Appreciative Inquiry

Organisatieverandering

Veranderen is moeilijk! In de literatuur wordt aangegeven dat ongeveer 70% van alle verandertrajecten niet voldoen aan de beoogde doelstellingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat verandermanagement precies is. En wordt duidelijk waarom Appreciative Inquiry als veranderaanpak een goede aanvulling is op de meer traditionele veranderaanpakken.

1   Wat is Verandermanagement?

2   Appreciative Inquiry

a    Uitgangspunten
b    Vijf fasen
c    Stellen van de Juiste Vraag
d    Verschillen

3   Andere Veranderaanpakken

a    Traditionele aanpak Kotter
b    Kleurendenken
c    Verandermatrix
d    Veranderstrategieën

4   Succesfactoren

5   Vergroten Veranderbereidheid

6   Gratis Scan

1   Verandermanagement?

Verandermanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. Of het nu gaat om de invoering van een ERP-systeem, het herontwerpen van bedrijfsprocessen of om een fusie, vrijwel altijd leidt de verandering ertoe dat gedrag van de mensen en de werkwijzen binnden de organisatie aangepast moeten worden.

• Het WAT van de verandering; het WAT van verandering gaat over de vraag tot welke verbetering het veranderinitiatief moet leiden. Veranderingen worden vaak doorgevoerd om effectiever, goedkoper, klantvriendelijker of sneller te worden.
• Geplande verandering versus organisatieontwikkeling; een geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan een specifieke verandering. Organisatieontwikkeling daarentegen richt zich niet op specifieke veranderingen maar op het continu verbeteren van de gehele organisatie (of onderdelen daarvan).
• Management versus verandermanagement; verandermanagement zou je ook gewoon management kunnen noemen. Een goed bedrijf verandert immers net zo snel als de omgeving en is dus constant in beweging. Als er toch expliciet gesproken wordt over ‘veranderen’ dan doelt men op een grote verandering die extra aandacht nodig heeft.

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op de analyse. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest. Tegenwoordig is er bij het doorvoeren van veranderingen veel aandacht voor mens en cultuur.

2   Appreciative Inquiry

De traditionele veranderaanpak legt de nadruk op de diagnose van het probleem en daarmee op wat er verkeerd is en op wat níet functioneert. Juist omdat we zoeken naar problemen… vinden we problemen. Of sterker nog, we creëren ze. Doordat we in de veranderaanpak gericht zijn op problemen, benadrukken we deze en vergroten we ze. Bovendien ontstaan er vaak nieuwe problemen zoals weerstand en het benoemen van zondebokken.

2a   Uitgangspunten

Appreciative Inquiry kenmerkt zich juist door een positieve aanpak. Appreciative Inquiry richt zich niet op het analyseren van het probleem en het repareren van het defect. Appreciative Inquiry richt zich op het zoeken naar en versterken van oplossingen die al bestaan. Dit betekent in de praktijk het volgende: als een organisatie bijvoorbeeld veel ontevreden klanten heeft stelt deze aanpak niet de vraag “Wat doen we verkeerd waardoor onze klanten ontevreden zijn?” maar de vraag: “Wanneer zijn onze klanten werkelijk tevreden?” Appreciative Inquiry gaat uit van de volgende principes:

• Het constructionistische principe; onze verbeeldingskracht, ons vermogen om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen (inclusief organisaties) kunnen worden veranderd of gereconstrueerd.
• Het simultaniteitsprincipe: de zaden van verandering worden gezaaid in de eerste vragen die gesteld worden. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling verbonden en simultaan.
• Het poëtische principe: organisaties zijn als een open boek of poëzie. Ze lenen zich voor meerdere interpretaties en conclusies. Alle medewerkers in een organisatie kunnen co-auteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt.
• Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zullen zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het veranderingsproces zal zijn.
• Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan feitelijke verandering.

Deze veranderaanpak stelt dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dat het traditionele blauwdruk denken. U kunt de aanpak van Appreciative Inquiry vergelijken met de opvoeding van kinderen. Duurzame gedragsveranderingen bij kinderen komen sneller tot stand door stimulering en beloning van goed gedrag dan door het straffen van ongewenst gedrag.

2b   Vijf Fasen

Appreciative Inquiry als veranderaanpak is redelijk recent. De aanpak is dan ook nog niet uitgekristalliseerd. Dit is wellicht maar goed ook. Immers elke verandering vraagt om een andere aanpak. Wel zijn er binnen Appreciative Inquiry vijf fasen te onderkennen:

1. Benoem kernthema (affirmative topic choice); dit betreft het bepalen van het onderwerp wat nader onderzocht gaat worden. Hier wordt bewust gekozen voor het woord ’thema’ aangezien dit woord een neutrale lading heeft. Woorden als probleem of doel hebben geen neutrale lading en worden daarom vermeden. Bij de start wordt ook getracht om het thema in positieve termen te beschrijven: dus van ‘De klant is niet tevreden’ naar: ‘Wat moeten we doen om de klant tevreden te maken?’.
2. Ontdekken van successen (discovery stage); ontdekken is de tweede stap in het Appreciative Coaching proces en zet de toon voor het verloop van de overige processen. Het doel van deze fase is om betrokkenen te helpen om de aandacht te vestigen op een waarderende kijk op hen zelf en het thema (onderwerp) dat is vastgesteld. 
3. Verbeelden van de toekomst (dream stage); het doel van de verbeeldingsstap is om de mensen te ondersteunen bij het formuleren van een betekenisvol beeld van de toekomst en de rol van de klant daarin.
4. Ontwikkelen van alternatieven (design stage); in de ontwikkel stap gaat het erom de aandacht van de mensen te richten, en actie te ondernemen zo dat ze zelf de ontwerpers worden van de toekomst die ze voor ogen hebben. Het doel van deze stap is om een structuur en een grondslag aan te reiken aan de mensen om de gewenste situatie proactief te bereiken.
5. Bestemming bereiken (destiny stage); het leven van mensen en hun bestemming is altijd in een proces van creatie. De bestemmingsstap gaat niet over een einde of zelfs niet over een begin; het gaat over je leven ten volle en goed te leven. Het doel van de bestemmingsstap is om de mensen eigen te maken met, en te leven naar de realiteit van hun droom.

2c   Stellen van de juiste vraag

Wanneer je een probleem hebt binnen je organisatie (bijvoorbeeld een cultuur van cynisme en een tekort aan betrokkenheid) dan wil je natuurlijk inzicht krijgen in wat er precies aan de hand is. Op dat moment sta je voor de keuze: richt je jezelf op het vinden en analyseren van voorbeelden van het probleemgedrag, zodat je inzicht krijgt in de factoren en omstandigheden die het aan het cynisme ten grondslag liggen? Of ga je juist zoeken naar voorbeelden van situaties van buitengewone betrokkenheid, zodat je een beter beeld krijgt van de omstandigheden die grotere betrokkenheid mogelijk maken? Het belang van de keuze voor de juiste onderzoeksvraag (fase 1 van de Appreciative Inquiry veranderaanpak) is enorm groot. Cooperrider, de grondlegger van Appreciative Inquiry, noemt the power of topic choice één van de belangrijkste aspecten van de aanpak van Appreciative Inquiry.

2d   Verschillen met en de traditionele benadering

Is Appreciative Inquiry als veranderaanpak revolutionair? Nee, zeker niet. De uitgangspunten die deze veranderaanpak hanteert worden door effectieve leiders ook al gebruikt. Zij richten zich op dat gene waar ze naar toe willen met de organisatie. Het beeld is al gecreëerd. De weg ernaartoe zal zich altijd via de sterke kanten van de organisatie voltrekken. Door effectieve leiders zoals Steve Jobs wordt deze methodiek al dan niet bewust toegepast.

Toch is Appreciative Inquiry als veranderaanpak een goede aanvulling op de traditionele aanpak. Bijgevoegd schema is afkomstig van David Cooperrider de belangrijkste grondlegger van Appreciative Inquiry. Het toont de belangrijke verschillen tussen de traditionele benadering en Appreciative Inquiry.

3   Veranderaanpakken

De keuze voor de juiste veranderaanpak is een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

1. Traditionele Aanpak Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek “Leiderschap bij verandering”. In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.
2. Kleurendenken van De Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.
3. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.
4. Veranderstrategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

Criteria voor juiste veranderaanpak

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken. En voor welke aanpak moet je voor jouw verandering kiezen? Dat is moeilijk te zeggen. Elke verandering en elke organisatie is namelijk anders. Maar er zijn wel een aantal criteria op basis waarvan duidelijk wordt welke veranderaanpak in die specifieke situatie het meest succesvol zal zijn:

• Soort verandering; is de verandering gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of het gedrag van de organisatie? Stem de veranderaanpak af op de soort verandering die je wilt doorvoeren.
• Noodzaak en tijdsdruk; wanneer de urgentie en tijdsdruk van de verandering hoog is (bijvoorbeeld om faillissement te voorkomen) vergt dat een meer centraal aangestuurde en voortschrijvende aanpak.  
• Type organisatie; organisaties die sturen op doelen, regels en instructies vergen een andere aanpak als organisaties waarvan het sturende vermogen binnen de teams zelf ligt.
• Niveau van de verandering; is de verandering gericht op de organisatie, een groep of op individuen? De veranderaanpak moet hierop aansluiten.  
• Eerdere ervaringen; het is verstandig om ervaringen met eerdere veranderprocessen mee te nemen in de veranderaanpak van een nieuwe verandering.

De Handleiding Competent Verandermanagement geeft concrete handvatten om met succes een verandering in een organisatie door te voeren. De handleiding gaat in op het selecteren, organiseren, implementeren en het consolideren van veranderingen.

Veranderen doe je Samen!

Het management weet dat de verandering alleen zal slagen als de mensen meegaan in de verandering. Daarom wordt er bij veranderingen veel ‘gecommuniceerd’. Helaas leidt de manier van communiceren vaak juist tot weerstand. Maar het management schijnt dit niet te beseffen: “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het toch al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”

Maar veranderen doe je samen…… Het gaat er dus niet om of het management vindt of er genoeg is gecommuniceerd. Het gaat erom of de mensen de verandering begrijpen en of zij binnen de kaders van de verandering ruimte krijgen om keuzes te maken. De mening van de mensen dus, daar gaat het om. Althans als het management de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, daar ligt de sleutel voor een succesvolle verandering.

4   Succesfactoren bij Veranderingen

5   Vergroten Veranderbereidheid

Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:

1. Weerstand Interventiestrategie Kotter en Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..
2. Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.
3. Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
4. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.

6   Scan Veranderbereidheid