Levers of Control (Simons)

Inhoudsopgave

Het boek ‘Levers of Control, How Managers Use Innovate Controlsystems to Drive Strategic Renewal‘ van Simons is één van klassiekers op het gebied van het inrichten van een besturingssysteem van een organisatie. 

1   Managementcontrol

Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

  1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grootte van de organisatie, de aard van het productieproces en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het ‘besturingssysteem’ van een organisatie vorm wordt gegeven. 
  2. The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten van een managementcontrolsysteem is of de nadruk in de aansturing van de organisatie komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je control vertrouwen controle1 1 pnghet gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van ‘Loose control’. En we spreken van ‘Tight control’ als het accent ligt op regels en controles. 
  3. Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur de sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt. 
  4. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurt. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 
  5. Voorbeeld gemeente Apeldoorn; met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt de gemeente Apeldoorn duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken. 

Het creëren van een managementcontrolsysteem is het zoeken naar een balans tussen de verschillende beheers(control)instrumenten. Om zo enerzijds de medewerkers te motiveren, inspireren en stimuleren zodat zij vanuit hunzelf het goede doen. En anderzijds om het gedrag ’te sturen’ en opportunistisch gedrag tegen te gaan.

2   Levers of Control

Op deze pagina wordt de theorie van Simons over managementcontrolsystemen verder uitgewerkt. Op basis van de vier managementcontrolsystemen (diagnostic control, beliefsystems, boundarysystems en interactive controlsystems) geeft Simons handvatten voor het inrichten van een managementcontrolsysteem.

  • Definitie Simons; Simons definieert een managementcontrolsysteem als “formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die worden gebruikt door het management om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen.”
  • Evenwicht; Simons geeft aan dat een managementcontrolsysteem tot een evenwicht moet leiden tussen creatief ondernemerschap en de beheersing van de organisatie. Hierbij worden de afwegingen van zowel lange- als korte termijn doelstellingen, de verwachtingen van de stakeholders, de aandacht voor nieuwe initiatieven en de verschillende motieven van menselijk gedrag in beschouwing genomen.

Net zoals bij andere theorieën over managementcontrol zet Simons de strategie van de organisatie centraal. De inrichting van de organisatie en de beheersing daarvan moet afgestemd zijn op de strategie van de organisatie. Alleen dan kan een organisatie succesvol zijn. Simons geeft aan dat een managementcontrolsysteem enerzijds kaderstellend moet zijn voor het gedrag van de organisatie en anderzijds moet stimuleren tot creatief ondernemerschap. Deze planning deming1 pngschijnbare tegenstelling wil Simons realiseren door de vier zogenaamde ‘levers of control’ toe te passen (‘lever’ = ‘hefboom’). 

  1. Diagnostic control systems (planning & control): betreft de meer traditionele bestuurlijke informatievoorziening op basis waarvan de realisatie van de doelstellingen wordt gemonitord. Managementdashboards zoals de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. Op de pagina Prestatiemanagement wordt hier verder op ingegaan. Begrippen als kritische succesfactoren, Deming Cirkel, prestatie-indicatoren en SMART staan hierbij centraal.
  2. Beliefsystems (organisatiecultuur): een krachtig beliefsystem vormt wellicht het sterkste beheersmechanisme die er is. Het internaliseert de missie en de gewenste normen en waarden bij de medewerkers. Het beliefsystem geeft richting aan de zoektocht naar nieuwe initiatieven. Succesvolle organisatie als Apple en Google hebben hun succes vooral te danken aan hun sterke beliefsystems. 
  3. Boundary systems (richtlijnen, procedures): dit concept gaat uit van de kracht van het negatieve denken. Als mensen krijgen te horen wat ze moeten doen dan is er geen ruimte voor creatief ondernemerschap. Het is beter om aan te geven wat de mensen niet mogen doen. Daarbinnen kunnen de mensen, binnen de grenzen die de organisatie stelt, hun creativiteit maximaal benutten. control boundryDoor gebruik te maken van codes of conduct (integer handelen, respect voor eenieder) of instructies (geen cadeaus van < € 50 euro, etc.) worden duidelijke grenzen in het gedrag bepaald. Maar ook het uitsluiten van specifieke markten of technologieën begrenst het handelen van de medewerkers binnen de organisatie.
  4. Interactive controlsystems (strategieontwikkeling): een vierde belangrijke pijler van elk managementcontrolsysteem moet volgens Simons zijn een continue strategieontwikkeling. Het managementcontrolsysteem moet niet alleen bijdragen aan de beheersing van de organisatie om zodoende de strategie te kunnen implementeren. Het managementcontrolsysteem moet ook bijdragen aan het signaleren van nieuwe kansen en bedreigingen. En daarmee aan de strategieontwikkeling.

De ‘Levers of Control’ vormen tezamen de vier ‘hefbomen’ om de spanning te managen tussen de beheersing van de huidige organisatie en haar processen enerzijds. En de benodigde ruimte voor het creëren van succesvolle initiatieven anderzijds. Beliefsystems en interactive control systems vergroten en definiëren de ruimte voor nieuwe initiatieven van de organisatie. Boundary systems en diagnostic control systems richten de aandacht op strategische domeinen en bestaande initiatieven.

3   Interactive Control

Met het interactive controlsystem heeft Simons een belangrijk element toegevoegd aan de reikwijdte van het managementcontrolsysteem. Waar de primaire rol van managementcontrol is gelegen in het implementeren van de strategie, moet voor organisaties in een snel veranderende omgeving het managementcontrolsysteem juist ook de informatie verschaffen om over nieuwe strategieën na te denken. Daarmee krijgt een managementcontrolsysteem een dynamisch karakter. Behalve als beheerssysteem, wordt het interactive controlsysteem dan ook gebruikt als strategieontwikkelingsinstrument. De belangrijkste doelstelling van interactive control is derhalve om de ontwikkeling van een lerende organisatie te faciliteren. Hierbij analyseren medewerkers op alle niveaus continu de omgeving, identificeren ze potentiële problemen en kansen, wisselen omgevingsinformatie uit en experimenteren met alternatieve businessmodellen om de organisatie succesvol aan de veranderende omgeving aan te passen.

4   Andere modellen

Naast Simons zijn er andere theoretici die hun eigen benadering voor de inrichting van een managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) hebben ontwikkeld. Hieronder worden de gangbare theorieën over managementcontrol toegelicht en met elkaar vergeleken.

  • De 3 Controlmechanismen van Ouchi; Ouchi stelt op basis van de transactietheorie en het menselijk gedrag hoe activiteiten het meest effectief beheerst kunnen worden. Ouchi onderscheidt daarbij drie vormen van beheersing: marktcontrol, bureaucratische control en clancontrol.
  • Planning and Control Systems (Anthony); bij Anthony staat bij de inrichting van een managementcontrolsysteem de planning & controlcyclus centraal. Bij dit zogenaamde cybernetisch beheersmodel staat het sturen op prestaties centraal. Anthony onderscheidt daarbij drie niveaus van control, te weten: task- management- en strategic control. 
  • Management Control Systems (Merchant); op deze pagina geeft Merchant richtlijnen voor het inrichten van een managementcontrolsysteem. Merchant doet dit met behulp van Personnel-, Action-, Result- and Cultural controls.
  • De 5 Archetypes of Managementcontrol (Speklé); Speklé stelt dat afhankelijk van de aard van de activiteiten binnen een organisatie een eigen set van beheersingsmaatregelen dominant moet zijn. Hiertoe onderscheidt Speklé 5 stereotypen van managementcontrolsystemen.
Deel via Social Media:

Plaats een reactie