Five Archetypes of Control (Speklé)

Inhoudsopgave

Het boek ‘Configurations of control: a transation cost approach‘ van Speklé is één van klassiekers op het gebied van het inrichten van een besturingssysteem van een organisatie. Speklé onderkent op basis van de transactietheorie vijf omgevingsvariabelen op basis waarvan hij vijf typen van managementcontrol omschrijft. 

1   Managementcontrol

Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

  1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de omvang van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het ‘besturingssysteem’ van een organisatie vorm wordt gegeven. 
  2. The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten een managementcontrolsysteem is of de nadruk komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je control vertrouwen controle1 1 pnghet gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van ‘Loose control’. En we spreken van ‘Tight control’ als het accent ligt op regels en controles. 
  3. Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur het sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt. 
  4. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 
  5. Voorbeeld gemeente Apeldoorn; met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt het de gemeente Apeldoorn duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken. 

Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende beheers(control)instrumenten. Om zo enerzijds de medewerkers te motiveren, inspireren en stimuleren zodat zij vanuit hunzelf het goede doen. En anderzijds om het gedrag ’te sturen’ en opportunistisch gedrag tegen te gaan.

2   Transactiekostentheorie

Speklé baseert zijn theorie ‘Transaction Cost Theory of Management Control’ op de transactiekostentheorie van Coase. Coase vroeg zich af waarom organisaties zijn ontstaan en waarom niet alle transacties via het mechanisme van vraag en aanbod (de markt) verlopen, zijnde het meest efficiënte coördinatiemechanisme volgens de gangbare economische theorie. Coase stelt dat niet alle transacties via ‘de markt’ verlopen omdat er kosten zijn verbonden aan het gebruik van de markt, zoals de kosten van het zoeken naar aanbieders, het vergelijken van prijzen, het sluiten van contracten en het controleren van de naleving van contracten. De transactiekostentheorie legt een verband tussen de aard van transacties of economische activiteiten en de meest effectieve wijze om deze te beheersen. De activiteiten, of transacties worden beschreven aan de hand van drie variabelen:

  1. de onzekerheid waarmee de activiteit is omgeven,
  2. de mate van specificiteit van de voor de activiteit in te zetten middelen en
  3. de frequentie waarmee de transactie wordt herhaald.

Deze variabelen voorspellen in combinatie met het menselijk gedrag (dat mede wordt bepaald door opportunisme en beperkte rationaliteit) op welke wijze de activiteiten het meest effectief beheerst c.q. aangestuurd kunnen worden. De transactiekostentheorie onderscheidt drie typen beheersingsstructuren:

  1. op basis van marktwerking,
  2. op basis van hiërarchie en
  3. een hybride variant waarbij het aangaan van contracten centraal staat.

3   Control Mechanismen

Net zoals Speklé past Ouchi de principes van de transactietheorie toe op de beheersing van organisaties. Ouchi deed dat echter al veertig jaar eerder. Ouchi stelt dat op basis van de transactietheorie (het soort activiteit) en menselijk gedrag (belangentegenstelling, onkundig, beperkte rationaliteit) duidelijk wordt op welke wijze de activiteiten binnen een organisatie het meest effectief beheerst kunnen worden. Ouchi onderscheidt daarbij drie vormen van control:

  1. Marktcontrol; het marktmechanisme gaat uit van een perfecte markt. In een perfecte markt geeft de prijs van een goed of dienst de exacte waarde hiervan aan. Zonder dat er aanvullende informatie benodigd is geeft dit de mogelijkheid om de exacte prestatie en bijdrage van een individu te meten en in lijn daarvan te belonen. Theoretisch is dit mogelijk en is daarmee een efficiënte methode voor control, door Ouchi marktcontrol genoemd.
  2. Bureaucratische control; de markt is echter praktisch nooit perfect, waardoor marktcontrol niet kan worden toegepast. Er is aanvullende informatie nodig om control te kunnen uitoefenen. planning managementrapportages1 pngEr kan niet alleen maar worden gekeken naar het resultaat, maar managers moeten ook de feitelijke activiteiten gaan beoordelen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van bureaucratische mechanismen of controls. Voorbeelden van bureaucratische controls zijn werkinstructies, standaardisatie van processen, rapportages en beoordeling van de wijze waarop werkzaamheden zijn uitgevoerd (interne controles). De beoordeling van prestaties gebeurt door de geleverde inspanningen en de output te vergelijken met voor gedefinieerde doelen, budgetten en richtlijnen. De kosten van control zijn hierdoor hoog. En in in vergelijking met marktcontrol veel hoger.
  3. Clancontrol; bij het ontbreken van een vergelijkende markt of bij zeer hoge kosten van bureaucratische control kan gebruik worden gemaakt van clancontrol. Hierbij wordt uitgegaan van individuen die handelen naar wat algemeen als normaal wordt gezien. Of zoals Ouchi over het clan mechanisme schrijft: “samenwerking bereiken door selectie en socialiseren van individuen zo dat hun individuele doelen de doelstelling van een organisatie voor een groot deel overlapt”.

Voor elke organisatievorm heeft Ouchi karakteristieken opgesteld voor de verschillende aspecten van control. Op de pagina De 3 control mechanismen van Ouchi wordt de theorie van Ouchi verder uitgewerkt. Het model van Ouchi wordt bekritiseerd omdat het geen handvatten geeft hoe te komen tot een goede balans van control instrumenten om tot een effectief managementcontrolsysteem te komen.

4   Theorie van Speklé

Speklé (2001) stelt dat de transactietheorie een goed uitgangspunt vormt voor de beheersing van organisaties maar dat het model van Ouchi daarin tekort schiet. Daarom heeft Speklé de ‘Transaction Cost Theory of Management Control’ ontwikkeld om de beheersing van organisaties beter te kunnen verklaren. In de theorie van Speklé staan net zoals bij Ouchi ‘de soort activiteiten van de organisatie‘ centraal bij het inrichten van het managementcontrolsysteem. Speklé voegt echter een vierde variabele (die van ex-post informatie symmetrie) toe. Speklé onderscheidt dan ook de volgende 4 kenmerken van een activiteit:

  1. Programmeerbaarheid activiteiten; hier gaat het om de mate waarin de gewenste activiteiten van te voren gepland kunnen worden. Speklé onderscheidt daarbij twee uitersten: 
  • programmeerbare activiteiten, van deze activiteiten is het van te voren duidelijk welke inzet nodig is, de onzekerheid is laag. Ook is het helder hoe de activiteiten dienen te worden uitgevoerd om succes te bereiken en/of het betreft activiteiten waarvan van te voren duidelijk is welke resultaten ze opleveren. Bij programmeerbare activiteiten is outputsturing goed mogelijk door gebruik van normen en standaarden.
  • niet-programmeerbare activiteiten, bij deze activiteiten is de directe relatie tussen ingezette middelen, het proces en de output niet aanwezig. Hierdoor is het niet mogelijk om van te voren vast te stellen welke bijdrage precies van welke werknemer wordt verwacht. Vertrouwen in en betrokkenheid van medewerkers spelen een grote rol, de prestaties moeten voldoen aan globaal geschetste verwachtingen. Het begrip onzekerheid heeft dus betrekking op de activiteiten van de organisatie en niet op de omgeving, de technologie of de onzekerheid rondom het gewenste gedrag van medewerkers. 
  1. Specificiteit van middelen; hier gaat het om de mate van het unieke karakter van de bedrijfsmiddelen zoals machines, computersystemen, kennis of menselijk kapitaal. Bedrijfsmiddelen met een hoge specificiteit kunnen alleen tegen hoge kosten inzetbaar worden gemaakt voor andere activiteiten. Een voorbeeld van een organisatie met hoge mate van specificiteit is een toeleverancier van een autofabriek voor een specifiek onderdeel van de motor. ict homepageHoe hoger de specificiteit van de middelen hoe lastiger de resultaten meetbaar zijn en hoe groter de afhankelijkheid van een beperkt aantal afnemers. Dit vergt specifieke controlmechanismen.
  2. Frequentie (meetbaarheid van de output); hier gaat het om de frequentie waarmee de betreffende activiteit wordt herhaald. Naarmate de activiteit vaker wordt herhaald is er meer mogelijkheid om normen en standaarden te ontwikkelen. En ligt sturing op standaarden en resultaten steeds meer voor de hand. 
  3. Ex-post informatie asymmetrie; bij een lage programmeerbaarheid van activiteiten (zie bullet 1), een hoge specificiteit van de in te zetten middelen (zie bullet 2) en het ontbreken van standaarden en meetbare output (zie bullet 3) zijn er beperkte mogelijkheden om te controleren of de activiteiten goed zijn uitgevoerd en om opportunistische gedrag te herkennen. Er is in dat geval sprake van informatie asymmetrie die niet oplosbaar lijkt. Soms is het echter achteraf wel mogelijk om prestaties te beoordelen. Denk bijvoorbeeld aan een beleggingsinstelling. Sturing op standaarden en output gedurende het voortbrengingsproces is niet mogelijk. Achteraf kun je de resultaten van een instelling wel vergelijken met resultaten van andere beleggingsinstellingen.   

5   Archetypes van Speklé

Speklé stelt nu dat de 4 kenmerken van een activiteit bepalend is voor is voor de inrichting van het managementcontrolsysteem. Speklé onderscheidt daarbij 5 archetypes die allen een eigen set van beheersmaatregelen kennen die ervoor moeten zorgen dat de transactiekosten (onderzoek, monitoring, contractkosten, etc.) zo laag mogelijk blijven en de mensen toch de goede dingen doen. Op basis van de 4 variabelen zoals hierboven besproken onderscheidt Speklé 5 archetypes.

  1. Arm’s Length Control; deze controlstructuur laat zich kenmerken door homogene massaproductie waarvan de normen en standaarden op de markt tot stand komen. Er is sprake van sturing op basis van prestatiemanagement. Dit is mogelijk omdat sprake is van sterk programmeerbare activiteiten (met vooraf gedefinieerde normen en standaarden) en een lage specificiteit van middelen. Het betreft activiteiten die zowel binnen als buiten de eigen organisatie ‘ingekocht’ kunnen worden. Bij sturing op prestaties (result control) is de leverancier relatief autonoom in haar voortbrengingsproces. Zolang de prestaties maar volgens de afspraken worden opgeleverd. control management control Spekle 5 Archetypes of Control1 pngEr is sprake van een soort van ‘marktcontrol’ zoals Ouchi dat heeft beschreven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan facilitaire dienstverlening binnen een organisatie zoals de schoonmaak, technisch onderhoud en de kantine. Dit zijn activiteiten die makkelijk door zowel door de eigen organisatie als door de markt uitgevoerd kunnen worden. SLA’s staan in dit type archetype centraal.
  2. Machine Control (result orientated); is een voor de hand liggende controlstructuur als er wel sprake is van sterk gestandaardiseerde processen én de mogelijkheid om het resultaat te meten. Maar het ontbreekt aan marktstandaarden. De standaarden en output zijn een afgeleide van de bedrijfsprocessen van de eigen organisatie en hebben daardoor een uniek karakter (hoge specificiteit van middelen). Waardoor de archetype van Arm’s Length hier tekort schiet. In deze type control staat ook sturing op output centraal zij het dat aanvullende beheersmechanismen nodig zijn omdat de unieke standaarden en output minder ‘hard’ zijn dan marktstandaarden. 
  3. Machine Control (action orientated); dit type organisatie laat zich kenmerken door hoge mate van standaardisatie van processen, structurering van gedrag, een intensieve planning & controlcyclus en een nauwkeurige vastlegging van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Voorbeelden van dit soort organisaties zijn banken, zorginstellingen of de Belastingdienst. Omdat de output niet meetbaar is zal meer gestuurd worden op de activiteiten zelf (action orientated).
  4. Exploratory Control; bij dit soort organisaties is er sprake van een lage programmeerbaarheid van de activiteiten en is de output niet meetbaar. Er zijn geen nauwkeurig omschreven taken, verantwoordelijkheden en richtlijnen. Sociale controle door het creëren van samenwerkings- en afhankelijkheidsrelaties moeten zekerheid geven over het handelen van de medewerker (personnel- en cultural controls van Merchant). Bij Exploratory Control is het achteraf mogelijk nog wel mogelijk om met terugwerkende kracht prestaties te beoordelen omdat normen gaandeweg zijn ontwikkeld en het resultaat dat is opgeleverd kan worden gebenchmarkt met andere organisaties. Ook hier gaat een ‘corrigerende’ werking vanuit. 
  5. Boundry Control; deze vorm van managementcontrol wordt gebruikt bij sterk specialistische activiteiten die niet programmeerbaar zijn (standaarden ontbreken) en waarbij het niet mogelijk is om standaarden ex ante/leerervaringen ex post  te definiëren. Boundry Control is de meest ‘vrijblijvende’ vorm van control omdat andere vormen van control niet mogelijk zijn. Daarom richt deze vorm van control zich op het stellen van grenzen. De control richt zich op het preventief voorkomen van ongewenst gedrag. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn organisaties die experimenteel onderzoek doen of in ontwikkelingssamenwerking zitten. Een grens voor een ontwikkelingsorganisatie zou kunnen zijn dat deze alleen in derdewereldlanden mag opereren en niet in de meer ontwikkelde landen. 

Karakteristieken

Nadat Speklé op basis van de 4 ontwerpvariabelen de vijf verschillende ‘controlstructuren’ heeft gedefinieerd gaat Speklé in op de karakteristieken van de vijf archetypes. Speklé vat dit als volgt samen:

control management control 5 Archetypes of Control png

6   Kritiek op Speklé

De vijf archetypen van Speklé hebben sterke overeenkomsten met de controlstructuren van bijvoorbeeld Ouchi en Merchant. Dat is niet verbazingwekkend omdat de ontwerpvariabelen voor een managementcontrolsysteem niet zo snel meer zullen veranderen. Speklé voegt aan het vakgebied wel waarde toe door een ontwerpvariabele toe te voegen die voorheen, in ieder geval nog niet expliciet, stond beschreven. Namelijk de Ex-post informatie asymmetrie. Toch kun je ook nog wel een paar kanttekeningen bij de 5 archetypes plaatsen:

  • Nadruk op hard controls; binnen de 5 archetypen die Speklé onderscheidt ligt het accent op de zogenaamde hard controls (informatievoorziening, regels en controles). Hij gaat daarmee voorbij aan de effectiviteit van de meer zachte beheersinstrumenten (organisatiecultuur, leiderschap, arbeidsvoorwaarden). 
  • Te weinig differentiatie; het overgrote deel van de activiteiten van organisaties valt onder de archetype van de Machine Control. De archetypen van Speklé bevat daarmee te weinig concrete handvatten voor een organisatie om de eigen managementcontrol in te richten dan wel aan te passen.  

7   Andere Controlmodellen

Naast Speklé zijn er andere theoretici die hun eigen benadering voor de inrichting van een managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) hebben ontwikkeld. Hieronder worden de gangbare theorieën over managementcontrol toegelicht en met elkaar vergeleken.

  • Levers of Control (Simons); op deze pagina wordt duidelijk hoe Simons met Diagnostic Controls systems, Beliefsystems, Boundrysystems en Interactive Control systems op zoek gaat naar een balans tussen creatief ondernemerschap en beheersing van de organisatie. 
  • De 3 Controlmechanismen van Ouchi; Ouchi stelt op basis van de transactietheorie en het menselijk gedrag hoe activiteiten het meest effectief beheerst kunnen worden. Ouchi onderscheidt daarbij drie vormen van beheersing: marktcontrol, bureaucratische control en clancontrol.
  • Management Control Systems (Merchant); op deze pagina geeft Merchant richtlijnen voor het inrichten van een managementcontrolsysteem. Merchant doet dit met behulp van Personnel-, Action-, Result- and Cultural controls.
  • Planning and Control Systems (Anthony); bij Anthony staat bij de inrichting van een managementcontrolsysteem de planning & controlcyclus centraal. Bij dit zogenaamde cybernetisch beheersmodel staat het sturen op prestaties centraal.
Deel via Social Media:

Plaats een reactie