In het vakgebied Organisatie & Management staan theorieën over de inrichting en aansturing van organisaties centraal. Op deze pagina worden de theorieën besproken die een grote bijdrage hebben geleverd aan het denken over de aansturing (managen) van organisaties. Waarbij verschillende tijdvakken worden onderscheiden. Omdat je dan goed ziet dat organisatietheorieën veelal de normen en waarden van de betreffende periode weerspiegelen. 

Periode voor Industriële Revolutie (< 1880)

Al vanaf Socrates en Plato, 400 voor Christus, wordt er nagedacht hoe je organisaties moet aansturen. Maar ook in de tijden daarna hebben verschillende theoretici geprobeerd vat te krijgen op organisaties. Denk bijvoorbeeld aan Machiavelli (het machtsdenken), Robert Owen (pionier op gebied van Human Resource Management) of Charles Babbage (uitvinder van de rekenmachine). Allen hebben een bijdrage geleverd aan het denken over organisaties. Zij het dat deze bijdragen nogal fragmentarisch waren en niet direct van toepassing zijn op de grotere organisaties die tijdens de industriële revolutie ontstonden.

Klassieke Organisatietheorie (1880-1930)

De klassieke organisatietheorie is een reactie op de industriële revolutie. Er werd op steeds grotere schaal geproduceerd. Organisaties werden groter met alle uitdagingen van dien. En er heerste een klassenstrijd tussen de kapitaalkrachtigen en de arbeiders. Fabriekseigenaren waren op zoek naar mogelijkheden om de efficiency te verhogen en de 'onkundige en onwelwillende arbeider' strak aan te sturen. 

• SCIENTIFIC MANAGEMENT (Taylor); in het Scientific Management van Taylor staat taakspecialisatie centraal. Elke taak moet worden opgesplitst in elementaire handelingen die met behulp van tijd- en bewegingsstudies zo efficiënt mogelijk kunnen worden uitgevoerd. De onwetende en vaak onwillige werknemer moet dan met behulp van beloningen en straffen tot het juiste gedrag gestimuleerd worden.

• GENERIEK MANAGEMENT (Henry Fayol); ontwikkelt als eerste een integraal raamwerk voor managers om organisaties aan te sturen. Fayol onderscheidt 5 taken en formuleert 14 principes voor managers hoe zij deze taken kunnen invullen. Bij Fayol staan begrippen als eenheid van gezag, rechtvaardigheid en bevoegdheden & verantwoordelijkheden centraal. Fayol heeft met uitgangspunten als ‘ruimte voor initiatief’ en ‘teamspirit’ ook oog voor de zachte kant voor de organisatie.

• DE BUREAUCRATIE (Weber); op basis van het werk van Taylor (taakspecialisatie) en Fayol (Raamwerk voor managers) heeft Weber de bureaucratische organisatie beschreven. Waarbij Weber naast efficiencyvoordeel door taakspecialisatie de nadruk legt op gelijkwaardigheid door standaardisatie van processen en instructies. De Bureaucratie van Weber is de eerste integrale organisatietheorie binnen het vakgebied Management & Organisatie. 

• TAAKGERICHT LEIDINGGEVEN; bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van doelen en het monitoren van de doelen en de activiteiten. 

Centrale begrippen in de klassieke organisatietheorie, die tot op heden nog steeds in meer of mindere mate door managers worden gebruikt, zijn taakspecialisatie, eenheid van gezag, gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheden & bevoegdheden en gecentraliseerde (bureaucratische) organisaties.

Human Relations Stroming (1930-1950)

Vanaf 1930 ontstond als tegenreactie op het scientific management de human-relationsbeweging. Bij human-relations richt de aandacht zich juist op de menselijke kant van de inzet van mensen. Waardoor nieuwe opvattingen ontstonden over het functioneren en aansturen van organisaties. De Human-relationsbeweging stelt dat organisaties alleen goed kunnen functioneren als medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn. 

• HAWTHORNE-EXPERIMENT (Mayo); Mayo deed in 1924 onderzoek naar de relatie tussen de werkomstandigheden en de ontevredenheid van de medewerkers. Uit het onderzoek bleek dat niet zozeer de verbeterde werkomstandigheden maar persoonlijke aandacht van het management en de sociale omgeving waarin de medewerkers werkzaam zijn een sterke invloed heeft op de prestaties van de medewerker.

• BEHOEFTEPIRAMIDE VAN MASLOW; Maslow beschrijft in zijn theorie 5 universele behoeften van de mens en brengt hiërarchie aan in deze behoeften. De mens gaat eerst op zoek naar eten & drinken voordat het op zoek gaat naar sociale erkenning. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) is het beter mogelijk om de medewerker te motiveren.

• PRINCIPES VAN MARY PARKER FOLLETT; in de ogen van Follett is management ‘de kunst om medewerkers die dingen te laten doen die de organisatie van hen verlangt’. Follett stelt dat medewerkers effectiever zijn als je hen de ruimte geeft om hun eigen werk te organiseren dan dat ze blind de orders van de managers moeten opvolgen. Tevens benadrukt Follett het belang van (het sturen op) informele groepsprocessen binnen een organisatie.

• MENSGERICHTE LEIDERSCHAPSMODELLEN; bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving voor de medewerker. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen van de medewerker in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee handelt in belang van de organisatie en hij of zij daarmee de taak efficiënt en effectief zal uitvoeren.

Centrale begrippen in de Human Relations benadering, die managers ook nu nog gebruiken om richting te geven aan de organisatie (medewerkers te motiveren), zijn persoonlijke aandacht, decentralisatie, groepsbeïnvloeding, behoeften van medewerkers, persoonlijke ontwikkeling en democratisch leiderschap.

Revisionisme (1950-1980)

Managen is het beïnvloeden van gedrag. Het scientific management legt daarbij de nadruk op hiërarchie, taakspecialisatie, regels en instructies (de medewerker als verlengstuk van de machine). De human relations benadering veronderstelt juist dat medewerkers vanzelf het goede doen als zij ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen (vrijheid blijheid). Het revisionisme zoekt naar een balans tussen deze twee ogenschijnlijk tegengestelde managementstromingen. Het revisionisme combineert de meer instrumentele sturing van scientific management met de mensgerichte sturing van human relations.

• LINKING-PIN PRINCIPE (Rensis Likert); is een managementstructuur waarbij de manager van een managementlaag lid is van de hiërarchische hogere laag en van de hiërarchische lagere (management)laag. Zo kan informatie over doelen en problemen top-down én bottom-up worden doorgegeven. Het linking-pin model combineert het hiërarchische bevelstructuur van het scientific management en de medezeggenschap van medewerkers uit de human-relations benadering.     

• X-Y THEORIE (McGregor); de leiderschapsstijl waarvoor een manager kiest hangt af van het mensbeeld dat de manager heeft. Gaat de manager ervan uit dat de medewerker van nature lui is en zijn eigen belang nastreeft (Theorie X) dan ligt een autoritaire stijl van managen voor de hand zoals bedoeld in het scientific management. Als het mensbeeld van de manager positief is (Theorie Y) dan zal de manager een meer mensgerichte vorm van aansturen (human relations) kiezen.  

• MOTIVATIE- HYGIËNETHEORIE (Herzberg); Herzberg stelt vast dat redenen waarom medewerkers ontevreden zijn niet dezelfde factoren zijn die medewerkers tevreden maken. Herzberg noemt de factoren die medewerkers ontevreden maken, zoals te weinig loon of baanonzekerheid, randvoorwaardelijke factoren (hygiëne factoren). En noemt de factoren die de medewerker tevreden maken zoals persoonlijke ontwikkeling of status motiverende factoren.

• MANAGERIAL GRID (Blake & Mouton); is een bekend model als het gaat om het typeren van verschillende leiderschapsstijlen. Blake en Mouton stellen dat effectief leiderschap een continue zoektocht is naar een balans tussen taakgerichte sturing en persoonlijke aandacht. Daarmee worden de twee veronderstelde tegengestelde managementstijlen van het scientific management en de human relations bij elkaar gebracht.    

Het revisionisme combineert het doelgerichte aspect van het scientific management met de mensgerichte aanpak van de human-relations beweging. Geef medewerkers zeggenschap over hoe ze hun eigen werk moeten organiseren, voorzie medewerkers van benodigde opleidingen en geef ze de ruimte om werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. Maar stel wel duidelijke doelen en kaders op waarbinnen medewerkers hun werkzaamheden moeten uitvoeren. De zoektocht naar een goede balans tussen de instrumentele en mensgerichte manier van aansturing staat in het revisionisme centraal. Een zoektocht waarmee de manager van vandaag nog steeds mee worstelt.    

Moderne Organisatietheorieën (1980-2000)

De moderne organisatietheorieën richten zich op het belang van de markt en de omgeving waarin een organisatie opereert. Immers voor het bestaansrecht is de organisatie afhankelijk van de omgeving. Tegelijkertijd richten de moderne theorieën zich op de complexiteit van de organisatie zelf. Deze theorieën proberen de complexiteit van een organisatie terug te brengen in een beperkt aantal samenhangende factoren. De inrichting en aansturing van de organisatie is afhankelijk van specifieke kenmerken van de interne organisatie en de externe omgevingsfactoren.  

• CONTINGENTIEBENADERING; de bijdrage van deze theorie aan het denken over organisatie richt zich op het belang van de omgeving voor een organisatie. De contingentiebenadering stelt voor het eerst  dat een organisatie een open systeem is en de organisatievorm daardoor afhankelijk is van de omgeving waarin de organisatie opereert.

• STRATEGIEMODELLEN; vanaf het moment dat organisatie als open systemen worden beschouwd die afhankelijk zijn van de omgeving heeft strategieontwikkeling in een vakgebied Organisatie & Management een hoge vlucht genomen. Op deze pagina wordt duidelijk wat een strategie nu precies is en worden 25 strategiemodellen toegelicht.

• ORGANISATIESTRUCTUREN VAN MINTZBERG; met zeven configuraties geeft Mintzberg antwoord op de vraag hoe organisaties zich organiseren. Mintzberg geeft een verklaring voor het ‘waarom’ van een bepaalde organisatiestructuur in een bepaalde situatie of bij bepaalde organisatie-eigenschappen. Daarmee gaf Mintzberg invulling aan de contingentiebenadering.

• SYSTEEMTHEORIE; de systeemtheorie heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het denken over en de ontwikkeling van organisaties. In de systeembenadering is de organisatie geen onvoorspelbare black box meer. De systeemtheorie ziet de organisatie als een verzameling van onderdelen of subsystemen die onderling met elkaar verbonden zijn en die gezamenlijk één geheel (systeem) vormen. Door de individuele elementen van een organisatie te bestuderen kan de werking van het systeem verklaard en verbeterd worden.

• 7S-MODEL (Peter & Waterman); het 7S-model is een besturingssysteem om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar zeven factoren. Bij een succesvolle organisatie is sprake van evenwicht tussen Strategy, Structure, Staff, Style, Systems, Skills en Shared Values. Het 7S-model is het eerste concrete besturingsmodel die invulling geeft aan systeemtheorie.

• TOTAL QUALITY MANAGEMENT (Juran); kwaliteitsmanagement is een management concept die erop is gericht om continue verbetering van de bedrijfsprocessen door te voeren. De organisatie behaalt competitief voordeel door tegen de laagst mogelijke kosten aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Bekende organisatiemodellen die onder de noemer van kwaliteitsmanagement vallen zijn Six Sigma, JIT-systematiek, Lean management, ISO en het INK-model.

• LERENDE ORGANISATIE (Senge); stelt dat de traditionele beheersmatige organisatie niet meer voldoet omdat zij niet de flexibiliteit heeft om op de veranderende omgeving in te springen. Met zijn basiswerk “The Fifth Discipline. The art and practise of the learning organization” uit 1990 schetst Senge de lerende organisatie die in staat is om snel op veranderingen in te spelen door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren.

Informatierevolutie (2000+)

Het moge duidelijk zijn dat de internet- en informatierevolutie consequenties heeft voor mens en maatschappij. En daarmee ook op de wijze waarop organisaties aangestuurd worden. Helaas ontbreken tot vandaag de dag modellen die deze consequenties in kaart brengen. Maar om toch een idee te geven wat de impact is van technische ontwikkelingen op mens, maatschappij en organisaties zijn hier onder de belangrijkste ontwikkelingen weergegeven:

• Internet; is een elektronisch communicatienetwerk dat computersystemen van overheden, bedrijven en particulieren over de hele wereld met elkaar verbindt (World Wide Web). Internet is het elektronisch platform dat e-mailen, skypen, elektronische handel, het raadplegen van databases en websites mogelijk maakt.   

• Delen van kennis; kennis over een product of dienst droeg in het industriële tijdperk bij aan het onderscheidend vermogen van de organisatie. Kennis werd daarom door bedrijven afgeschermd. In het informatietijdperk zijn businessmodellen die informatie delen juist succesvol. Denk aan websites als Google, Buienradar en Nu.nl die hun content gratis ter beschikking stellen. Deze bedrijven verdienen hun geld met advertentie-inkomsten. Daarnaast zijn er platforms die hun content gratis beschikbaar stellen en door de gebruikers zelf worden onderhouden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Wikipedia.     
• Internetbedrijven; we hebben het dan over zogenaamde webwinkels zoals bol.com of Hema.nl waar de consument via internet haar inkopen doet. Verder zijn er internetbedrijven die vraag en aanbod bij elkaar brengt. Denk daarbij aan Marktplaats en Funda. Tenslotte kennen we de zogenaamde vergelijkingssites als Trivago en Independer.
• Sociale Media; zijn internet toepassingen waar de interactie tussen de gebruikers centraal staat. Voorbeelden van social media zijn Facebook, Linked-In en Twitter. Sociale media voorzien in de behoefte van de mens aan contact, erkenning en zelfontplooiing. Bedrijven spelen daarop in. Bedrijven kunnen bijna gratis in contact komen met grote groepen consumenten door (op specifieke fora, zogenaamde community's) marketing in te zetten. En zo een duurzame relatie met specifieke doelgroepen op te bouwen.  
• De burger en de consument grijpen de macht; misstanden bij de overheid of slechte dienstverlening door bedrijven worden meteen aan het grote publiek kenbaar gemaakt. Zo kunnen een beperkt aantal negatieve reviews de reputatie van een hotel of restaurant breken. Gezien de 'macht' van internet zijn er een groot aantal landen die internet voor hun inwoners afschermen. Bang dat inwoners corruptieschandalen bloot leggen of zichzelf gaan organiseren om politieke doelen te bereiken.  

• 3D-printing; is het drie dimensionaal printen op basis van een zogenaamde digitale bouwtekening. In theorie kan elk gewenst product met een 3D-printer worden nagemaakt. Zo besparen ontwerpers en R&D-afdelingen veel tijd door ontwerpen met 3D-printing te maken (in plaats van een complete productielijn in te moeten richten). 3D-printing wordt ook gebruikt voor het vervangen van kapotte onderdelen van een machine. Dit bespaart (productie)tijd en kosten van transport. 3D-printing zal de logistieke en transportfunctie fundamenteel gaan veranderen.     

• Data Gedreven Organisaties; de digitale maatschappij is een feit. Het invullen van de aangifte bij de Belastingdienst, de afhandeling van een schade bij een verzekeringsbedrijf of het doen van boodschappen, we doen het steeds meer digitaal. Doordat processen steeds meer gedigitaliseerd worden komt er steeds meer informatie beschikbaar. Data-gedreven organisaties maken beslissingen op basis deze informatie en niet zoals nu veelal het geval is op intuïtie en onderbuikgevoel. Data-analyse wordt vooral ingezet om knelpunten in bedrijfsprocessen te signaleren en om in te kunnen spelen op het gedrag van de klant (burger).

• Big Data; vanwege de digitalisering groeit de hoeveelheid data die wordt opgeslagen binnen bedrijven en overheden exponentieel. Het is de kunst deze ongestructureerde data te analyseren en knelpunten of gedrag van de consument in kaart te brengen. Zo kun je bijvoorbeeld met Big Data vaststellen in welke processtap klanten afhaken. En of de maatregelen die je hiervoor treft ook daadwerkelijk effect hebben.  
• Predictive analytics; dit is een specifieke vorm van Big Data waarbij databases van verschillende organisaties naast elkaar worden gelegd om bijvoorbeeld een risicoprofiel van een burger op te stellen. Van een burger die veel verkeersboetes ontvangt (politie), zijn ozb weigert te betalen (gemeente) is het risico groter dat er een valse IB-aangifte wordt gedaan. Daar kan de Belastingdienst dan actief op inspelen. 

• Kunstmatige intelligentie (KI); wordt gedefinieerd als systemen die zelflerend zijn. Kunstmatige intelligentie is bekend geworden door het computersysteem Deep Blue dat met schaken won van de toenmalige wereldkampioen Gary Kasparaov. Maar ook het algoritme waarmee Google haar hits classificeert is gebaseerd op KI. En de zelf rijdende auto is ook een zelflerend systeem. KI zal de wereld op het gebied van gezondheid, productiviteit, armoede en oorlog gaan veranderen. En zal zeker ook impact hebben op hoe organisatie zich organiseren. 

• Robotisering; hiervan is sprake als taken die eerst door mensen werden uitgevoerd nu door robots worden uitgevoerd. Vooral in de auto-industrie zie je dat veel werkzaamheden door robots zijn overgenomen. De verwachting is dat de robot in zowel de productie als in dienstverlenende bedrijven medewerkers massaal gaan vervangen. Denk hierbij aan de productiemedewerkers, taxichauffeurs, schoonmakers etc. Een ander effect van robotisering is dat uitbesteding van activiteiten in lage-loon zal afnemen. Een robot kost hier immers even veel als in China.    

• Remote Management; dankzij moderne communicatie hulpmiddelen als email, skypen en conference calls wordt de fysieke plaats waar je werkt minder belangrijk. Een leidinggevende stuurt teams aan van mensen van over de hele wereld. Maar ook telewerken is een vorm van remotemanagement. Het moge duidelijk zijn dat remote management andere eisen stelt aan leidinggeven. En dat de nadruk komt te liggen op de mensgerichte benadering van medewerkers. Je kunt als manager niet meer direct over de schouder van de medewerker mee kijken.

Maken bovenstaande technologische ontwikkelingen de klassieke organisatie overbodig? Wie het weet mag het zeggen. Maar één ding lijkt me duidelijk. Als de bestaande hiërarchische organisatie niet in staat is zichzelf opnieuw te ontdekken en zich aan te passen aan de eisen van het informatietijdperk de overlevingskans van deze organisatie niet groot is.