Vertrouwen, Controle of Control?

Vertrouwen is goed….Controle is beter

Een organisatie dat is gebouwd op vertrouwen in de medewerker en haar professionaliteit inspireert, motiveert en stimuleert. Dit leidt tot goede prestaties van de medewerkers en daarmee die van de organisatie. De vraag is of je medewerkers kunt vertrouwen of dat (sommige) beslissingen en handelingen van de medewerkers gecontroleerd moeten worden. En in hoeverre dat juist weer een demotiverende werking heeft. Zie hier het vraagstuk van organisatiebeheersing/managementcontrol.

1 Wat is ‘Vertrouwen’?

Vertrouwen is de verwachting dat iemand je niet in de steek laat, ook al is dat mogelijk. Er sprake van vertrouwen als je afhankelijk van iemand bent voor iets dat belangrijk voor je is dat je niet volledig kan controleren, noch met zekerheid kan voorspellen. Vertrouwen is de bereidheid het risico te lopen dat iemand (al dan niet bewust) iets verkeerd doet. Of de ander de verwachtingen nakomt, zal in het algemeen afhankelijk zijn van de ‘inherente bronnen’ van vertrouwen:

De intenties van de ander (motivation); hoe belangrijk is het voor de één om te voldoen aan de verwachtingen van de ander. In welke mate wil hij daaraan voldoen (motivation). Niet iedereen gaat op dezelfde manier om met het nakomen van afspraken en/of het naleven van regels. Vaak wordt op dit punt onderscheid gemaakt tussen drie categorieën:

Principieel verantwoordelijken: voor hen is het uitgangspunt: ‘afspraak = afspraak’ en ‘regels leef je na’. Dat maakt onderdeel uit van hun stelsel van normen en waarden. Zij hebben een sterke intrinsieke motivatie om afspraken na te komen en regels na te leven en zullen dat in principe dus ook altijd doen (of er moet sprake zijn van ‘overmacht’).
Pure calculeerders: voor hen telt eigenlijk alleen het eigen belang. Zij komen in principe alleen regels/afspraken na als dat voor hen (per saldo) voordeliger is. Als zij bijvoorbeeld inschatten dat het goedkoper is om een eventuele boete te betalen, zullen zij de regels overtreden en het daarop laten aankomen. Dit maakt hen onbetrouwbaar. Hun gedrag wordt sterk bepaald door de effectiviteit van eventuele sancties.
Context-gevoeligen: zij zijn aanspreekbaar op het nakomen van afspraken en naleven van regels, maar het mag hun niet teveel kosten (qua tijd, moeite en geld). Zij kijken daarbij sterk naar wat anderen doen. In hun richting is het belangrijk te voorkomen dat de verleidingen te groot worden en daarmee weg te komen, te gemakkelijk is. Je moet niet ‘de kat op het spek binden’. Deze groep is op het punt van betrouwbaarheid dus sterk beïnvloedbaar. Vaak behoren de meeste personen tot deze groep.

De competenties en/of middelen van de ander (capability); iemand wil graag aan de verwachtingen van de ander te voldoen, maar mist de competenties of de middelen daarvoor. Hij wil wel, maar kan niet.
De omstandigheden (situation); de ander wil de verwachtingen nakomen, normaal gesproken doet hij dat ook, maar door omstandigheden lukt hem dat nu niet (situation). Tot hoever mag je verwachten dat de ander de verwachtingen nakomt, ook onder bijzondere omstandigheden zoals grote druk, bedreiging, concurrentie, slechte economie etc.. Niemand is in alle opzichten en onder alle omstandigheden betrouwbaar. Er is altijd een grens.

Bovenstaande drie factoren bepalen de kern van het vertrouwen. Voor een (samenwerkings)relatie is het derhalve belangrijk om inzicht te hebben in (1) de intenties van de ander, (2) de competenties van de ander en (3) de omstandigheden waarin de ander verkeert.

a Hoe ontstaat Vertrouwen?

Vertrouwen is zowel de basis voor samenwerking als de de uitkomst van samenwerking. Bij elke nieuwe (samenwerkings)relatie zullen beide partijen elkaar aftasten of de ander ‘betrouwbaar’ is. Bij het ontwikkelen van vertrouwen worden drie stadia onderscheiden (Nooteboom, 2002):

Stadium van basisvertrouwen; in dit stadium zijn er weinig of geen specifieke ervaringen. Het vertrouwen moet nog worden opgebouwd. Er is een basisvertrouwen dat bevestigd en uitgebouwd moet worden. Een manier is te werken met kleine stapjes, die elk weinig risico dragen. Een andere mogelijkheid is om te beginnen met een zekere mate van beheersing om het risico te beperken. Op basis van voorzichtige stapjes en het opdoen van ervaringen, kan een beeld ontstaan van het gedrag (de betrouwbaarheid) van de ander.
Stadium van rationeel vertrouwen; in de eerste fase doet men een eerste ervaring op over de competenties, intenties en oprechtheid van de ander. Dat geeft ruimte voor vertrouwen. In de fase van ‘rationeel vertrouwen’ wordt deze ruimte aangevuld met ‘mechanieken’ zoals hiërarchische relaties, contracten, regels, sancties etc.. Door het zoveel mogelijk borgen van de gemeenschappelijke belangen en het zoveel mogelijk afdekken van risico’s gaat men er van uit dat de ander de belangen in voldoende mate in acht zal nemen. Er is vertrouwen mogelijk omdat het wantrouwen door maatregelen is ‘weggewerkt’.
Stadium van echt vertrouwen, in dit stadium wordt vertrouwen gebaseerd op gedeelde kennis over kaders en normen voor gedrag. Het vertrouwen is dan in sterke mate geborgd in de cultuuraspecten (soft controls). In dit stadium zal er ‘echt vertrouwen’ ontstaan. Dan is het vertrouwen niet zozeer gebaseerd op een wederzijds voordeel en het verminderen van de risico’s, maar vooral op een wederzijds (intuïtief) gevoel. Je vertrouwt er op dat de ander jou niet in de steek zal laten, zelfs als dat – op korte termijn – voor de ander meer voordeel zou opleveren. Ook in de situatie van echt vertrouwen zal er behoefte zijn aan een zekere controle, maar deze zal veel minder zijn.

b Gradaties van ‘Vertrouwen’

We onderscheiden verschillende gradaties van vertrouwen. In de praktijk komen we volgende gradaties en definities van vertrouwen tegen:

Vertrouwen; is de verwachting dat mensen ons niet in de steek laten, ook al is dat mogelijk omdat we niet alles kunnen en willen controleren. Het uitgangspunt bij vertrouwen is dat iemand zijn afspraken nakomt. Vertrouwen is de bereidheid het risico te lopen dat iemand al dan niet bewust iets verkeerd doet. En als iemand dan toch iets onbewust verkeerds doet slaat vertrouwen meest niet direct om in wantrouwen.
Wantrouwen; er is sprake van wantrouwen als men van de andere partij verwacht dat die de gemaakte afspraken om wat voor reden dan ook (intentie, competentie of omstandigheden) niet gaat nakomen. Bij wantrouwen zal men veel gebruik maken van ‘harde controls’ zodat zo vaak mogelijk gecontroleerd kan worden of de andere partij zich aan de afspraken houdt. Het inrichten en onderhouden van deze harde controls kosten veel geld. Naast dit financieel aspect is de vraag of je überhaupt moet willen samenwerken met een partij die je wantrouwt.
Basisvertrouwen; bij vertrouwen is het niet zo dat men richting de ander altijd op nul (wantrouwen) begint. Soms kan er een bepaald ‘instapniveau’ (basisvertrouwen) zijn. Dit basisvertrouwen vindt zijn grondslag in een algemeen mensbeeld en eerdere algemene ervaringen van de persoon in kwestie. Vandaar uit ontwikkelt het vertrouwen zich naar meer respectievelijk minder vertrouwen op basis van nadere, meer specifieke ervaringen.
Rationeel vertrouwen; bij ‘rationeel vertrouwen’ is het vertrouwen sterk gebaseerd op een bepaald gedeeld belang (wederzijds voordeel). Omdat de vertrouwensrelatie onder druk kan komen te staan zodra zich wijzigingen in het gedeelde belang voordoen, is men bij ‘rationeel vertrouwen’ sterk gericht op borging van het gedeelde belang en probeert men tevens de risico’s die men loopt als de belangen uiteen gaan lopen, zoveel mogelijk te beperken. Men is vooral gericht op de ‘mechanieken’ voor vertrouwen (afdwingen van de randvoorwaarden voor vertrouwen). Deze ‘mechanieken’ kunnen maatregelen/hard controls zijn zoals hiërarchische relaties, contracten, regels, sancties etc.. Er is vertrouwen mogelijk omdat het wantrouwen door maatregelen is ‘weggewerkt’.
Blind vertrouwen; bij ‘blind vertrouwen’ wordt de mogelijkheid dat iemand je toch in de steek zal laten over het hoofd gezien. Waardoor er geen aandacht is voor de risico’s van vertrouwen. Bij gewoon ‘vertrouwen’ ga je ervan uit dat iemand je niet in de steek zal laten. Maar houd je wel rekening dat het toch kan gebeuren. Door bijvoorbeeld toch een paar basiscontroles in te voeren. Bij ‘blind vertrouwen’ worden deze risico’s genegeerd.
Echt vertrouwen; kan dicht tegen blind vertrouwen aanliggen, maar er is een duidelijk verschil tussen ‘echt vertrouwen’ en ‘blind vertrouwen’: echt vertrouwen is gebaseerd op het feit dat een substantieel deel van de risico’s zijn afgedekt en dat de overige risico’s geaccepteerd worden op basis van ervaringen/intuïtie en het gevoel dat men bij de ander heeft. Bij blind vertrouwen is er daarentegen geen enkele aandacht voor de risico’s. Risico’s worden niet geaccepteerd, maar simpelweg genegeerd. Zowel bij rationeel vertrouwen als bij echt vertrouwen is er sprake van een zekere risicobeheersing; bij rationeel vertrouwen loopt dit vooral via ‘hard controls’ (duidelijke regels, controleren, sancties), bij echt vertrouwen vooral via ‘soft controls’ (goed gevoel/open communicatie).

Vaak wordt vertrouwen gepositioneerd tegenover wantrouwen (wantrouwen versus vertrouwen). Steeds meer wordt vertrouwen echter gezien als een middendeugd, de gulden middenweg tussen wantrouwen en blind vertrouwen in. Vertrouwen is dan iets dat zich moet ontwikkelen. Vertrouwen en gezond wantrouwen kunnen in die visie heel goed samengaan. Vertrouwen en controle sluiten elkaar dus niet uit maar vullen elkaar aan.

c De ‘Winst’

In de vakgebieden Management & Organisatie en Bedrijfskunde wordt ‘vertrouwen’ gezien als een belangrijk instrument voor de sturing en beheersing van een organisatie. Erop vertrouwen dat de medewerker vanuit een intrinsieke motivatie en zijn professionaliteit het ‘goede doet’ als beheersinstrument heeft grote voordelen:

Effectiviteit; uit de literatuur en in de praktijk blijkt dat soft controls meer sturing geven aan het gedrag van medewerkers dan hard controls. Soft controls zijn effectiever omdat de intrinsieke doelen, normen en waarden van de medewerker in het verlengde komen te liggen van die van de organisatie. Organisaties als Apple en Google hebben hun succes te danken aan de organisatiecultuur en leiderschap (soft controls) en niet aan procedures en interne controles (hard controls). Er bestaat een sterk onderling vertrouwen tussen het management en de medewerkers. De nadruk komt dan op sociale controle te liggen en minder op harde informatie/controle.
Lagere kosten; soft controls zijn goedkoper dan hard controls. Beheersingsmechanismes zoals organisatiecultuur en leiderschap zijn ‘gratis’. Terwijl het optuigen van informatiestromen, processen, procedures en andere hard controls veel geld kosten. Vertrouwen (soft control) in de medewerkers beperkt dus de kosten van managementcontrol.
Ruimte voor initiatief, creativiteit en eigen verantwoordelijkheid; teveel regels en controle kan leiden tot een verstikkend klimaat. Mensen vinden het in het algemeen prettiger te werken in een klimaat van vertrouwen. Een klimaat van vertrouwen leidt dan ook veelal tot betere prestaties. Er is een nadrukkelijk verband tussen eigen verantwoordelijkheid en de motivatie van medewerkers.

Een besturingsmodel (managementcontrolsysteem) gebaseerd op vertrouwen heeft dus de voorkeur boven een organisatie die wordt aangestuurd op basis van taakomschrijvingen, instructies en interne controles. Dit omdat een besturingsmodel op basis van vertrouwen goedkoper en effectiever is en ruimte laten voor eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid. Een kanttekening daarbij is dat aspecten als leiderschap en organisatiecultuur lastig zijn om te implementeren. Niet elke manager is ook een leider. En het veranderen van een organisatiecultuur is een weg van de lange adem met vallen en opstaan.

d Wel of niet Vertrouwen?

De keerzijde van iedere vorm van vertrouwen is dat het beschaamd kan worden en gevoelig is voor ‘verraad’. En of mensen (medewerkers) te vertrouwen zijn daar verschillen de meningen sterk over. Hieronder een paar citaten over vertrouwen:

Het wantrouwen is de moeder der veiligheid (Jean de la Fontaine)
Without thrust there is nothing (onbekend)
Wantrouwen is een teken van zwakheid (Mahatma Gandhi)
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard
Wie op niemand vertrouwt weet dat hij zelf niet te vertrouwen is (Berthold Auerbach)
Sedert ik mezelf op een leugen betrapt heb, vertrouw ik niemand meer (Brana Crncevic)
Wat er ook voor een mens belangrijk is, het gedijt in een atmosfeer van vertrouwen (Sissela Bok)
We moeten elkaar wantrouwen. Het is onze eigen verdediging tegen bedrog (Tennessee Williams)
Vertrouw de mensen en zij zullen oprecht jegens u zijn (Ralph Waldo)
Druk iedereen de hand, maar tel daarna eerst uw vingers na (Arabisch gezegde)
Wantrouwen nodigt uit tot verraad (Voltaire)

Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt hoe tegen ‘vertrouwen’ wordt aangekeken. In de literatuur is er brede consensus dat ‘vertrouwen’ goed gedrag stimuleert. Maar er zijn natuurlijk altijd mensen die van dit vertrouwen misbruik maken. Vertrouwen is de bereidheid het risico te lopen dat iemand al dan niet bewust iets verkeerd doet. Durf jij je in deze kwetsbaar op te stellen? Of wil je elk mogelijk risico van misbruik tegen gaan en ga je handelingen van de medewerkers zo veel mogelijk controleren?

2 Waarom Controle?

Vanuit de theorie heeft heeft een besturingsmodel gebaseerd op ‘vertrouwen’ de voorkeur. Wees daarbij wel alert dat vertrouwen niet hetzelfde is als ‘blind vertrouwen’. Hoewel medewerkers vanuit een intrinsieke motivatie en professionaliteit geneigd zijn het ‘goede te doen’ doen mag het uitgangspunt nooit zijn dat medewerkers ook altijd het goede doen. In dit hoofdstuk wordt duidelijk dat medewerkers (al dan niet bewust) niet altijd handelen in het belang van de organisatie.

a Principal Agency Theorie

De principal-agency theorie gaat ervan uit dat er een opdrachtgever is (de principal) die een bepaalde taak moet vervullen. Als de opdrachtgever niet over de tijd of kennis beschikt vraagt hij de opdrachtnemer (agent) om de taak te vervullen. Er ontstaat een opdrachtgever-opdrachtnemer (of werkgever-werknemer) relatie. De principal-agency theorie stelt nu het volgende:

Belangentegenstelling; de eerste veronderstelling is dat de belangen tussen de principaal (opdrachtgever) en de agent (opdrachtnemer) nooit helemaal gelijk zijn. De opdrachtnemer heeft ook haar eigen belangen zoals het streven naar een hoger loon, meer status of zich gewaardeerd voelen. De medewerker heeft dus naast het organisatiebelang ook andere belangen die het nastreeft. En soms zijn de belangen zelfs tegengesteld aan die van het organisatiebelang.
Informatie-asymmetrie; de tweede veronderstelling is dat de opdrachtgever niet in staat is om de activiteiten en doelen van deze activiteiten van de opdrachtnemer volledig te achterhalen, omdat de opdrachtgever niet over voldoende informatie beschikt. Immers de opdrachtgever kan niet de hele tijd over de schouder van de opdrachtnemer meekijken. De opdrachtnemer heeft een informatievoorsprong. Immers het is de opdrachtnemer die de taak uitvoert (en niet de opdrachtgever). Er is sprake van informatie-asymmetrie.

De opdrachtnemer (werknemer) is weliswaar gehoorzaamheid verschuldigd aan de opdrachtgever (werkgever), maar de opdrachtgever kan dit niet afdoende controleren. De centrale vraag is dan ook hoe de opdrachtgever op basis van enerzijds verschillende doeleinden en anderzijds onvolledige informatie mogelijk opportunistisch gedrag van de opdrachtnemer of werknemer kan tegengehouden? Zie hier het vraagstuk van ‘management control’.

b Mensen maken fouten

De principal-agency theorie ligt aan de basis van het beheersing- c.q. control vraagstuk. Er zijn echter ook andere ‘controleproblemen’. Naast het streven naar het eigen belang zijn er andere oorzaken waarom de werknemer (al dan niet bewust) niet altijd beslissingen maakt of handelt in het belang van de opdrachtgever.

Mensen maken fouten;
Mensen beschikken niet over de benodigde kennis en kunde;
Mensen weten niet wat ze moeten doen;
Mensen zijn niet altijd gemotiveerd.

Het vraagstuk van management control beperkt zich dus niet tot mogelijk verschillende belangen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De reikwijdte is breder. Managementcontrol moet ervoor zorgen dat de medewerkers de goede dingen doen (effectief) en dat ze die goed doen (efficiënt).

c Conclusie

De Principal Agency Theorie maakt duidelijk dat medewerkers niet altijd dezelfde belangen hebben als die van de organisatie. En als dusdanig ook niet altijd handelen in het belang van de organisatie (opportunistisch gedrag). Ook is het mogelijk dat medewerkers over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikken om de handelingen die van hen worden verwacht goed kunnen uitvoeren. En medewerkers kunnen natuurlijk ook gewoon fouten maken. Enige vorm van ‘Controle’ is dan ook altijd nodig. In welke vorm en in welke mate je de handelingen van medewerkers moet controleren hangt af van een aantal factoren. Meer hierover in hoofdstuk 4.

3 Controle of Control?

De Principal Agent Theory stelt dat het onmogelijk en onwenselijk is om alle gedragingen en handelingen van de medewerker te controleren. Omdat de manager niet de hele tijd over de schouder van de medewerker kan meekijken beschikt de manager over ‘onvolledige informatie’. Binnen de vakgebieden Organisatie & Management en Bedrijfskunde staat de vraag centraal hoe de manager het gedrag van de medewerker kan beïnvloeden zodat de medewerker zich gedraagt en handelt in het belang van de organisatie. Zonder dat de manager alle afzonderlijke handelingen hoeft te controleren. Het management moet in de aansturing van de organisatie op zoek naar een balans in beheersmaatregelen tussen enerzijds ‘vertrouwen’ en anderzijds ‘blind vertrouwen’.

4 Managementcontrol

Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het ‘besturingssysteem’ van een organisatie vorm wordt gegeven.
The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten een managementcontrolsysteem is of de nadruk komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je het gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van ‘Loose control’. En we spreken van ‘Tight control’ als het accent ligt op regels en controles.
Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur het sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt.
Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls).
Voorbeeld gemeente Apeldoorn; met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt het de gemeente Apeldoorn duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken.

Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende beheers(control)instrumenten. Om zo enerzijds de medewerkers te motiveren, inspireren en stimuleren zodat zij vanuit hunzelf het goede doen. En anderzijds om het gedrag ’te sturen’ en opportunistisch gedrag tegen te gaan.