Doel PLC

De Productlevenscyclus (PLC) behoort tot de meest bekende en gebruikte strategiemodellen. De productlevenscyclus is een cyclus die een product doorloopt op het moment dat een product op de markt komt. Met behulp van de Productlevenscyclus bepaal je in welke fase de producten van het bedrijf zitten. De PLC kun je gebruiken voor:

• Portfolioanalyse; voor een goede portfolioanalyse is het nodig om te weten in welke (productlevens)fase de verschillende producten zitten. Daarmee vormen de uitkomsten van de PLC belangrijke input voor de strategie van de organisatie. Een organisatie streeft naar een productenportfolio die op korte en lange termijn in balans is. De portfolioanalyse (en daarmee de productlevenscyclus) ondersteunt beslissingen die hiervoor genomen moeten worden. Op basis van een portfolioanalyse kan besloten worden om producten af te stoten, nieuwe producten te introduceren of met bestaande producten nieuwe markten aan te boren.

• Marketingstrategie; de productlevenscyclus wordt ook veel gebruikt om de marketingstrategie van de verschillende producten vast te stellen. Elke fase van de productlevenscyclus vraagt om een eigen marketingstrategie. 

5 fasen in Productlevenscyclus

De productlevenscyclus houdt in dat elk product een fase van ontwikkeling, introductie, groei, volwassenheid en neergang doormaakt. Elke fase heeft haar eigen kenmerken en kent daarom een eigen (marketing)strategie. De PLC zet daarom de verschillende fasen af tegen het aantal verkopen per fase.

1. Ontwikkelfase; de eerste fase richt zich op de productontwikkeling. In het oorspronkelijke model van de PLC is deze fase niet opgenomen. Hier wordt de ontwikkelfase wel opgenomen omdat deze fase net als de andere fases specifieke kenmerken heeft waar de (product)strategie op moet worden afgestemd. In deze fase bestaat het product nog niet op de markt en zal onderzoek naar de wensen van de klant centraal staan in de marketingstrategie. Deze fase gaat gepaard met hoge investeringen zonder dat daar inkomsten tegenover staan. Deze investering moeten afgewogen worden tegen verwachte inkomsten en andere mogelijke investeringen.

2.  Introductiefase; deze fase start als een nieuw product op de markt wordt geïntroduceerd. Het aantal verkopen is nog beperkt en er is nog geen sprake van concurrentie. Er moeten grote investeringen worden gedaan in promotie om het nieuwe product onder de aandacht te brengen. Het verlies dat in deze fase wordt gemaakt op het product wordt ook als investering gezien die in de groei- en volwassenheidsfase terugverdiend moet worden.

3. Groeifase; als het nieuwe product aanslaat gaat het product van de introductie- naar de groeifase. Als 'first mover' is het doel om het tijdelijk concurrentievoordeel maximaal ten gelde te maken. De concurrentie zit echter niet stil en zal een soortgelijk product in de markt zetten. De marketingstrategie is in deze fase erop gericht om zoveel mogelijk groei te genereren en je te onderscheiden van de concurrentie. Doel in deze fase is om de investeringen die in de ontwikkel- en introductiefase zijn gemaakt terug te verdienen en het marktaandeel te vergroten.

4. Volwassenheidsfase; wanneer de groei in verkopen stopt gaat het product over van de groeifase naar de volwassenheidsfase. In de volwassenheidsfase van een product moet de winst gemaximaliseerd worden. De focus ligt op het beheersen van de kosten. De marketingstrategie is gericht op promotie en prijsverlagingen. In deze fase wordt ook gekeken of met innovaties de overgang van het product naar de neergangsfase uitgesteld kan worden. Winst die in de volwassenheidsfase wordt gerealiseerd wordt veelal in ontwikkeling van nieuwe producten geïnvesteerd. Waardoor de cyclus weer opnieuw kan beginnen.

5. Neergangsfase; als de markt verzadigd is dan zullen de verkopen teruglopen. Zwakke concurrenten zullen het product uit hun portfolio halen. Sterke marktspelers zullen via promotieactiviteiten en lage prijzen zo lang mogelijk een positieve kasstroom willen genereren. Afhankelijk van de eigen positie ga je dus desinvesteren of proberen zolang mogelijk winst te maken.

Wanneer je de productportfolio van de organisatie spiegelt aan de Productlevenscyclus wordt het makkelijker om strategische beslissingen te maken betreft de verschillende producten. En al helemaal als je de uitkomsten in combinatie met bijvoorbeeld de BCG-matrix beoordeeld.

Voorbeeld Productlevenscyclus

Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Als onderdeel van de portfolioanalyse stelt het elektronicaconcern een productlevenscyclus op van de eigen portfolio. Daartoe stelt het eerst de eigen productgroepen vast. Het elektronicaconcern beschikt over de volgende productgroepen:

• Telefonie
• Gaming
• Radio & Televisie
• Fotografie
• Computers

Na marktonderzoek blijken de productgroepen in de volgende stadia van hun levenscyclus te zitten. Gaming staat nog in de kinderschoenen, terwijl de productgroep Computers in de volwassenheidsfase zit. De productgroep Radio & Televisie zit in de neergangsfase. Als het elektronicaconcern haar omzet voor een groot deel haalt uit de Radio & Televisie dan heeft het concern een probleem. De verkopen nemen af en de verkoopprijzen staan onder druk. Met behulp van de productlevenscyclus kun je bepalen of er een balans zit in de portfolio qua nieuwe en oude productgroepen. 

Aandachtspunten PLC

De productlevenscyclus is een goed instrument om de productportfolio in kaart te brengen. En geeft belangrijke informatie om de (markt)strategie te kunnen bepalen. De productlevenscyclus wordt niet voor niets na 50 jaar nog steeds gebruikt. Toch is het goed om het gebruik van de productlevenscyclus te plaatsen in de context van de volgende aandachtspunten:

• Markt staat centraal; bij de productlevenscyclus gaat het niet over een product van een individueel bedrijf. Oftewel; de cyclus van het product zoals die zich in de markt voordoet is leidend. En niet de fase waar het product zich toevallig in de eigen organisatie bevindt. 

• Winstgevendheid; de productlevenscyclus stelt dat de hoogte van de verkoopaantallen de winstgevendheid van een product bepaald. Dit doet geen recht aan de praktijk. Een hoog marktaandeel leidt niet per definitie tot grote winsten. Door productdifferentiatie is het wel degelijk mogelijk om in een niche van een markt met een relatief klein marktaandeel winstgevend te zijn.

• Succesvolle producten; alleen succesvolle producten doorlopen de gehele productlevenscyclus. Producten die niet succesvol zijn vallen al in een eerdere fase af. Sterker nog; veel producten komen niet verder dan de ontwikkelfase.  

Andere Strategiemodellen

Conclusie is dan ook dat de productlevenscyclus een handig instrument is om je portfolio te analyseren en je (marketing)strategie op af te stemmen. De productlevenscyclus is echter intern gericht en staar los wat er in de markt en omgeving gebeurt. Gebruik de productlevenscyclus alleen in combinatie met andere strategiemodellen.   

• Blue Ocean Strategy; deze theorie stelt dat organisaties de concurrentiestrijd op bestaande markten niet moet aangaan. Maar dat organisaties zich moeten richten op ongerepte markten waar de markt nog gedefinieerd moet worden en de concurrentie niet of nauwelijks aanwezig is. Kim en Mauborgne spreken in het laatste geval van 'Blauwe oceanen'.

• Waardestrategieën van Treacy en Wiersma; de waarde die een klant ervaart bij een product of dienst verschilt per klant. Het strategiemodel van Treacy en Wiersma stelt dat een organisatie alleen concurrentievoordeel kan behalen als de organisatie op een specifieke klantbehoefte inspeelt (Operational Excellence, Productleadership en Customer Intimacy).

• SWOT-analyse; een SWOT-analyse vloeit voort uit de interne organisatie- en externe omgevingsanalyse. De uitkomsten hiervan, sterktes en zwaktes uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse, zullen vervolgens overzichtelijk in kaart worden gebracht om zo reële strategische opties te formuleren.

• Generieke concurrentiestrategieën van Porter; de generieke strategieën van Porter (Kostleiderschap, Differentiatie en Focus) helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie. Porter benadrukt dat er keuzes gemaakt moeten worden anders blijft een organisatie “stuck in the middle”.

• Overige Strategiemodellen; op deze pagina worden 30 bekende strategiemodellen uitgewerkt en met elkaar in relatie gebracht. Het gaat om modellen als de BCG-matrix, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de Concurrentenanalyse en de Concurrentiestrategieën van Kotler.