Mensgericht Leiderschap

Wat is Mensgericht leiderschap?

Een leiderschapsstijl is de manier waarop een manager het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. Bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving voor de medewerker. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen van de medewerker in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee handelt in belang van de organisatie en hij of zij daarmee de taak efficiënt en effectief zal uitvoeren. Begrippen als zingeving, betrokkenheid, participatie, coaching en persoonlijke ontwikkeling staan in deze managementstijl centraal. 

 
  • Effectieve vorm van leiderschap; uit onderzoek blijkt dat mensgericht leiderschap over het algemeen tot betere resultaten leidt dan taakgericht leiderschap. Als medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om hun taak goed uit te voeren dan heb je als manager weinig andere beheersmaatregelen nodig om de doelen te bereiken. Daarmee is mensgericht leiderschap 1 van de meest efficiënte en effectieve managementstijlen.  
  • De weg van de lange adem; het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers en het ontwikkelen van kennis en vaardigheden kost tijd. En is een weg van vallen en opstaan. Mensgericht leiderschap leidt niet direct tot een goede taakuitvoering van de medewerkers. Mensgericht leiderschap is een weg van de lange adem. Daarbij vraagt mensgericht leiderschap om vaardigheden waarover niet elke manager beschikt.      
  • Vrijblijvendheid; het risico van mensgericht leiderschap is dat taken en activiteiten onvoldoende op elkaar worden afgestemd en dat de taakuitvoering uit het oog wordt verloren. He moet er als manager voor waken dat mensgericht leiderschap niet leidt tot vrijblijvendheid binnen de organisatie.  
 

Mensgericht leidinggeven bevat een aantal elementen voor de aansturing van medewerkers die voor elke organisatie waardevol zijn. Tegelijkertijd zal mensgericht leidinggeven alleen effectief zijn als deze met andere vormen van leidinggeven wordt gecombineerd. Dit omdat mensgericht leidinggeven alleen nauwelijks aandacht heeft voor de doelen die moeten worden gehaald en de taken die moeten worden uitgevoerd. 

 

Mensgerichte Leiderschapsmodellen

Mensgericht leiderschap legt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving voor de medewerker. In de theorie en in de praktijk zien we dat daar op meerdere manieren invulling kan worden gegeven.

 
  • Democratisch Leiderschap; deze stijl wordt ook wel participatief of delegerend leiderschap genoemd. Er wordt gestreefd naar meer invloed van medewerkers op de besluitvorming, zelfcontrole en initiatief van medewerkers. De leidinggevende is meer begeleider of coördinator. Democratisch leiderschap leidt tot een aantal gewenste effecten zoals tevredenheid met het werk, betrokkenheid en minder burn-out. Risico van democratisch leiderschap van geringe slagvaardigheid en besluiteloosheid. De mate van betrokkenheid kun je met de zogenaamde participatieladder weergeven. 
  • Coachend Leiderschap; een andere mensgerichte leiderschapsstijl is het coachend leiderschap. De manager staat dan naast de medewerkers en gaat uit van hun professionaliteit. Door coaching probeert de leider de kwaliteiten van de medewerker te ontwikkelen. In de veronderstelling dat de medewerker zijn of haar taken vanuit een intrinsieke motivatie goed uit zal voeren. 
  • Visionair Leiderschap; deze stijl wordt ook wel transformationeel of charismatisch leiderschap genoemd. cultural controlhet meest effectief maar erg lastig om te implementeren. Met behulp van cultural controls worden gemeenschappelijke normen en waarden gecreëerd waardoor groepsdruk ontstaat waar medewerkers zich niet snel aan zullen onttrekken. Een sterke organisatiecultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier. 
  • Zelfsturing; 
 

Niet Tastbare Gedragsbeïnvloeding

Mensgericht leiderschap gaat om niet tastbare beïnvloeding van de manager op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie en hij of zij daarmee de taak goed zal uitvoeren. In de praktijk komen we de volgende manieren tegen waarmee 

 
  • Besturingsfilosofie; geeft de basiswaarden weer hoe het management denkt de organisatie aan te sturen. De besturingsfilosofie is veelal een afgeleide van het mensbeeld dat het management heeft.  
      • Vertrouwen; het geven van vertrouwen is een krachtig instrument om medewerkers te motiveren en inspireren. Maar het vertrouwen kan natuurlijk beschaamd worden. Managers die ervan uitgaan dat medewerkers vooral hun eigen belang nastreven hanteren het adagium: "Vertrouwen is goed maar controle is beter". Dit mensbeeld leidt tot een management control systeem met 'controlerende' beheersinstrumenten. Wat ten koste kan gaan van de motivatie van mensen. 
      • Stijl van leidinggeven; afhankelijk van het vertrouwen in de medewerkers, de grote van de organisatie, de aard van de werkzaamheden wordt gekozen voor een bepaald managementmodel. Maar wees u ervan bewust dat integraal management, direct toezicht, management bij walking around allemaal een eigen effect hebben op de motivatie en inspiratie van de medewerker. 
      • Voorbeeldgedrag; Practise what you preach! Medewerkers willen best handelen naar wat de organisatie van hen verwacht. Maar dan moet het management wel het goede voorbeeld geven. Als medewerkers geen relatiegeschenken mogen aannemen en het management accepteert bijvoorbeeld wel snoepreisjes dan zetten de medewerkers hun vraagtekens daarbij. Met mogelijke consequenties van dien. 
     
  • Leiderschap; sterk leiderschap heeft een grote invloed op het handelen van de medewerkers. Sterk leiderschap werkt motiverend en in sommige gevallen zelfs inspirerend. Een goed voorbeeld van sterk leiderschap is dat van Steve Jobs. Waarbij de eigenschappen van de leider in dit geval ook in de organisatiecultuur zijn verankerd. 
     
  • Organisatiecultuur; vertegenwoordigt de kernwaarden van de organisatie. En het omvat de ongeschreven regels van de organisatie. Organisatiecultuur is wellicht het sterkste beheersinstrument omdat het de normen en waarden van de medewerkers betreft van waaruit zij in eerste instantie zullen handelen. Eventueel afwijkend gedrag wordt gecorrigeerd door sociale controle. Het veranderen van de organisatiecultuur is echter zeer lastig en een weg van de lange adem. 
      • Elkaar aanspreken; als medewerkers elkaar (en het management) aanspreken bij ongewenst gedrag (ongeoorloofd ziek, bij slecht presteren of bij het niet nakomen van afspraken) dan heeft de organisatie een intrinsiek sterk zelf reinigend vermogen. Het beïnvloedt het gedrag van medewerkers en daarmee de wijze waarop ze handelen.   
      • Kernwaarden; kernwaarden geven de eigenschappen van de medewerkers en daarmee van de organisatie weer waarmee in het verleden succes is behaald. Kernwaarden zitten in de genen van de organisatie verankert. Dit is een zeer sterk beheersinstrument. Maar als deze kernwaarden niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd dan vormen ze een belemmering voor verandering. Omdat kernwaarden zeer lastig zijn te veranderen. 
     
  • Missie, visie & strategie; geven de ontwikkelrichting van de organisatie weer. Het geeft daarmee richting aan het handelen van het management en de medewerkers. De missie, visie en strategie vormen daarnaast de basis voor de planning & control. Waarbij de strategische doelstellingen worden vertaald in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Een goed geformuleerde missie, visie en strategie is daarmee een sterk beheersinstrument. Zij het dat in de praktijk blijkt dat het formuleren van een missie, visie en strategie nog niet zo eenvoudig is.
     
  • Personeelsgerichte controls; het betreft hier de sturingsinstrumenten die erop gericht zijn de motivatie van de medewerkers te vergroten. Om zo hun gedrag in de organisatie te beïnvloeden. Dit wordt veelal gedaan door een juiste mix van passende arbeidsvoorwaarden, het mogelijk maken van persoonlijke ontwikkeling en het belonen van goed gedrag. 
      • Arbeidsvoorwaarden; als medewerkers ontevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden heeft dit gevolgen voor de motivatie. Als de voorwaarden te goed zijn creëer je als organisatie een 'gouden kooi' waar mensen niet uit willen. Wat slecht is voor de in- en uitstroom in de organisatie. 
      • Opleiden en trainen; het opleiden en trainen van medewerkers draagt bij aan hun persoonlijke groei wat veelal een motiverende werking heeft. Tegelijkertijd hebben opleidingen en trainingen invloed op het handelen van de medewerkers omdat zij als gevolg van meer kennis en verbeterende competenties dagelijkse werkzaamheden anders zullen benaderen.   
      • Persoonlijke ontwikkeling; de mogelijkheid tot persoonlijke groei is een belangrijke factor voor de motivatie van medewerkers. Als er perspectief is om te groeien (inhoudelijk, hiërarchisch, kennis) heeft dit een motiverende werking op medewerkers.  
      • Belonen en straffen; het belonen van goed gedrag en het straffen van ongewenst gedrag is een belangrijk onderdeel van management control. Voor alle organisatieleden wordt duidelijk welke gedrag van hen wordt verwacht. En als ze dat gedrag vertonen wordt dat ook nog eens beloond. Zo krijgen verkopers hogere bonussen naarmate ze meer omzet genereren. Overigens kunnen deze vormen van beloning ook tot perverse prikkels leiden. 
 

Human Relations Beweging

De mensgerichte leiderschapsstijlen vinden hun oorsprong in de human relations beweging uit de jaren ´40 van de vorige. De mensgericht manier van leidinggeven was een reactie op de taak en autoritaire gerichte manier van leidinggeven van het scientific management die is ontstaan uit de industriële revolutie. Met de human relations beweging ontstonden nieuwe opvattingen over het functioneren en aansturen van organisaties. De Human-relationsbeweging stelt dat organisaties alleen goed kunnen functioneren als de medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn.

 
  • Hawthorne-experiment (Mayo); Mayo deed in 1924 onderzoek naar de relatie tussen de werkomstandigheden en de ontevredenheid van de medewerkers. Uit het onderzoek bleek dat niet zozeer de verbeterde werkomstandigheden maar persoonlijke aandacht van het management en de sociale omgeving waarin de medewerkers werkt een sterke invloed hebben op de prestaties van de medewerker.
 
  • Behoeftepiramide van Maslow; Maslow beschrijft in zijn theorie 5 universele behoeften van de mens en brengt hiërarchie aan in deze behoeften. De mens gaat eerst op zoek naar eten & drinken voordat het op zoek gaat naar sociale erkenning. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) is het beter mogelijk om de medewerker te motiveren.
 

Andere Leiderschapsmodellen

Zoals eerder gesteld is het mensgericht leidinggeven alleen effectief als deze met andere vormen van leidinggeven wordt gecombineerd. Afhankelijk van de aard van de bedrijfsprocessen, de grote van de organisatie en het mensbeeld dat het management heeft wordt mensgericht leiderschap vaak aangevuld met elementen van de volgende leiderschapsstijlen.

 
  • Taakgericht Leiderschap; bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van doelen en het monitoren van de doelen en de activiteiten.. 
 
  • Managerial Grid (Blake en Mouton); is een bekend model als het gaat om het typeren van verschillende leiderschapsstijlen. Blake en Mouton stellen dat effectief leiderschap een continue zoektocht is naar een balans tussen taakgerichte sturing en persoonlijke aandacht. Daarmee worden de twee veronderstelde tegengestelde managementstijlen van het scientific management en de human relations bij elkaar gebracht.
 
  • Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard ); is de meest moderne leiderschapsstijl. Deze stijl zegt dat de beste stijl van leidinggeven afhankelijk is van ; 'de omstandigheden'. Dit noemen we de zogenaamde contingentietheorie. De moderne stijlen voegen daarom aan de twee dimensie van taak- en mensgerichtheid een derde dimensie toe: effectiviteit. Zo stellen Hersey & Blanchard dat je als leidinggevende alleen effectief bent als je je managementstijl afstemt op de taakbekwaamheid van de medewerker(s).

Deel House of Control via Social Media