Waarom een portfolioanalyse?

Organisaties beschikken over meerdere diensten en producten en zijn vaak op meerdere markten actief. De portfolio van een organisatie is de optelsom van alle productgroepen waarover een organisatie beschikt. De portfolioanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. Op basis van een portfolioanalyse kan besloten worden om producten af te stoten, nieuwe producten te introduceren of met bestaande producten nieuwe markten aan te boren.

1   De essentie van de McKinsey Matrix (MABA-model) 

De McKinsey matrix is in Nederland beter bekend als het MaBa-model. Waarbij MaBa staat voor Market Attractiveness, Business Position Assessment. Deze naam verwijst naar de twee assen van de McKinsey matrix. Volgens de McKinsey matrix is de aantrekkelijkheid van een product (in een portfolio) afhankelijk van de marktaantrekkelijkheid van het product en de concurrentiekracht van de organisatie. Op zowel marktaantrekkelijkheid als concurrentiekracht kun je scoren met zwak, gemiddeld en hoog. Daardoor ontstaan 9 cellen die iets zeggen over de aantrekkelijkheid van het product. Waarbij ieder cel een eigen (marketing)strategie kent. 

1. Investeren; bij een (gemiddeld) sterke marktaantrekkelijkheid en een (gemiddeld) sterke concurrentiekracht is de aantrekkelijkheid van de betreffende productgroep groot. De meest logische strategie voor deze productgroep is dan ook om te investeren. Waarbij je bij een gemiddelde concurrentiekracht investeert om sterker te worden in een aantrekkelijker markt. Terwijl je bij een gemiddelde marktaantrekkelijkheid en een hoge concurrentiekracht juist gerichter gaat investeren in de markt. 

2. Selectief investeren; wanneer de marktaantrekkelijkheid hoog is maar de concurrentiekracht klein dan is de strategie om selectief te investeren om bijvoorbeeld in een niche toch nog van de aantrekkelijkheid van de markt te profiteren. Bij een lage marktaantrekkelijkheid maar met een goede concurrentiepositie is de strategie gericht op het maximaal uitmelken van de winst. 

3. Desinvesteren; bij een (gemiddeld) lage marktaantrekkelijkheid en een (gemiddeld) lage concurrentiekracht is de aantrekkelijkheid van de betreffende productgroep klein. De meest logische strategie is dan ook om het product af te stoten (uit de portfolio te halen). Waarbij je bij een gemiddelde concurrentiekracht in een laag aantrekkelijke markt nog eerst probeert de markt maximaal uit te melken.

2   Voorbeeld McKinsey matrix / MaBa-model

Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Hiertoe zet het elektronicaconcern de volgende stappen:

1. Identificeer productgroepen; elke portfolioanalyse start met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit een combinatie van productgroepen). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen:

• Telefonie
• Fotografie
• Computers
• Gaming
• Radio en Televisie 

2. Bepaal factoren Marktaantrekkelijkheid; om een productgroep (of businessunit) te kunnen plotten in de McKinsey Matrix moeten eerst de factoren gekozen worden die voor die productiegroep de marktaantrekkelijkheid bepalen. Het elektronicaconcern stelt na onderzoek vast dat onderstaande factoren de marktaantrekkelijkheid van het product bepalen.

• Marktomvang
• Intensiteit concurrentie
• Marktgroei
• Winstgevendheid productgroep
• Fase levenscyclus 

3.  Weeg de marktfactoren en scoor de productgroepen; het elektronicaconcern geeft nu aan elke factor een wegingsfactor. Dit doe je door elke marktfactor een weging mee te geven tussen de 0 en 1 (let wel op! De optelsom van de weging moet gelijk zijn aan 1). Om vervolgens per productgroep aan te geven, met behulp van een normering van 1 tot en met 5, wat de score is op de betreffende factor. Het totaal van de score geeft dan de marktaantrekkelijkheid van de betreffende productgroep aan met een score van tussen de 1 en 5. En is de conclusie in het voorbeeld dat de marktaantrekkelijkheid van gaming en telefonie met respectievelijk een totaal score van 3,95 en 3,85 aanzienlijk hoger zijn dan die voor Fotografie en Radio & Televisie.

4. Bepaal factoren Concurrentiekracht; nadat de marktaantrekkelijkheid van de productgroep is bepaald wordt de concurrentiekracht van de organisatie in relatie tot deze productgroep vastgesteld. Het elektronicaconcern komt tot de conclusie dat de concurrentiekracht voor de productgroepen wordt bepaald door de volgende factoren:

• Marktaandeel
• Imago
• Innovatiekracht
• Prijs-kwaliteitsverhouding
• Marketingkracht 

5. Weeg de concurrentiefactoren en scoor de productgroepen; omdat niet alle concurrentiefactoren even belangrijk zijn voor de concurrentiekracht van de organisatie geeft het elektronicaconcern aan elke factor een weging mee. Om vervolgens per productgroep aan te geven, met behulp van een normering van 1 tot en met 5, wat de score is op de betreffende factor. Het totaal van de score geeft dan de concurrentiekracht weer van de organisatie ten opzichte van de productgroep weer. En is de conclusie dat de concurrentiekracht van het elektronicaconcern op de markten voor telefonie en fotografie groot is. Terwijl dit voor de markt voor radio & televisie helemaal niet het geval is. 

6. Stel de McKinsey matrix op!; Nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht kan de matrix ingevuld worden. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen rechtsboven in de matrix voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Dit geldt met name voor de productgroep telefonie en in iets mindere mate voor de productgroep gaming. De grote van de cirkel geeft de grote omzet van de betreffende productgroep in vergelijking met de andere productgroepen weer.

7. Bepaal de Strategie!; op basis van de McKinsey matrix kun je dus een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van de strategie van de organisatie. De McKinsey matrix wordt ook gebruikt om de marketingstrategie van de afzonderlijke productgroepen te bepalen. 

• Organisatiestrategie; de McKinsey matrix maakt direct duidelijk waarom het elektronicaconcern een laag rendement kent. De relatief grootste productgroep Radio & Televisie opereert in een onaantrekkelijke markt. Waarbij ook nog eens de concurrentiekracht van de organisatie voor dit product te wensen over laat. De strategie van de organisatie zal zijn om de productgroepen radio & Televisie en Computing af te stoten en de beschikbare middelen in productgroep Telefonie (en in selectieve mate in fotografie en gaming) te investeren. 
• Marketingstrategie; nadat de organisatiestrategie is vastgesteld is dus ook duidelijk hoe de verschillende productgroepen aan de continuïteit van de organisatie bijdragen. De marketingstrategie van de productgroepen moet hierop worden afgestemd. Zo zal de strategie voor de productgroep Radio & Televisie zijn gericht op maximale verkoop van producten door bijvoorbeeld prijsverlagingen en promotieactiviteiten.

3   McKinsey- of BCG-matrix?

Het McKinsey model wordt gezien als een verfijning/verbetering van de BCG-matrix. De BCG-matrix is nogal grof waardoor je bij gebruik van de BCG-matrix makkelijk op de verkeerde voet kan worden gezet. 

• Marktaantrekkelijkheid; in de BCG-matrix is de marktaantrekkelijkheid alleen afhankelijk van het marktaandeel en de verwachte marktgroei. Dit zegt echter nog lang niet alles over de winstgevendheid (en daarmee de aantrekkelijkheid) van een productgroep. Vandaar dat in de McKinsey-matrix meer factoren zijn opgenomen die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen.

• Concurrentiekracht; in de BCG-matrix wordt niet stil gestaan bij de concurrentiekracht van de organisatie. Terwijl deze net zoals de marktaantrekkelijkheid mede bepalend is voor de aantrekkelijkheid van een bepaalde productgroep. In de McKinsey matrix is de concurrentiekracht expliciet onderdeel van de portfolioanalyse. 

• Matrix met 9 cellen; de BCG-matrix kent vier cellen met vier strategieën (Star; Cash Cow, Dog en Question Mark). Doordat in de McKinsey matrix sprake is van 9 cellen is meer differentiatie in strategie mogelijk. 

Andere Portfolio-analyse Modellen

Voordat strategische opties geformuleerd kunnen worden zal er een uitgebreide interne en externe analyse moeten plaatsvinden. De interne analyse geeft antwoord op de vraag waar de organisatie goed is. En waarin niet! De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weakeness van het SWOT-model. Voor de interne analyse worden de volgende modellen gebruikt.

1. BCG-Matrix; is een model waarmee het portfolio (verzameling van product-marktcombinaties) van een onderneming in kaart wordt gebracht. (Dog, Star....) Door de huidige portfolio af te zetten tegen het onderscheidend vermogen van de organisatie en de kansen die zich in de markt voordoen kunnen beslissingen worden genomen over de toekomstige portfolio en strategie.

2. Productlevenscyclus; elk product of dienst maakt een fase van introductie, groei, volwassenheid en neergang door. Door de eigen portfolio af te zetten tegen de productlevenscyclus wordt het makkelijker om strategische beslissingen te maken voor wat betreft de product-marktcombinaties. Het instrument van de productlevenscyclus is een goede aanvulling op de eerdergenoemde BCG-matrix.

3. Abell-Model; is een strategiemodel dat een onderneming helpt om de markt waarin zij opereert in kaart te brengen (te definiëren). Om vervolgens vast te stellen hoe het bedrijf met haar kerncompetenties inspeelt op de behoefte in de markt en welke doelgroepen het bedrijf daarmee bereikt. Het Abell-model is daarmee één van de weinige strategiemodellen die een interne analyse (analyse kerncompetenties) en een externe analyse (analyse van afnemers en behoeften) combineert.