Organisatiecultuur model van Schein

Wat is Organisatiecultuur? 

De organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) van een bedrijf is dé belangrijkste succesfactor van een bedrijf. Net zoals iedere mens heeft ook een bedrijf een eigen 'persoonlijkheid' met eigen normen, waarden en overtuigingen. Het zijn deze gedeelde normen en waarden die bepalen hoe medewerkers met elkaar omgaan en zich gedragen naar mensen buiten het bedrijf. En juist dit gedrag van medewerkers bepaalt in de praktijk het succes van een bedrijf. 

 
  • Gedeelde basiswaarden; medewerkers zijn alleen effectief in hun werk hebben als zij zich 'thuis voelen' in de organisatie. Wat betekent dat zij de basiswaarden van de cultuur van de organisatie (grotendeels) delen. Medewerkers die zich niet kunnen aanpassen aan de cultuur van de organisatie raken gedemotiveerd en presteren onder hun niveau. Medewerkers die zich niet 'thuis voelen' nemen vroeg of laat afscheid van het bedrijf en gaan op zoek naar een organisatie waar zij zich wel thuis voelen.   
 
  • Sterke bedrijfscultuur; succesvolle bedrijven hebben gemeen dat zij een sterke bedrijfscultuur hebben. Medewerkers hebben een intrinsieke motivatie om in het belang van de organisatie te handelen. Niet omdat het moet van de baas of omdat er een beloning tegenover staat. Maar omdat de doelstellingen en waarden van de organisatie overeenkomen met de normen en waarden van de medewerker. De organisatiecultuur is daarmee een belangrijk instrument van het management om sturing te geven aan het gedrag en handelen van de medewerker.
 
  • Succes in het verleden; een organisatiecultuur is een reflectie van het succes uit het verleden. Als een bedrijf in het verleden met specifieke handelingen en gedragingen successen heeft behaald dan vormen deze handelingen, en de waarden die daar aan ten grondslag liggen, de basis van de bedrijfscultuur. Deze waarden zitten in het DNA van de organisatie verankerd. Mogelijk risico is dat als deze waarden niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd de organisatiecultuur een belemmering vormt voor verandering. Omdat kernwaarden zeer lastig zijn te veranderen. De organisatiecultuur van een bedrijf kan daarmee de continuïteit van een bedrijf in gevaar brengen.  
 
  • Leiderschap; leiderschap heeft een grote invloed op het handelen van de medewerkers. Sterk leiderschap werkt motiverend en in sommige gevallen zelfs inspirerend. Een goed voorbeeld van sterk leiderschap is dat van Steve Jobs. Waarbij de eigenschappen van de leider in dit geval ook in de organisatiecultuur zijn verankerd. 
 

Edgar Schein die als professor was verbonden aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge is één van de goeroes op het gebied van organisatiecultuur. Schein stelt dat organisatiecultuur meer is dan alleen de handelingen en gedragingen van de individuele medewerkers. Schein definieert organisatiecultuur als een som van de gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen die een groep werknemers in de loop der jaren heeft opgedaan. Waarbij deze gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen leiden tot een onbewuste vanzelfsprekendheid van handelingen en gedragingen van medewerkers. 

 

Drie lagenmodel van Schein 

In zijn boek 'De Bedrijfscultuur als ziel van de onderneming' uit 1980 beschrijft Schein het drie-lagenmodel van een organisatiecultuur. Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren.  

 
  1. Zichtbare uitingen (artifacts); dit zijn de zogenaamde zichtbare kenmerken van de organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk daarbij aan:
      • Kledingstijl
      • Taalgebruik
      • Open of dichte deuren
      • Omgangsvormen
      • Inrichting kantoor
      De zichtbare uitingen van een bedrijfscultuur geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Schein waarschuwt wel dat je op basis van deze oppervlakkige uitingen de cultuur nog niet kan doorgronden. Zo kunnen afgesloten werkruimtes duiden op een 'gesloten' cultuur of een 'formele'cultuur.

    Of zijn de werkruimtes afgesloten omdat medewerkers zich dan beter kunnen concentreren?   
 
  1. De uitgedragen waarden (Espoused values); waarden bevinden zich op een lager bewustzijnsniveau dan de zichtbare cultuur uitingen en weerspiegelen de gedeelde mening van de organisatieleden over 'hoe de dingen zouden moeten zijn'. Het betreft hier onder andere de missie, visie en kernwaarden die het bedrijf formuleert om haar doelen te bereiken. De door het management uitgedragen waarden maakt duidelijk aan organisatieleden welke gedragingen en handelingen gewenst dan wel ongewenst zijn. Voorbeelden van waarden die vaak door directies worden uitgedragen zijn:
      • Vertrouwen
      • Integriteit
      • Klantgerichtheid
      • Professionaliteit
      • Flexibiliteit
      • Doelmatigheid
      • Resultaatgerichtheid.
 
  1. De basis veronderstellingen (assumptions); de derde laag van cultuur is de diepste laag en bevindt zich zowel in het bewustzijn als het onderbewustzijn. Een basis veronderstelling is een soort overtuiging die als een feit wordt beschouwd en dus nooit wordt betwist. Een patroon van basisaannames ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke organisatie. Schein stelt dat wanneer de basisveronderstellingen worden begrepen, de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en uitgedragen waarden een consistent geheel gaan vormen. Schein (1985) gaf zes soorten aannames die het paradigma vormen voor elke organisatie:
 

Schein stelt dat als het goed is de 'values' van een bedrijf zijn gebaseerd op de 'assumptions' en dat de 'artifacts' de uitingen zijn van deze 'values'. 'Artifacts' kunnen ook directe uitingen van 'assumptions' zijn. Het gebeurt echter regelmatig dat zichtbare uitingen wel overeenkomen met de basisveronderstellingen maar niet met de door de directie uitgedragen waarden. Zo kan het gebeuren dat binnen een bedrijf wordt gezegd dat teamwerk erg belangrijk is maar dat prestaties individueel worden beoordeeld en beloond. Dat zal teamwerk dus nooit ten goede komen. Schein stelt dan ook dat de basis veronderstellingen van de medewerkers bepalend zijn voor de bedrijfscultuur. Cultuur is dus veel meer dan wat er in de kernwaarden, missie en visie door het bedrijf staat  beschreven.

 

De zes Basisveronderstellingen van Schein

Basisveronderstellingen (of innerlijke waarden) zijn diep ingebedde, vanzelfsprekende gedragingen die meestal onbewust zijn, maar de diepe essentie van een organisatiecultuur bepalen. Deze basisveronderstellingen kunnen volgens Schein betrekking hebben op de volgende aspecten:
 
  1. Aannames over wat de waarheid is; dit zijn de veronderstellingen binnen een bedrijf hoe de 'waarheid' van een situatie wordt bepaald. Is een waarheid de waarheid omdat de collega of de baas het zegt? Is het de waarheid omdat iedereen het zegt en we het er allemaal mee eens zijn? Of is de waarheid de waarheid omdat er alles aan wordt gedaan om te bewijzen dat het de waarheid is (it's all about facts). 
 
  1. Aannames over het belang van tijd in een groep; organisaties kunnen gericht zijn op het verleden, het heden, de nabije toekomst en de verre toekomst. Deels is tijdsoriëntatie cultureel bepaald. Aziatische bedrijven zijn over het algemeen toekomstgericht en Amerikaanse bedrijven zijn juist meer gericht op de nabije toekomst. Denk daarbij aan Apple die elke keer weer focust op de lancering van de volgende versie van de iPhone. Verder zijn Westerse landen meer gericht op efficiënte tijdsbesteding terwijl landen uit het Midden Oosten meer waarde hechten aan de relatie en tijd daaraan ondergeschikt maken. 
 
  1. Aannames over de individuele ruimte van medewerkers; het betreft opvattingen binnen de organisatie de mate waarin medewerkers altijd beschikbaar moeten zijn, de balans tussen werk en privé en de grenzen tussen intimiteit en privacy. Wordt (impliciet) verwacht dat de medewerkers dag en nacht klaar moeten staan voor het bedrijf? Wordt het als normaal gezien dat de werkgever alle handelingen, bijvoorbeeld het internet- of rookgedrag, controleert. En slaan mensen makkelijk een arm om elkaar heen of juist niet.
 
  1. Aannames over de menselijke natuur; het betreft hier de opvattingen binnen de organisatie over hoe mensen en medewerkers van nature zijn. Is de mens van nature goed of slecht. Zijn medewerkers lui en ongemotiveerd die alleen voor het geld werken? Of is de veronderstelling dat medewerkers gemotiveerd zijn als deze de ruimte krijgt om zijn of haar deskundigheid en creativiteit in te zetten?
 
  1. Aannames over de relatie van de organisatie met haar omgeving; hier gaat het om de veronderstellingen over hoe de organisatie tegen haar omgeving aan kijkt. Ziet de organisatie de omgeving een bedreiging of juist als mogelijkheden om kansen te verzilveren. Wil de organisatie controle krijgen op de, of is de organisatie een slaaf van de omstandigheden, of om gewoon samen te leven met onze omgeving, of ontwikkelen we onszelf om in harmonie met onze omgeving te werken?  
 
  1. Aannames over de juiste manier waarop mensen met elkaar omgaan; hier gaat het over veronderstellingen wat de goede manier is om macht en verantwoordelijkheden te verdelen. En de opvatting hoe tegen leiderschap wordt aangekeken. Verder gaat de zesde veronderstelling over de basiswaarde van samenwerking binnen een organisatie. Is deze gestoeld op concurrentie, individualisme of groepssamenwerking? Tenslotte gaat het ook om de manieren waarop met conflicten wordt omgegaan en op welke wijze er beslissingen binnen het bedrijf worden genomen. 
 
De innerlijke waarden van individuele medewerkers en daarmee die van een bedrijf kunnen een organisatie maken of breken. Medewerkers die de waarden van een organisatie delen zijn per definitie veel effectiever dan medewerkers die dat niet of maar deels doen. Medewerkers die belangen hebben die afwijken van kernwaarden van een organisatie kunnen organisaties letterlijk breken. Denk bijvoorbeeld aan Nick Leeson die als effectenhandelaar verantwoordelijk was voor de ondergang van Barings, één van de meest prestigieuze banken van Engeland. Dit kon gebeuren doordat Nick Leeson bereid was meer risico's te nemen dan dat de bank dat was. En de bank over onvoldoende checks and balances beschikte om afwijkend gedrag tijdig te signaleren.
 

De drie lagen op één lijn brengen

De drie lagen van cultuur die Schein onderscheidt verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. Maar Schein benadrukt dat bij succesvolle organisaties de drie lagen van cultuur op elkaar aansluiten. Wat wil zeggen dat de waarden die het bedrijf nastreeft (grotendeels) overeenkomen met de normen en waarden van de individuele organisatieleden. De zichtbare uitingen van cultuur zullen dan vanzelf in het verlengde liggen ook consistent en voorspeelbar zijn.
 
En laat dit nu de grootste uitdaging zijn bij organisatieveranderingen. Bij fusies, overnames of strategische koersveranderingen blijkt telkens weer dat het veranderen of integreren van bedrijfsculturen (het op één lijn krijgen van de drie lagen van een bedrijfscultuur) het meest lastig blijkt. Denk bijvoorbeeld aan de fusie van de Algemene Bank Nederland (ABN) met de Amsterdamse Bank en de Rotterdamsche Bank (AMRO). Waarbij het tientallen jaren heeft geduurd voordat er sprake was van een nieuwe gedeelde bedrijfscultuur.

Deel House of Control via Social Media