Strategisch Plannen & Budgetteren

Inhoudsopgave

Een budget is één van de belangrijkste instrumenten die de manager gebruikt om richting te geven aan de organisatie en haar medewerkers. Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan. Een budget vormt samen met het jaarplan de korte termijn planning (meestal van één jaar) van de organisatie.

1   Wat is een budget?

a   Definitie
b   Waarom Budgetteren?
c   Opzet Budgetteringssystematiek
d   Budgetteringsproces

2   Strategisch Plannen?

a   Financieel Plan
b   Aandachtspunten

3   Traditioneel Budgetteren

4   Andere Methodieken

a   Prognoses
b   Activity Bases Budgeting
c    Zero Based Budgeting 
d    Beyond Budgeting
e    Rolling Forecast

1   Wat is een budget?

In het dagelijks spraakgebruik bedoelen we met budget het bedrag dat een persoon of organisatie te besteden heeft. Een budget kan betrekking hebben op van alles. Zo krijgt mijn dochter een budget mee om nieuwe schoenen te kopen. En zo heeft de productieafdeling van een organisatie een budget voor het inkopen van materialen en het betalen van de lonen. En beschikt de afdeling innovatie over een investeringsbudget voor de aanschaf van nieuwe apparatuur.

1b   Waarom Budgetteren?

Zoals al eerder aangegeven vormen budgetten een belangrijk instrument in de aansturing en beheersing van een organisatie. Budgetten geven richting aan de organisatie en het handelen van de medewerkers. Budgetten worden gebruikt om financiële doelen te stellen. Dit doe je door de verwachte hoogte van de kosten en de opbrengsten in een bedrag uit te drukken. De nadruk bij budgetteren ligt vaak op beheersing van de kosten. Meer specifiek hebben budgetten binnen het besturingsmodel van een organisatie de volgende functies:

1. Budget als … Planningsinstrument; samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste korte termijn doelstelling binnen een organisatie. Waarbij de jaarplannen en budgetten als het goed is een afgeleide van de strategie zijn. In dat geval is sprake van strategische planning.
2. Budget als … Allocatiemiddel; in het budgetteringsproces vindt jaarlijks afstemming plaats over de verdeling van de productiemiddelen over de verschillende afdelingen en/of activiteiten. Afhankelijk van de strategie of het jaarplan wordt duidelijk op welke afdelingen c.q. activiteiten het komende jaar de focus ligt.
3. Budget als … Sturingsinstrument; nadat het budget is vastgesteld moeten periodiek de resultaten worden gemeten. Zodat de budgethouder kan rapporteren aan de directe manager. Waarbij afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht. Zodat indien nodig bijgestuurd kan worden.
4. Budget als … Managementcontract; het budget heeft vaak ook de vorm van een taakopdracht. De afdelingsmanager wordt ‘afgerekend’ of hij of zij binnen het budget blijft en het beoogde resultaat realiseert. Het budget heeft in dat geval ook een taakstellend karakter.
5. Budget als … Bedrijfseconomische grootheid; op basis van het budget worden bedrijfseconomische analyses uitgevoerd. Het budget geeft inzicht in de kostenstructuur van de organisatie. Op basis van de gebudgetteerde (verwachte) kosten en opbrengsten worden bijvoorbeeld kostprijzen berekend, benchmarks uitgevoerd of investeringsanalyses gedaan.

In de praktijk blijkt dat organisaties budgetten vooral gebruiken om controle op de financiën binnen de organisatie uit te oefenen. Het budget wordt beschouwd als een taakopdracht waarbij afwijkingen op het budget moeten worden verklaard. Het budget wordt veel minder gebruikt als sturingsinstrument om de strategische doelstellingen te realiseren. Of om bedrijfseconomische analyses mee uit te voeren. Een gemiste kans lijkt me! Want een budgetteringssystematiek die is afgestemd op de specifieke kenmerken van jouw organisatie draagt zeker bij aan de realisatie van de doelstellingen.

1c   Opzet Budgetteringssystematiek

De kunst van het budgetteren is om een evenwicht te bereiken tussen het ambitieuze én het haalbare. Je wil met minimale inzet van middelen je (strategische) doelstellingen behalen. Zonder het management met een onmogelijke opdracht op te zadelen. Helaas is er geen blauwdruk van één budgetteringssystematiek die dit mogelijk maakt. De opzet van een budgetteringssystematiek is afhankelijk van organisatie specifieke factoren. Waarbij je in ieder geval kijkt naar de volgende factoren:

• Strategie; budgetten zijn als het goed is de financiële vertaling van de strategische doelstellingen. Het is daarom van belang om in de budgetteringssystematiek vast te stellen hoe je strategische doelstellingen verwerkt in de budgetten en hoe deze doelstellingen zich verhouden dot de reeds bestaande activiteiten. Ligt in de systematiek de nadruk op bestaande activiteiten (traditioneel budgetteren) of op de financiële vertaling van de strategische doelstellingen?
• Top-down of bottum-up of bottum-up?; een twee belangrijke factor binnen een budgetteringssystematiek is de ‘vrijheid’ die budgethouders krijgen bij het opstellen van de budgetten. Kies je voor een top-down of bottem-up (of iets daar tussen in) budgetteringsproces? Geef daarbij aan hoe de keuze bijdraagt aan de sturingsfilosofie van de organisatie.
• Objecten van budgettering; bij het opstellen van een budgetteringssystematiek moeten de objecten van budgettering worden vastgesteld. Traditioneel wordt er gebudgetteerd op kostensoorten en kostenplaatsen (afdeling). Zo bestaat het budget van de afdeling verkoop (kostenplaats) uit bijvoorbeeld salariskosten, autokosten en reclamekosten (kostensoorten). Omdat klant-tot-klant processen over afdelingen heen lopen zien we steeds vaker dat ook op basis van activiteiten (abc-costing) of producten (kostendragers) wordt gebudgetteerd. Maak een keuze op welke objecten je wilt budgetteren.
• Vaste of Variabele kostenbudgettering; een andere keuze in de budgetteringssystematiek is die voor een vast- of een variabel budget. Bij een vast budget wordt geen rekening gehouden met veranderende productie(aantallen). Bij een variabel budget bepaalt de hoogte van de productie het budget. Bij overheidsorganisatie komen we vaak de vaste budgetteringsvorm tegen. Terwijl binnen bedrijven vaker de variabele budget variant voorkomt. Overigens kun je ook de gemengde methodiek gebruiken. Waarbij je een vast budget hanteert voor de vaste kosten en een variabel budget voor de kosten die afhankelijk zijn van de productiehoeveelheid.
• Sturing op resultaat; in meer moderne budgetteringsmethodieken staat het budgetteren van het resultaat centraal. En niet zozeer het budgetteren van de afzonderlijke kosten en opbrengsten. Het is aan de budgethouder om in te springen om veranderingen die zich in de omgeving of binnen de organisatie voordoen. Zolang het gebudgetteerde resultaat maar wordt gerealiseerd. Maak een keuze of je als organisatie wil sturen op taakstellende budgetten voor kosten en opbrengsten. Of dat je wil sturen op resultaat (rentabiliteit).
• Exploitatiebudget en Investeringsbudget; het is aan te bevelen om naast het budgetteren van de kosten en opbrengsten (of resultaat) ook de voorgenomen investeringen te begroten/budgetteren. Dit is van belang om de investeringen binnen de organisatie te beheersen en een liquiditeitsbudget/prognose op te kunnen stellen.
• Tussentijdse aanpassing; verder is het de vraag of je gedurende het jaar budgetten wil aanpassen. Wat heeft het voor zin om steeds verklaringen te vinden voor afwijkingen van een norm(budget) als we weten dat de omgeving om ons heen steeds veranderd? Daarom zie je vaak dat budgetten gedurende het jaar worden aangepast. Een andere manier waarop voortschrijdend inzicht in de budgetcyclus wordt verwerkt is het gebruik van prognoses. Waarbij de kwaliteit van de manager mede wordt afgemeten aan de mate waarin hij of zij in staat is goede prognoses af te geven.
• Verantwoording; verder moet in de budgettergingssystematiek worden vastgesteld hoe de verantwoording over de realisatie van de budgetten moet plaatsvinden. Denk daarbij aan de frequentie van de verantwoording (maandelijks, tweemaandelijks?), de manier van verantwoorden (verschillenanalyse?) en of er aan deze verantwoording een gesprekscyclus is gekoppeld. Verder is het het van belang om vast te stellen in hoeverre in de verantwoording gebruik wordt gemaakt van prognoses voor de resterende periode.

Het gebruik van budgetten binnen een organisatie is een belangrijk instrument om richting te geven aan de organisatie en haar medewerkers. Daarmee is de budgetteringssystematiek één van de instrumenten binnen het besturingsmodel van een organisatie. De inrichting (of aanpassing) van de budgetteringssystematiek moet daarom passen binnen de besturingsfilosofie die aan het besturingsmodel ten grondslag ligt. Zo heeft het geen zin om een top-down budgetmechanisme in te voeren in een organisatie die wendbaar wil zijn. En zal een budgetteringssystematiek gebaseerd op een functionele indeling (inkoop, verkoop, productie) de sturing op waardecreatie voor de klant belemmeren. Kortom; zorg ervoor dat de opzet van budgetteringssystematiek de besturingsfilosofie van jouw organisatie ondersteunt!

1d   Het Budgetteringsproces

Hoe het budgetteringsproces binnen een organisatie verloopt verschilt per organisatie en is mede afhankelijk of het proces een top-down of bottum-up karakter heeft. Bij de top-down benadering stelt het management de kaders vast en vult de budgethouder deze verder in. Terwijl de bottum-up benadering de budgethouder veel meer ruimte geeft om een eigen budget op te stellen. We komen in het budgetteringsproces in elk geval de volgende processtappen tegen;

• Aanwijzingen of instructies; elke budget- (begrotings)proces begint met een aanwijzing. De budgethouders krijgen een ‘uitnodiging’ een budget op te stellen en een aanwijzing aan welke richtlijnen zij zich bij het opstellen van het budget moeten houden. Bijvoorbeeld de inflatiepercentages of CAO-prijsstijgingen die ze moeten aanhouden of het minimale rendement wat ze moeten behalen. Bij de top-down-benadering wordt veelal de hoogte van de opbrengsten en kosten ‘meegegeven’.
• Budgethouders; de budgethouders gaan op basis van de instructies, de doelstellingen voor het komend jaar, het budget van vorig jaar, en de realisatiecijfers van het afgelopen jaar aan de slag. En stellen het budget van een product/dienst of de afdeling op. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen het investerings- en exploitatiebudget.
• Onderhandelingsproces; nadat een budgethouder het budget heeft opgesteld stemt de budgethouder het (concept) budget af met zijn of haar directe manager. Het betreft een onderhandelingsproces waarbij de budgethouder de totstandkoming van het budget en de veronderstellingen die daar aan ten grondslag liggen toelicht. Waarbij de directe manager deze veronderstellingen zal toetsen aan de doelstellingen, de instructies en de realisatiecijfers van het afgelopen jaar. In de onderhandelingen wordt zoveel mogelijk gebruik maakt van normen en standaarden.
• Consolidatie; de budgetten van de afzonderlijke budgethouders worden bij elkaar opgeteld (geconsolideerd). Zodat een investeringsbudget en exploitatiebudget van de organisatie kan worden opgesteld. Wanneer het organisatiebudget niet voldoet aan de financiële kaders (zoals beschikbaar budget of rendementseisen) dan wordt de budgethouders wederom met een instructie gevraagd hun budget aan te passen. Net zolang het organisatiebudget voldoet aan de daaraan gestelde eisen.
• Goedkeuring budget; nu het organisatiebudget voldoet aan de gestelde eisen is het aan het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht om de begroting formeel vast te stellen. Nadat de begroting is goedgekeurd spreken we niet meer van een begroting maar van een taakstellend budget.
• Voortgangsbewaking; als een budget eenmaal is vastgesteld moet er periodiek gerapporteerd worden of de manager binnen de doelstelling van het budget blijft. In de rapportage worden de realisatiecijfers afgezet tegen het budget. In de maandelijkse rapportage (Marap) worden de realisatiecijfers vergeleken met het budget. Afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht. Zodat de budgethouder (of het hoger management) indien nodig kan bijsturen.

2   Strategisch Plannen?

Strategisch plannen en budgetteren is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in afdelingsplannen om vervolgens daar de afdelingsbudgetten van af te leiden.

• Missie / Visie / Doelstellingen; de missie en visie geven het bestaansrecht en de ambitie van de organisatie weer. Op basis van marktonderzoek en het onderscheidend vermogen van de organisatie wordt een beeld gecreëerd waar de organisatie in de toekomst wil staan. Met behulp van doelstellingen worden de missie en visie in meetbare resultaten geconcretiseerd. Een doelstelling zou kunnen zijn om het marktaandeel binnen 5 jaar vergroot te hebben van 7% naar 12%. De missie, visie en doelstellingen vormen daarmee het strategisch kader dat leidend is voor het handelen van de organisatie.
• Strategisch plan; het strategisch plan beschrijft het ‘HOE’. Hoé gaat de organisatie de visie en doelstellingen realiseren? Het strategisch plan geeft aan welke stappen moeten worden gezet om de doelstellingen te realiseren. Het strategisch plan is daarmee eigenlijk hét actieplan van de organisatie. Het is daarmee kaderstellend voor de acties en activiteiten van de gehele organisatie en haar afdelingen. Een strategisch plan heeft (afhankelijk van de branche) een horizon van 3 tot 7 jaar.
• Marketingplan; op basis van het strategisch plan wordt het marketingplan opgesteld. In het marketingplan worden de strategische doelen verder geconcretiseerd zodat duidelijk wordt hoe de organisatie de markt gaat benaderen. De marketingmix (product, prijs, promotie en plaats) wordt in het plan uitgewerkt. Zo wordt onder andere duidelijk of er producten aan de productportfolio worden toegevoegd, hoe de prijsontwikkeling van de producten eruit ziet en hoe groot de verwachte verkopen zijn.
• Afdelingsplannen; op basis van het strategisch- en het marketingplan maken de afdelingen jaarlijks hun eigen jaarplan. In het productieplan wordt duidelijk hoeveel producten er geproduceerd moeten worden, welke investeringen hiervoor gedaan moeten worden en welke efficiencymaatregelen zij willen doorvoeren om goedkoper te produceren. In het R&D-plan zijn acties geformuleerd voor productontwikkeling en kwaliteitsverbetering die passen binnen de doelstellingen van het strategisch- en/of marketingplan.

Strategisch plannen en budgetteren is een sterk instrument voor een organisatie om alle neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Nadeel is dat de omgeving soms al weer verandert voordat de inkt goed en wel droog is. In dat geval kan strategisch plannen en budgetteren een vertragende factor zijn om snel op deze veranderingen in te spelen. Strategisch plannen hoort daarmee tot een traditionele vorm van plannen (en budgetteren.)

2a   Financieel Plan

De financiële effecten van strategische beslissingen worden vastgelegd in een begroting. Maar hoe doe je dat? Begrotingen c.q. budgetten zijn de financiële vertaling van de acties die in jaarplannen (afdelingsplannen) zijn opgenomen.

• Afdelingsbudget; de voorgenomen activiteiten in de afdelingsplannen worden in de begroting vertaald in personeelskosten, afschrijvingskosten, ICT-kosten, etc.. Nadat de begroting is vastgesteld vormt dat het financieel kader voor de betreffende afdeling. Men spreekt in dat geval niet meer over een begroting maar over een taakstellend budget waar je (in principe) binnen moet blijven.
• Investeringsbudget; in het investeringsbudget worden de investeringen zoals opgenomen in de afdelingsplannen bij elkaar opgeteld. Zodat duidelijk wordt welke soorten investeringen gedaan worden, hoeveel het gaat kosten en hoe hoog de jaarlijkse afschrijvingskosten zijn.
• Financieringsplan; op basis van de investeringsbegroting weet je hoeveel kapitaal je moet aantrekken. In de financieringsbegroting wordt duidelijk hoe je deze kapitaalbehoefte gaat financieren. Met eigen vermogen, uit de herwaarderingsreserve of toch met een bankkrediet? Op de pagina Financiering & Financieringsstructuur meer hierover.
• Winst- & Verliesrekening / Balans; op basis van de kosten zoals opgenomen in de afdelingsbudgetten, de afschrijvingskosten en rentekosten uit respectievelijk het investeringsbudget en het financieringsplan wordt een verwachte winst- en verliesrekening opgesteld. Op basis waarvan een eindbalans aan het einde van het jaar geprognosticeerd kan worden.
• Liquiditeitsprognose; in de liquiditeitsprognose worden de geplande inkomsten (opbrengsten uit verkopen, ontvangen leningen) en uitgaven (zoals loonkosten, aflossing van leningen en investeringsuitgaven) op een rijtje gezet. Om zo de liquiditeit gedurende het jaar te kunnen monitoren. Zodat op elk moment de rekeningen betaald kunnen worden.

De afdelingsbudgetten, het investeringsbudget, het financieringsplan, de geprognosticeerde winst- & verliesrekening / balans én de liquiditeitsprognose noemen we tezamen het financieel plan van een organisatie. Het financieel plan is per definitie een financiële vertaling van het strategisch plan en de afdelingsplannen. Maar vaak zijn onderdelen uit het financieel plan ook weer kaderstellend voor het strategisch plan. Als er geen geld is om te investeren dan zal bij het opstellen van het strategisch plan daar rekening mee moeten worden gehouden. Kortom er bestaat een continue wederkerigheid tussen plannen en budgetteren.

2b   Aandachtspunten Strategisch Budgetteren

Het grote voordeel van strategisch budgetteren is de directe relatie van het budget met de strategie van de organisatie. Deze vorm van budgetteren heeft dan ook de voorkeur boven het incrementeel budgetteren dat budgetten baseert op de cijfers uit het verleden. Strategisch budgetteren blijkt in de praktijk lastig te zijn. Afdelingen willen vaste budgetten waar zij hun bedrijfsvoering (mensen, middelen en processen) op kunnen afstemmen. Strategisch budgetteren leidt normaliter tot schommelingen in budgetten en daarmee tot onrust in de bedrijfsvoering en op de afdelingen. Direct of indirect leidt dit tot weerstand in de organisatie.

Ondanks de sterke relatie met de strategie van de organisatie valt het strategisch budgetteren toch onder de meer traditionele vorm van budgetteren. Dit omdat het strategisch budgetteren ervan uitgaat dat de organisatie planbaar is voor een aantal jaren. De meer moderne budgetteringsmethodieken gaan er juist van uit dat plannen per kwartaal of zelfs maandelijks aangepast moeten worden.

3   Strategisch- of Traditioneel Budgetteren?  

Zolang er organisaties bestaan zolang wordt er gebudgetteerd. De traditionele manier van budgetteren, het zogenaamde incrementeel budgetteren, is gebaseerd op het principe dat een begroting wordt opgesteld op basis van het budget en/of realisatiecijfers van het afgelopen jaar. Het budget van vorig jaar wordt als starpunt gezien voor het budget voor komend jaar. Bij incrementeel budgetteren wordt het budget van afgelopen jaar aangepast aan het verwachte prijs- en productieniveau van het nieuwe jaar. Dat wil zeggen dat afdelingen, directie of businessunit een budget ontvangen die gelijk is aan die van vorig jaar met een correctie voor inflatie en productieverschillen. Een budget wordt veelal voor een bepaalde periode, veelal een jaar, vastgesteld. Waarbij periodiek wordt vastgesteld of er zich afwijkingen ten opzichte van het budget voordoen. En worden verschillen tussen realisatie en budget verklaard.
Er zijn niet veel organisaties die de zuivere vorm van incrementeel budgetteren hanteren. Daarvoor zijn de nadelen van deze traditionele vorm van budgetteren domweg te groot. Daarom zijn in de loop van de tijd andere methodieken tot stand gekomen. Waaronder strategisch plannen en budgetteren.

4   Andere Budgetteringsmethodieken

Organisaties als gemeenten, beleidsdirecties of de bakker op de hoek kennen een relatief stabiele omgeving en kunnen daardoor goed uit de voeten met de traditionele manier van budgetteren. Zolang zij maar met gezond verstand met de tekortkomingen van deze traditionele manier van budgetteren om gaan. Wanneer een bedrijf opereert in een veranderde omgeving dan is het zaak om een andere vorm van budgettering te kiezen. Omdat de traditionele incrementele manier van budgetteren in dat geval domweg te veel nadelen heeft. Daarom zij in de loop van de tijd andere budgetteringsmethoden ontstaan.

1. Prognoses; veel organisaties maken gebruik van prognoses in hun budgetteringssystematiek. Door gebruik te maken van prognoses ondervang je een groot nadeel van het traditionele budgetteren. Namelijk dat je alleen maar ‘achteruit kijkt’. Prognoses zijn zo waardevol omdat deze de verwachting van de toekomst weergeven. Met behulp van prognoses wordt het management gestimuleerd vooruit te kijken. Veelal worden prognoses gebruikt als aanvulling op de traditionele vormen van budgetteren. 
2. Activity Based Budgeting (ABB); onderscheidt zich van andere vormen van budgettering omdat het budget direct wordt afgeleid van de operationele bedrijfsprocessen van de budgethouders. Activity-based budgeting is een budgetteringsmethodiek waarbij de verworvenheden van activity-based costing worden gebruikt bij het opstellen van het budget. Waardoor budgetten veel preciezer kunnen worden opgesteld. Waarbij ABB zich meer richt op de primaire activteiten. Dit in tegenstelling tot zero based budgeting dat zich meer richt op de indirecte kosten van een organisatie.
3. Zero Based Budgeting (ZBB); bij de traditionele manier van budgetteren vormt het budget van vorig jaar het startpunt voor het budgetteringsproces. Bij zero based budgeting wordt het budget vanaf ‘nul’ opgebouwd. Bij ZBB worden budgethouders gevraagd om alle activiteiten opnieuw te budgetteren. En niet alleen de wijzigingen ten opzichte van het vorige jaar.
4. Beyond Budgeting; anders dan de naam doet vermoeden is bij ‘beyond budgeting’ geen sprake meer van budgetteren. Letterlijk betekent beyond budgeting “het budgetteren voorbij”. Beyond budgeting gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert. Bij beyond budgeting wordt niet meer gestuurd op budgetten maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment.
5. Rolling Forecast; de rolling forecast is een vorm van beyond budgeting waarbij op basis van kritische succesfactoren (zoals productiviteit, bezetting, omzetsnelheid, etc) kosten, opbrengsten en het resultaat worden geprognosticeerd. Een rolling forecast is een voortschrijdende prognose van je resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk maand of kwartaal wordt geactualiseerd. En die is afgeleid van de kritische succesfactoren binnen de bedrijfsprocessen. Elke periode wordt de prognose weer aangepast aan de meeste actuele ontwikkelingen en inzichten. De rolling forecast (of voortschrijdende prognose) geeft de meest waarschijnlijke toekomstverwachting weer.