Inleiding
Edgar Schein, die als professor was verbonden aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, is één van de goeroes op het gebied van organisatiecultuur. Schein stelt dat organisatiecultuur meer is dan alleen de handelingen en gedragingen van de individuele medewerkers. Schein definieert organisatiecultuur als een som van de gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen die een groep werknemers in de loop der jaren heeft opgedaan. Waarbij deze gemeenschappelijke waarden en veronderstellingen leiden tot een onbewuste vanzelfsprekendheid van handelingen en gedragingen van medewerkers (= organisatiecultuur).
1 Wat is Organisatiecultuur?
De organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) van een bedrijf is dé belangrijkste succesfactor van een bedrijf. Net zoals ieder mens heeft ook een bedrijf een eigen 'persoonlijkheid' met eigen overtuigingen, normen en waarden. Het zijn deze gedeelde normen en waarden die bepalen hoe medewerkers met elkaar omgaan en zich gedragen naar mensen buiten het bedrijf. En juist dit gedrag, de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en problemen van alle dag oplossen, bepaalt het succes van een bedrijf.
- Gedeelde basiswaarden; medewerkers zijn alleen effectief in hun werk hebben als zij zich 'thuis voelen' in de organisatie. Wat betekent dat zij de basiswaarden van de cultuur van de organisatie (grotendeels) delen. Medewerkers die zich niet kunnen aanpassen aan de cultuur van de organisatie raken gedemotiveerd en presteren onder hun niveau. Medewerkers die zich niet 'thuis voelen' nemen vroeg of laat afscheid van het bedrijf en gaan op zoek naar een organisatie waar zij zich wel thuis voelen.
- Sterke bedrijfscultuur; succesvolle bedrijven hebben gemeen dat zij een sterke bedrijfscultuur hebben. Medewerkers hebben een intrinsieke motivatie om in het belang van de organisatie te handelen.
Niet omdat het moet van de baas of omdat er een beloning tegenover staat. Maar omdat de doelstellingen en waarden van de organisatie overeenkomen met de normen en waarden van de medewerker. De organisatiecultuur is daarmee een belangrijk instrument van het management om sturing te geven aan het gedrag en handelen van de medewerker.
- Succes in het verleden; de organisatiecultuur is een reflectie van het succes uit het verleden. Als een bedrijf in het verleden met specifieke handelingen en gedragingen successen heeft behaald dan vormen deze handelingen, en de waarden die daar aan ten grondslag liggen, de basis van de bedrijfscultuur. Deze waarden zitten in het DNA van de organisatie verankerd. Mogelijk risico is dat als deze waarden niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd de organisatiecultuur een belemmering vormt voor verandering. Omdat kernwaarden zeer lastig zijn te veranderen. De organisatiecultuur van een bedrijf kan daarmee de continuïteit van het bedrijf in gevaar brengen.
- Leiderschap; leiderschap heeft een grote invloed op het gedrag en handelen van de medewerkers. Sterk leiderschap werkt motiverend en in sommige gevallen zelfs inspirerend. Een goed voorbeeld van sterk leiderschap is dat van Steve Jobs. Waarbij de eigenschappen van de leider in dit geval ook in de organisatiecultuur zijn verankerd.
2 Drie lagenmodel van Schein
In zijn boek 'De Bedrijfscultuur als ziel van de onderneming' uit 1980 beschrijft Schein het drie-lagenmodel van een organisatiecultuur. Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een 
organisatie kunt doorgronden. Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen), die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen, moet analyseren.
- Zichtbare uitingen (artifacts); dit zijn de zogenaamde zichtbare kenmerken van de organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan:
- Kledingstijl
- Taalgebruik
- Open of dichte deuren
- Omgangsvormen
- Inrichting kantoor
- De zichtbare uitingen van een bedrijfscultuur geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Schein waarschuwt dat je op basis van deze oppervlakkige uitingen de cultuur nog niet kan doorgronden. Zo kunnen afgesloten werkruimtes duiden op een 'gesloten' cultuur of een 'formele' cultuur. Of zijn de werkruimtes afgesloten omdat medewerkers zich dan beter kunnen concentreren?
- De uitgedragen waarden (Espoused values); dit zijn waarden die zich op een lager bewustzijnsniveau bevinden. De uitgedragen waarden weerspiegelen de gedeelde mening van de organisatieleden over 'hoe de dingen zouden moeten zijn'. Het betreft hier onder andere de missie, visie en kernwaarden die het bedrijf formuleert om haar doelen te bereiken. De door het management uitgedragen waarden maakt duidelijk aan organisatieleden welke gedragingen en handelingen gewenst dan wel ongewenst zijn. Voorbeelden van waarden die vaak door directies worden uitgedragen zijn:
- Vertrouwen
- Integriteit
- Klantgerichtheid
- Professionaliteit
- Flexibiliteit
- Doelmatigheid
- Resultaatgerichtheid
- De basis veronderstellingen (assumptions); de derde laag van cultuur van Schein is de diepste laag en bevindt zich zowel in het bewustzijn als het onderbewustzijn. Een basis veronderstelling is een soort overtuiging die als een feit wordt beschouwd en nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke organisatie. Schein stelt dat wanneer de basisveronderstellingen worden begrepen, de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en uitgedragen waarden een consistent geheel gaan vormen.
Schein stelt dat als het goed is de 'values' van een bedrijf zijn gebaseerd op de 'assumptions' en dat de 'artifacts' de uitingen zijn van deze 'values'. 'Artifacts' kunnen ook directe uitingen van 'assumptions' zijn. Het gebeurt regelmatig dat zichtbare uitingen wel overeenkomen met de basisveronderstellingen maar niet met de door de directie uitgedragen waarden. Zo kan het gebeuren dat binnen een bedrijf wordt gezegd dat teamwerk erg belangrijk is maar dat prestaties individueel worden beoordeeld en beloond. Dat zal teamwerk dus nooit ten goede komen. Schein stelt dan ook dat de basis veronderstellingen van de medewerkers bepalend zijn voor de bedrijfscultuur. Cultuur is dus veel meer dan wat er in de kernwaarden, missie en visie van het bedrijf beschreven staat.
3 De zes Basisveronderstellingen van Schein
Basisveronderstellingen (of innerlijke waarden) zijn diep ingebedde, vanzelfsprekende gedragingen die meestal onbewust zijn, maar de diepe essentie van een organisatiecultuur bepalen. Deze basisveronderstellingen kunnen volgens Schein betrekking hebben op de volgende aspecten:- Aannames over wat de waarheid is; dit zijn de veronderstellingen binnen een bedrijf over hoe de 'waarheid' van een situatie wordt bepaald. Is een waarheid de waarheid omdat de baas het zegt? Is het de waarheid omdat iedereen het zegt en we het er allemaal mee eens zijn? Of is de waarheid de waarheid omdat er alles aan wordt gedaan om te bewijzen dat het de waarheid is (it's all about facts).
- Aannames over het belang van tijd in een groep; organisaties kunnen gericht zijn op het verleden, het heden, de nabije toekomst en de verre toekomst. Deels is tijdsoriëntatie cultureel bepaald. Aziatische bedrijven zijn over het algemeen toekomstgericht. Amerikaanse bedrijven zijn meer gericht op de nabije toekomst. Denk daarbij aan Apple die zich elke keer weer focust op de lancering van de volgende versie van de iPhone. Verder zijn Westerse landen meer gericht op efficiënte tijdsbesteding terwijl landen uit het Midden Oosten meer waarde hechten aan de relatie en tijd daaraan ondergeschikt maken.
- Aannames over de individuele ruimte van medewerkers; het betreft opvattingen binnen de organisatie over de mate waarin medewerkers altijd beschikbaar moeten zijn, wat de juiste balans is tussen werk en privé en de grenzen tussen intimiteit en privacy. Wordt (impliciet) verwacht dat de medewerkers dag en nacht klaar moeten staan voor het bedrijf? Wordt het als normaal gezien dat de werkgever alle handelingen, bijvoorbeeld het internet- of rookgedrag, controleert. En slaan mensen makkelijk een arm om elkaar heen of juist niet.
- Aannames over de menselijke natuur; het betreft hier de opvattingen binnen de organisatie over hoe mensen en medewerkers van nature zijn. Is de mens van nature goed of slecht. Zijn medewerkers lui en ongemotiveerd die alleen voor het geld werken? Of is de veronderstelling binnen een bedrijf dat medewerkers gemotiveerd zijn als deze de ruimte krijgen om zijn of haar deskundigheid en creativiteit in te zetten?
- Aannames over de relatie van de organisatie met haar omgeving; hier gaat het om de veronderstellingen over hoe de organisatie tegen haar omgeving aan kijkt. Ziet de organisatie de omgeving als een bedreiging of juist als mogelijkheid om kansen te verzilveren. Ziet de organisatie de markt en haar omgeving als een gegeven of probeert de organisatie de omgeving naar haar hand te zetten? Wil de organisatie in harmonie samenwerken met andre organisaties om haar eigen doelen te bereiken of ziet de organisatie anders organisatie per definitie als een bedreiging?
- Aannames over de juiste manier waarop mensen met elkaar omgaan; hier gaat het over veronderstellingen wat de goede manier is om macht en verantwoordelijkheden binnen de organisatie te verdelen. Hoe wordt binnen de organisatie tegen leiderschap aangekeken? Verder gaat de zesde veronderstelling over de basiswaarde van samenwerking binnen een organisatie. Is deze gestoeld op concurrentie, individualisme of groepssamenwerking? Tenslotte gaat het ook om de manieren waarop met conflicten wordt omgegaan en op welke wijze er beslissingen binnen het bedrijf worden genomen.
De drie lagen op één lijn brengen
De drie lagen van cultuur die Schein onderscheidt verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. Maar Schein benadrukt dat bij succesvolle organisaties de drie lagen van cultuur op elkaar aansluiten. Wat wil zeggen dat de waarden die het bedrijf nastreeft (grotendeels) overeenkomen met de normen en waarden van de individuele organisatieleden. De zichtbare uitingen van cultuur zullen dan vanzelf daarvan in het verlengde liggen.
En laat dit nu de grootste uitdaging zijn bij organisatieveranderingen. Bij fusies, overnames of strategische koersveranderingen blijkt telkens weer dat het veranderen of integreren van bedrijfsculturen (het op één lijn krijgen van de drie lagen van een bedrijfscultuur) het meest lastig blijkt. Denk bijvoorbeeld aan de fusie van de Algemene Bank Nederland (ABN) met de Amsterdamse Bank en de Rotterdamsche Bank (AMRO). Waarbij het tientallen jaren heeft geduurd voordat er sprake was van een nieuwe gedeelde bedrijfscultuur.
4 Andere Cultuurmodellen
Er zijn naast het model van Schein verschillende andere modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegeven. Hieronder worden de vijf bekendste modellen uitgewerkt en worden hun onderlinge verschillen toegelicht.
- Wat is Organisatiecultuur (House of Control); organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. De meest gangbare definities worden toegelicht, de belangrijke kenmerken besproken en wordt duidelijk gemnaakt hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Tenslotte wordt duidelijk waarom de bedrijfscultuur een belangrijke (en misschien wel de belangrijkste) succesfactor van een organisatie is.
- Ijsbergmodel van Hall; de ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg.
Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is.
- Model van Concurrerende Waarden (Quinn); het model van de Concurrerende Waarden van Quinn wordt veel gebruikt om bedrijfsculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegengestelde doelen waarmee organisaties dagelijks worstelen (stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan vier kwadranten die elk een specifieke (bedrijfs)cultuur weerspiegelen; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke normen, waarden en veronderstellingen die bepalend zijn voor het gedrag en succes van een organisatie.
- Ui-model; het Ui-model van Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) visualiseert de gelaagdheid van een bedrijfscultuur in de vorm van een ui. Het ui-model laat zien dat organisatiecultuur uit verschillende over elkaar liggende lagen bestaat. De zichtbare uitingen van een cultuur bevinden in de buitenste lagen van de ui. De onzichtbare elementen van cultuur, de waarden en overtuigingen die aan de zichtbare uitingen van de cultuur ten grondslag liggen bevinden zich in de binnenste lagen.
- Zes Cultuurdimensies van Hofstede; met het onderscheiden van zes culture dimensies (die raakvlakken hebben met de zes basisveronderstellingen van Schein) heeft Hofstede een model ontwikkeld waarmee de onderliggende drijfveren van een samenleving in kaart worden gebracht. Op basis van deze zes culturele dimensies wordt duidelijk wat de belangrijkste overtuigingen, waarden, houding en gedragingen van een land zijn. Op basis waarvan je het gedrag van je gesprekspartner kan verklaren en/of voorspellen en daarop kan inspelen.
5 Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!
Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Onze ervaring is dat zware cultuurtrajecten niet de oplossing zijn. Deze brengen een boel gedoe met zich mee maar hebben weinig effect. House of Control staat een veel pragmatischer werkwijze voor. De paradox is dat als je de cultuur van je organisatie wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur gaat namelijk over gedrag. Cultuurverandering gaat erover om de dingen anders te gaan doen. Richt je bij een cultuurverandering dus op het aanpassen van het gedrag. Dan volgt de cultuur vanzelf. Op basis van onze ervaringen hanteren wij de volgende 10 succesfactoren voor het doorvoeren van een cultuurverandering.
- Creëer sense of Urgency; een randvoorwaarde om met succes een cultuurverandering door te voeren is dat de noodzaak tot verandering voor iedereen duidelijk is. Alleen dan zijn mensen bereid om hun gedrag te veranderen. Vertel de mensen het eerlijke verhaal waarom de organisatie in de huidige vorm niet toekomstbestendig is. En leg uit hoe een cultuurverandering aan een betere toekomst voor de organisatie bijdraagt. Mensen komen sneller in beweging naarmate de sense of urgency hoger is. En al helemaal als de baanzekerheid onder druk staat.
- Duidelijke stip aan de horizon; het moet voor de mensen duidelijk zijn wat er gaat veranderen. Het moet voor de mensen duidelijk zijn hoe het toekomstige organisatie eruit ziet. Stel een missie, visie en strategie op waaruit blijkt hoe de organisatie zich in de markt/omgeving wil positioneren. En welke (strategische) stappen het neemt om daar te komen. Een duidelijke stip aan de horizon geeft energie en handvatten aan de organisatie en de mensen om daar naar toe te bewegen.
- 'Out of the Box'; zoals Einstein het mooi heeft verwoord: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem heeft veroorzaakt'. Bij het vormgeven van de cultuurverandering is het belangrijk om een aanpak te kiezen die afwijkt van de gangbare (verander)aanpak binnen de organisatie. Haal management en medewerkers uit hun comfortzone en stimuleer hen om met brainsstormsessies, werkbezoeken en interviews van experts of klantenpanels de essentie van de verandering 'te pakken'. En leg de verandering vast in een leuke presentatie, video of interactieve webpagina.
- Integrale aanpak; een cultuurverandering maakt altijd onderdeel uit van een grotere verandering. Een fusie, overname of een nieuwe missie, visie en strategie vereist niet alleen een verandering van het gedrag van de mensen. Een fusie, overname of nieuwe strategie raken ook de de structuur, processen en systemen van de organisatie. Een cultuurverandering moet dan ook altijd in samenhang met de grotere veranderopgave aangepakt worden.
- Leiderschap (practice what you preach); cultuur is van iedereen. Maar het moge duidelijk zijn dat het management een belangrijke voorbeeldfunctie heeft in het uitdragen van de 'nieuwe' cultuur. Je bent als leider de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Verder luistert de leider naar de mensen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de veranderbereidheid van de mensen en wordt het mogelijk (waar nodig) acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. De leider beïnvloedt het weten, willen en kunnen van de mensen.
- Veranderen doe je samen; een cliché die ook echt waar is. Een organisatieverandering zal alleen slagen als je de mensen die het betreft bij de verandering betrekt. Een (cultuur)verandering van bovenaf is gedoemd te mislukken. Geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Door een cultuurverandering samen vorm te geven wordt de veranderbereidheid van de mensen groter. Waardoor de kans op succes zal toenemen.
- Opstellen van kernwaarden; stel samen met de mensen van de werkvloer kernwaarden op die rand voorwaardelijk zijn voor het realiseren van de strategie van de nieuwe organisatie. Stel ongeschreven regels ter discussie en bepaal welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Beperk je tot de drie belangrijkste kernwaarden om zo de focus op die nieuwe kernwaarden te leggen. Geef vervolgens invulling aan de kernwaarden door voorbeelden uit te werken waarin duidelijk wordt welk gedrag van de mensen wordt verwacht (en welk niet).
- Formeer een leidende coalitie; om een verandering door te voeren hebben leiders ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. De leidende coalitie geeft de cultuurverandering mede vorm en activeert en enthousiasmeert de cultuurverandering op de werkvloer. De leidende coalitie is de olievlek die zich (als het goed is) binnen de organisatie gaat verspreiden.
- Persoonlijke communicatie; communiceer niet alleen over het 'waarom' en het 'wat' van de verandering. Mensen vragen zich meestal in eerste instantie af; wat betekent de verandering voor mij? Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat (gedrags)verandering het best gerealiseerd kan worden via persoonlijke werkrelaties. Ga dus met de mensen in gesprek om de verandering toe te lichten en (mogelijke) individuele gevolgen te bespreken en de onzekerheid daar waar mogelijk te verminderen.
- Vier de successen; maak cultuurverandering leuk! Vier de successen die met het nieuwe gedrag zijn behaald. Hierdoor laat je de mensen zich goed voelen over het nieuwe gedrag. De mensen brengen dan vanzelf hun werkwijze over op andere collega’s. Beloon en geef aandacht aan de successen. Wanneer het management de successen beloont, zal dit de andere medewerkers ook opvallen en hen stimuleren het gewenste of goede gedrag over te nemen.
Wij zijn ervan overtuigd dat bij het doorvoeren voor een cultuurverandering geen zware cultuurtrajecten nodig zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. Cultuurverandering is een lange weg met vallen en opstaan. Maar cultuurverandering is zeer zeker wel mogelijk door gewoon te doen. Het doorvoeren van een cultuurverandering is een leerproces waarbij denken en doen samen gaan door learning by doing.