgevoerd. 

 
  • Portfoliomanagement; het management zorgt voor een optimale balans tussen de aanwezige verandercapaciteit van de organisatie en de reguliere bedrijfsactiviteiten die doorgang moeten vinden. De (verander)portfolio van een organisatie is de optelsom van haar investeringen in veranderingen die nodig zijn om haar strategische doelstellingen te realiseren. 
 
  • Veranderbereidheid; management en medewerkers zien veranderen als onderdeel van hun dagelijks werk. Het management is in staat om potentiële weerstand te onderkennen en te verminderen. 
 
  • Continu leren; een organisatie het product is van het denken en het doen van haar medewerkers. Mensen (en niet processen, structureren of systemen) zijn dus de drijvende kracht achter een lerende organisatie. Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie is het enige echte concurrentievoordeel dat een organisatie kan opbouwen. 
 
  • Veranderaanpak; een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal het management haar veranderaanpak daarop aanpassen.
 

In een excellente organisatie is sprake van een hoog verandervermogen, een grote veranderbereidheid en worden veranderingen op een gestructureerde en beheerste wijze doorgevoerd.

Deel House of Control via Social Media