Onmogelijke Taak
Het Quinn-model kent acht rollen die een manager moet kunnen uitvoeren om een effectief leider te (kunnen) zijn. Van managers wordt verwacht dat zij continu, afhankelijk van de situatie, van rol wisselen. Waarbij elke rol andere (en vaak tegengestelde) competenties van de manager vraagt.
1 Acht Rollen van Quinn
Quinn onderscheidt 8 rollen die een manager moet kunnen uitvoeren om een effectief leider te zijn. En daarmee de organisatie succesvol te maken. Met behulp van de 8 rollen wordt duidelijk wat we van de moderne manager mogen verwachten. En wordt de complexiteit van de functie van een manager teruggebracht naar 8 rollen die hij of zij moet kunnen ‘spelen’. Quinn onderscheidt daarbij de volgende soorten rollen:
- Taakgerichte rollen; deze rollen zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de werkprocessen. Bij taakgerichte rollen staan begrippen als standaardisatie van processen, procedures, interne controles, productienormen en taakspecialisatie centraal. De rol van controleur en die van coördinator hebben daarmee een sterke interne focus. Stabiliteit en continuïteit zijn hier de belangrijkste doelen van de manager.
- Controleur; deze rol noemen ze ook wel die van de informatieverwerker omdat de controleur grote informatiestromen moet kunnen verwerken. De controleur kent de werkprocessen tot in detail. De controleur analyseert de processen en productiegegevens om nieuwe doelstellingen te bepalen. En zoekt naar oplossingen als er zich problemen voor doen.
- Coördinator; deze rol is verantwoordelijk voor het toedelen van de verschillende resources aan de verschillende afdelingen (plannen en budgetteren). De coördinator ontwerpt het voortbrengingsproces en zorgt ervoor dat processen over de afdelingen heen op elkaar zijn afgestemd (logistiek).
- Mensgerichte rollen; zijn rollen die de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers beïnvloeden. De nadruk ligt op het creëren van een motiverende omgeving. Bij mensgerichte rollen staan begrippen als zelfstandigheid, persoonlijke ontwikkeling, zorg voor elkaar, betrokkenheid en coaching centraal.
- Mentor; bij de mentor staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. De mentor heeft aandacht en zorg voor de medewerker en probeert samen met de medewerker de persoonlijke effectiviteit van de medewerker te vergroten. De mentor is een coach die de medewerker uitdaagt om meer uit zichzelf te halen.
- Inspirator; deze rol wordt ook wel als teambouwer of stimulator aangeduid. De inspirator creëert een gezamenlijk doel. De inspirator is verder verantwoordelijk voor een goede samenwerking voor een goede teamgeest en bemiddelt bij conflicten. De inspirator draagt zo bij aan een motiverende en stimulerende werkomgeving.
- Resultaatgerichte rollen; bij deze zogenaamde doelgerichte rollen stuurt de manager de medewerker aan door concrete doelen te formuleren en deze duidelijk aan de medewerker op te leggen. Bij resultaatgerichte sturing staan begrippen als heldere doelstellingen, monitoring, succes, klantgerichtheid, directe sturing, prestatiebeloning en onderlinge competitie centraal.
- Producent; in deze rol jaagt de manager met zijn of haar gedrevenheid de medewerkers op om de productiviteit steeds verder te verhogen. Dit doet de manager door duidelijke doelen vast te stellen en de resultaten van de medewerkers onderling te vergelijken. De manager motiveert de medewerkers door deze te ‘bezielen’. Moedigt proactief handelen aan en beloont extra inzet.
- Bestuurder; de zogenaamde rol als koersbepaler richt zich enerzijds op de markt en het concurrentievermogen van de organisatie. Waar zit het gat in de markt, wie is onze klant en hoe gaan we deze bedienen. Anderzijds vertaalt de bestuurder de externe focus in intern beleid en monitort hij of zij of het beleid wordt uitgevoerd en de doelstellingen worden gehaald.
- Innovatieve rollen; de manager stuurt de organisatie en haar medewerkers zo aan dat de organisatie flexibel op veranderingen in de markt en omgeving kan inspelen. In een op creatie gerichte organisatie staan begrippen als flexibiliteit, decentralisatie, organisatieontwikkeling, ondernemerschap, experimenteren, verandermanagement en projectorganisatie centraal.
- Innovator; in de rol van innovator kijkt de manager vooruit en stimuleert en faciliteert de manager de medewerkers om kansen te vertalen in nieuwe ontwikkelingen. De manager is verantwoordelijk voor een creatieve werkomgeving en geeft de medewerkers de ruimte om te experimenten en te innoveren. In de rol van innovator is de manager ook verantwoordelijk voor het zorgvuldig doorvoeren van veranderingen.
- Bemiddelaar; in deze rol is de manager de zogenaamde netwerker van de organisatie. De manager onderhoudt de contacten met de buitenwereld. De manager vertegenwoordigt de organisatie naar buiten en is daarmee een belangrijk boegbeeld van de organisatie. In die hoedanigheid onderkent de manager de verschillende belangen, begrijpt hij of zij de dynamiek van relaties en kan de manager goed onderhandelen.
Quin geeft aan dat het onmogelijk is voor een manager om alle 8 de rollen even goed uit te voeren. Omdat elke rol andere competenties van de manager vraagt. Zo staat de rol van controleur bijna haaks op de rol van inspirator. Managers hebben vaak een natuurlijke voorkeur voor bepaalde rollen op basis van hun kennis, ervaring en persoonlijkheid. Quinn stelt echter dat naarmate een manager beter in staat is om meerdere rollen goed uit te voeren de effectiviteit van de manager als leider groter wordt. Omdat de manager door rolwisseling beter op concrete situaties kan inspelen. En daardoor beter richting kan geven aan de organisatie en haar medewerkers.
2 Managementstromingen
Quinn heeft de 8 rollen van de manager niet willekeurig gekozen. De 8 rollen die Quinn onderkent zijn afgeleid van het Model van de Concurrerende Waarden die door Quinn samen met Rohrbaugh in 1981 is ontwikkeld. In dit zogenaamde cultuurmodel integreert Quinn de vier ogenschijnlijke tegengestelde 
managementstromingen uit de vorige eeuw in één managementmodel. Waarbij elke stroming een eigen invulling geeft aan hoe een succesvolle organisatie eruit ziet. En wat de rol van de manager hierin is:
- Rationeel Doel Modellen (periode 1900); deze resultaat gerichte managementstroming komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerde. Het doel, maximale winst, heiligde de middelen. Resultaatgerichte organisaties kenmerken zich door een marktcultuur waarin elementen als duidelijke doelen, prestatiebeloning en sterke competitie centraal staan. Quinn heeft uit deze periode de rollen van producent en die van bestuurder afgeleid.
- Scientific management (1900-1940); de zogenaamde taakgerichte organisatie vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming. In die periode lag de focus als gevolg van de de sterk toenemende productie door industrialisatie op de beheersing van de processen (Taylor, Fayol en Weber). Taakgerichte organisaties kenmerken zich door een hiërarchiecultuur waarin elementen als procedures, duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakspecialisatie en werkinstructies centraal staan. Quinn heeft uit deze managementstroming de rollen van controleur en die van coördinator afgeleid.
- Human Relation Management (1940-1960); de mensgerichte organisatie vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering uit de periode 1900-1940. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Mensgerichte organisaties kenmerken zich door een familiecultuur waarin elementen als zelfstandigheid, persoonlijke ontwikkeling, zorg voor elkaar, betrokkenheid en coaching centraal staan. Quinn heeft uit deze managementstroming de rollen van mentor en die van inspirator afgeleid.
- Open-Systeem Management modellen (1960-1980); de creatieve organisatie vloeit voort uit de periode dat de concurrentie tussen bedrijven steeds groter werd en de markten steeds dynamischer. Organisaties moesten, wilde ze overleven, flexibel in kunnen springen om veranderingen die zich in de omgeving voordoen. Creatieve organisaties kenmerken zich door een innovatieve cultuur waarin elementen als decentralisatie, zelfstandigheid, ondernemerschap, productdifferentiatie en klantgerichtheid centraal staan.
De 4 hierboven genoemde managementstromingen waren in de betreffende periode exclusief (Of-Of). Zo was er in de taakgerichte organisatie niet of nauwelijks ruimte voor de mens. Terwijl een innovatieve organisatie juist weer op gespannen voet stond met een taakgerichte organisatie. Quinn omarmt juist deze ogenschijnlijke tegengestelde doelen en combineert de kracht van de verschillende managementstromingen in één model (En-En). In het model van de Concurrerende Waarden is de sleutel tot succes het op zoek gaan naar een balans van een taak-, mens-, innovatieve, en resultaatgerichte organisatie. Afhankelijk van onder andere de marktomstandigheden, de strategie en de grote van de organisatie. En de balans die een organisatie kiest bepaalt vervolgens hoe de rol van de manager eruit komt te zien.
3 10 Rollen van Mintzberg
Naast Quinn heeft ook Mintzberg de rollen van de manager beschreven. Mintzberg wil met zijn boek ‘Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations‘ een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vak van de manager. Mintzberg stelt dat management geen exacte wetenschap is maar eerder een toneelspel. Waarbij managers meerdere rollen moeten kunnen uitvoeren. Mintzberg onderscheidt, op basis van de feitelijke activiteiten die managers uitvoeren, 10 rollen die hij onderverdeeld in 3 categorieën.
- Interpersoonlijke Rollen; Mintzberg verstaat onder de interpersoonlijke rollen het persoonlijk contact dat de manager met de verschillende mensen in de organisatie heeft. Het kan hier gaan om medewerkers, de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuurd, klanten of externe partijen. Mintzberg onderscheidt de volgende drie interpersoonlijke rollen:
- Boegbeeld (figurehead); een manager vervult of hij of zijn nu wil of niet een symboolfunctie en heeft vanuit die hoedanigheid een aantal verplichtingen. Zo moet de manager ceremoniële taken vervullen bij bijvoorbeeld de nieuwjaarsborrel of jubilea. En moet de manager handtekeningen zetten onder formele stukken en vertegenwoordigt de manager de organisatie naar buiten toe.
- Leider (leader); de manager is een inspiratiebron voor de organisatie. Maar de manager is ook verantwoordelijk van de prestaties van de medewerkers binnen de organisatie. De manager stuurt, ondersteunt, motiveert en beoordeelt medewerkers om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid.
- Verbinder (liaison); een manager weet medewerkers aan zich te binden. En nog belangrijker, de manager verbindt de mensen in de organisatie met elkaar. Verder legt de manager makkelijk contact met mensen buiten de organisatie. De manager volgt de ontwikkelingen in de omgeving op de voet en brengt partijen bij elkaar als er zich risico’s of kansen voordoen.
- Informatieve Rollen; Mintzberg verstaat onder de informatierol het verzamelen, analyseren en verspreiden van informatie. Een manager is de verbindende schakel tussen het topmanagement, andere afdelingen en het eigen team. Hij vergaart, filtert, verwerkt en stuurt informatiestromen aan zodat duidelijk wordt wat van het team wordt verwacht en hoe zij deze doelstellingen het best kunnen verwezenlijken.
- Informatieverzamelaar (recipient); een belangrijke rol van de manager is het verzamelen van informatie. Informatie vanuit het topmanagement over te stellen doelen, over knelpunten bij andere afdelingen of over veranderende wensen van de klant. De manager analyseert en beoordeelt de informatie op basis waarvan de manager doelen stelt, risico’s identificeert en problemen oplost.
- Informatieverstrekker (dissementor); de manager verspreidt de doelen, risico’s, problemen en oplossingen onder de teamleden, collega managers en andere belanghebbenden. De manager als informatieverstrekker geeft richting aan de werkzaamheden van het team. En is de verbindende schakel met de andere onderdelen van de organisatie.
- Woordvoerder (spokesperson); de manager heeft ook de rol om namens de organisatie naar buiten te treden. De manager communiceert met klanten, leveranciers, vakbonden en financiers over bijvoorbeeld het te voeren (of gevoerde) beleid, contracten, samenwerkingsverbanden, duurzaamheid, etc..
- Besluitvormings Rollen; een belangrijke rol van de manager is het nemen van besluiten. Mintzberg onderscheidt in het besluitvormingsproces vier dimensies, te weten die van de veranderaar, de probleemoplosser, de middelenverdeler en de onderhandelaar. Waarbij Mintzberg stelt dat de favoriete stijl van leidinggeven in de praktijk bepalend is voor hoe de manager invulling geeft aan deze rollen.
- Veranderaar (entrepeneur); de manager is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden in de markt, productveranderingen of verbeteringen in het productieproces. De manager is daarmee een veranderaar. Of in de woorden van Mintzberg een ondernemer. De manager bedenkt nieuwe ideeën, werkt ze uit en zorgt dat ze worden uitgevoerd.
- Probleemoplosser (disturbance handler); de manager speelt direct in op problemen die zich voordoen. Bijvoorbeeld op problemen in het productieproces, problemen in de verhoudingen tussen verschillende afdelingen of medewerkers of op onverwachtse gebeurtenissen die zich buiten de organisatie voordoen. Bijvoorbeeld een staking van de vakbonden of slechte publiciteit in een consumentenprogramma. De organisatie verwacht dat de manager direct met goede oplossingen komt.
- Middelenverdeler (resource allocator); de manager bepaalt wie welke middelen tot zijn of haar beschikking krijgt in de organisatie. Middelen als geld, medewerkers, machines en materialen zijn schaars. Het is aan de manager om deze schaarse middelen aan de verschillende afdelingen en medewerkers toe te kennen.
- Onderhandelaar (negotiator); een belangrijke rol in het besluitvormingsproces is die van de onderhandelaar. De manager vertegenwoordigt op verschillende niveaus, binnen en buiten de organisatie, de belangen van de organisatie. Waarbij de manager soms het belang van het team vertegenwoordigt terwijl in een andere situatie de manager juist met (de leden van) het team onderhandelt over bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden.
Mintzberg stelt dat elke manager aan elke rol in meer of mindere mate invulling geeft. Afhankelijk van de positie in de organisatie, de specifieke taak van de manager, de persoonlijkheid en competenties van de manager zal op sommige rollen meer de nadruk liggen dan op andere.
4 Wat doet de Manager?
De definitie van een containerbegrip is volgens Van Dale ‘een begrip zonder scherp afgebakende betekenis waaraan de taalgebruiker zelf nader invulling kan geven’. De term ‘management’ voldoet precies aan deze definitie. Daarom wordt op deze pagina duiding gegeven aan het begrip ‘management’.
- Raamwerk voor Managers; Fayol’s 5 taken en 14 principes was één van de eerste samenhangende theorieën binnen het vakgebied Organisatie & Management. Fayol verschaft managers hiermee (nog steeds) een raamwerk waarmee organisaties aangestuurd worden. Begrippen als eenheid van gezag, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakspecialisatie, teamgeest en rechtvaardigheid staan daarbij centraal.
- Management- en Leiderschapsstijlen; op deze pagina vindt je een overzicht van alle leiderschapsstijlen. Elke stijl weerspiegelt de normen en waarden van een bepaalde periode. Van taakgericht leiderschap naar mensgericht leiderschap tot situationeel leiderschap. Waarbij theorieën van Blake & Mouton, Mc-Gregor, Hersey & Blanchard en Goleman centraal staan.
- 25 Instrumenten van de Manager; hier vind je de 25 meest gebruikte instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft om de organisatie en haar processen richting te geven en het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen mensgerichte- en instrumentele instrumenten. Welke instrumenten zet jij in?
- Sturingsfilosofie; een (be)sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk dat deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, betrekking hebben op de manier van managen, de organisatiecultuur en de inrichting van de organisatie. Gezamenlijk vormen deze uitgangspunten de basis voor het besturingsmodel van een organisatie.