Management By Walking Around

Ontstaansgeschiedenis

In het boek ‘In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies’ (1982) onderzoeken Tom Peters en Robert Waterman succesvolle ondernemingen. Zij stelde vast dat managers in succesvolle organisaties regelmatig op de werkvloer te zien zijn (management by walking around). En dat deze managers hierdoor beter zicht hebben op de operationele processen waardoor problemen beter en sneller worden opgelost.

 

1   Wat wordt verstaan onder 'Management By Walking Around'

a    De manager in de digitale maatschappij
b    Lastig te implementeren
c    Conclusie

2   Tien Rollen van de Manager 

a    Interpersoonlijke Rollen
b    Informatieve Rollen
c    Besluitvormings Rollen

3   Het begrip Management verder uitgelegd 

a    Managementtaken & principes
b    Managementstijlen
c    25 Instrumenten van de Manager
d    Sturingsfilosofie

 

1   Wat wordt verstaan onder 'Management By Walking Around'?

Management by walking around is een eenvoudig en effectief managementconcept maar houdt meer in dan alleen maar rondlopen van de manager. Management by Walking around is het toezien op hoe de medewerker zijn werk uitvoert en het opbouwen van een zinvolle en open relatie. Met als uiteindelijk doel om de efficiency van de organisatie te verbeteren. Dit door;  

 
  • Versterken van interne communicatie; management by walking around vereist dat managers goed luisteren wat er op de werkvloer speelt (bottom-up). Tegelijkertijd moeten managers direct (on the spot) duidelijk antwoorden kunnen geven of problemen kunnen oplossen als zich iets voordoet. Hiermee geven managers direct richting aan de medewerkers en de operationele processen (top-down).
  • Verhogen van de motivatie; in principe gaan de gesprekken van de manager met de medewerker over het werk. Hiermee laat de manager zijn interesse zien in de werkzaamheden van de medewerker wat over het algemeen de medewerker motiveert. Maar de manager mag ook oprechte interesse voor de privézaken hebben. Zeker als privékwesties het werk van de medewerker beïnvloeden.
  • Verbeteren doelgerichtheid; door het veelvuldig contact van de manager met de medewerkers is de manager in staat om het doel, werkwijze en kernwaarden direct en continu aan de medewerker over te brengen. Wat ten goede komt aan de doelgerichtheid van de organisatie.
  • Verbeteren van relaties met medewerkers; door de persoonlijke benadering van de medewerkers en open te staan voor wat de medewerker heeft te zeggen ontstaat een open en veilige omgeving om voortgang, problemen en ideeën te bespreken.
  • Verbeteren van leerproces; doordat de manager veel op de werkvloer is, écht zicht heeft op het productieproces én de medewerker zich veilig voelt om problemen of ideeën te bespreken wordt het leerproces binnen de organisatie beter.

 

1a   De manager in de digitale maatschappij

In de digitale maatschappij hebben we minder écht contact met elkaar. Communicatie gaat steeds meer via een email, een update op Facebook of via een Whats-ap bericht. Dit geldt ook voor de communicatie binnen organisaties. Managers staan steeds minder in direct contact met medewerkers. En weten daarom minder goed wat er echt speelt op de werkvloer. Met management by walking around is het de bedoeling dat de manager weer met de medewerker in gesprek gaat. Het doel van management by walking around is om in contact te komen met de medewerker en toezien op het werk dat wordt uitgevoerd terwijl ze aan het werk zijn.  

Organisaties waar managers zich nadrukkelijk op de werkvloer laten zien zijn efficiënter dan organisaties waarin het management alleen in vergadering zit of alleen stuurt op prestatie-indicatoren. Binnen succesvolle organisaties als Apple, Hewlett Packard en Walt Disney wordt het concept van management by walking around toegepast. Managers zijn verplicht om regelmatig op de werkvloer of in de verkoop mee te lopen zodat zij uit eigen hand ervaren wat de echte issues zijn binnen de organisatie.

 

1b   Management By Walking Around is lastig te implementeren

Management by walking around is gezien de voordelen een krachtig managementconcept. Betere interne communicatie, meer gemotiveerde medewerkers, een doelgerichte organisatie en betere leerprocessen. Dat kan niet anders dan tot efficiencyverbetering leiden. En dat hebben Peters en Waterman met hun onderzoek ook aangetoond. Maar waarom wordt er in de praktijk dan zo weinig gebruik van gemaakt van deze vorm van management?

 
  • Tijdrovend; het kost veel tijd om regelmatig met medewerkers in gesprek te gaan. Wetende dat niet elk gesprek tot iets leidt. En er ook strategische en tactische issues zijn die de aandacht opeisen. De manager kan veelal de verleiding niet weerstaan en sluit zich toch weer op in zijn kantoor. By management by walking around moet de manager 1 of 2 dagen reserveren om met de medewerkers in gesprek te gaan.  
  • Ongestructureerd; veel managers geven aan dat zijn al (te) veel overleg voeren met hun medewerkers. Maar dat argument gaat voorbij aan de essentie van management by walking around als management concept. Het gaat niet om dagstarts of werkoverleggen. Het gaat om ‘spontane’ gesprekken op de werkvloer. En juist niet in de vergaderzaal.
  • Te veel focus op inzicht van de medewerker; de medewerker is natuurlijk de belangrijkste bron voor succes van een organisatie. Hun mening is alleen daarom al erg belangrijk. Risico is dat andere inzichten, bijvoorbeeld die van de klant, financiers, strategische partners of andere belanghebbenden binnen de organisatie minder belangrijk worden gevonden. Wat natuurlijk niet de bedoeling is.
  • Onvoldoende deskundigheid; management by walking around is meer dan een rondje maken op de afdeling. Management by walking around is luisteren. Is echt met de medewerker in contact (willen) komen. En de signalen van de medewerkers omzetten in echte informatie waarop gestuurd kan worden. Het moge duidelijk zijn dat niet alle managers over de competenties beschikken om dit mogelijk te maken.

 

1c   Conclusie

Management by walking around is volgens mij niet zozeer een managementconcept maar een randvoorwaarde voor goed management. Een manager is alleen effectief als deze de operationele processen begrijpt en weet wat er speelt op de werkvloer. De praktijk laat echter zien dat managers het lastig vinden om achter hun bureau en de vergadertafel vandaan te komen. Waardoor scorecards en rapportages de belangrijkste instrumenten zijn voor sturing en beheersing van de organisatie. Zonder dat het management weet wat er écht speelt binnen de organisatie.

 

2   Tien Rollen van de Manager

Mintzberg wil met zijn boek 'Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations' een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vak van de manager. Mintzberg stelt dat management geen exacte wetenschap is maar eerder een toneelspel. Waarbij managers meerdere rollen moeten kunnen uitvoeren. Mintzberg onderscheidt, op basis van de feitelijke activiteiten die managers uitvoeren, 10 rollen die hij onderverdeeld in 3 categorieën. De zogenaamde interpersoonlijke rollen, de informatierollen en de besluitvormingsrollen.

 
  1. Interpersoonlijke Rollen; Mintzberg verstaat onder de interpersoonlijke rollen het persoonlijk contact dat de manager met de verschillende mensen in de organisatie heeft. Het kan hier gaan om medewerkers, de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuurd, klanten of externe partijen. Mintzberg onderscheidt de volgende drie interpersoonlijke rollen:
 
    1. Boegbeeld (figurehead); een manager vervult of hij of zijn nu wil of niet een symboolfunctie en heeft vanuit die hoedanigheid een aantal verplichtingen. Zo moet de manager ceremoniële taken vervullen bij bijvoorbeeld de nieuwjaarsborrel of jubilea. En moet de manager handtekeningen zetten onder formele stukken en vertegenwoordigt de manager de organisatie naar buiten toe. 
    2. Leider (leader); de manager is een inspiratiebron voor de organisatie. Maar de manager is ook verantwoordelijk van de prestaties van de medewerkers binnen de organisatie. De manager stuurt, ondersteunt, motiveert en beoordeelt medewerkers om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid.  
    3. Verbinder (liaison); een manager weet medewerkers aan zich te binden. En nog belangrijker, de manager verbindt de mensen in de organisatie met elkaar. Verder legt de manager makkelijk contact met mensen buiten de organisatie. De manager volgt de ontwikkelingen in de omgeving op de voet en brengt partijen bij elkaar als er zich risico's of kansen voordoen.

 
  1. Informatieve Rollen; Mintzberg verstaat onder de informatierol het verzamelen, analyseren en verspreiden van informatie. Een manager is de verbindende schakel tussen het topmanagement, andere afdelingen en het eigen team. Hij vergaart, filtert, verwerkt en stuurt informatiestromen aan zodat duidelijk wordt wat van het team wordt verwacht en hoe zij deze doelstellingen het best kunnen verwezenlijken.
 
    1. Informatieverzamelaar (recipient); een belangrijke rol van de manager is het verzamelen van informatie. Informatie vanuit het topmanagement over te stellen doelen, over knelpunten bij andere afdelingen of over veranderende wensen van de klant. De manager analyseert en beoordeelt de informatie op basis waarvan de manager doelen stelt, risico's identificeert en problemen oplost.  
    2. Informatieverstrekker (dissementor); de manager verspreidt de doelen, risico's, problemen en oplossingen onder de teamleden, collega managers en andere belanghebbenden. De manager als informatieverstrekker geeft richting aan de werkzaamheden van het team. En is de verbindende schakel met de andere onderdelen van de organisatie.
    3. Woordvoerder (spokesperson); de manager heeft ook de rol om namens de organisatie naar buiten te treden. De manager communiceert met klanten, leveranciers, vakbonden en financiers over bijvoorbeeld het te voeren (of gevoerde) beleid, contracten, samenwerkingsverbanden, duurzaamheid, etc..  

 
  1. Besluitvormings Rollen; een belangrijke rol van de manager is het nemen van besluiten. Mintzberg onderscheidt in het besluitvormingsproces vier dimensies, te weten die van de veranderaar, de probleemoplosser, de middelenverdeler en de onderhandelaar. Waarbij Mintzberg stelt dat de favoriete stijl van leidinggeven in de praktijk bepalend is voor hoe de manager invulling geeft aan deze rollen.
 
    1. Veranderaar (entrepeneur); de manager is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden in de markt, productveranderingen of verbeteringen in het productieproces. De manager is daarmee een veranderaar. Of in de woorden van Mintzberg een ondernemer. De manager bedenkt nieuwe ideeën, werkt ze uit en zorgt dat ze worden uitgevoerd.
    2. Probleemoplosser (disturbance handler); de manager speelt direct in op problemen die zich voordoen. Bijvoorbeeld op problemen in het productieproces, problemen in de verhoudingen tussen verschillende afdelingen of medewerkers of op onverwachtse gebeurtenissen die zich buiten de organisatie voordoen. Bijvoorbeeld een staking van de vakbonden of slechte publiciteit in een consumentenprogramma. De organisatie verwacht dat de manager direct met goede oplossingen komt. 

    1. Middelenverdeler (resource allocator); de manager bepaalt wie welke middelen tot zijn of haar beschikking krijgt in de organisatie. Middelen als geld, medewerkers, machines en materialen zijn schaars. Het is aan de manager om deze schaarse middelen aan de verschillende afdelingen en medewerkers toe te kennen. 
    2. Onderhandelaar (negotiator); een belangrijke rol in het besluitvormingsproces is die van de onderhandelaar. De manager vertegenwoordigt op verschillende niveaus, binnen en buiten de organisatie, de belangen van de organisatie. Waarbij de manager soms het belang van het team vertegenwoordigt terwijl in een andere situatie de manager juist met (de leden van) het team onderhandelt over bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden. 
 

Mintzberg stelt dat elke manager aan elke rol in meer of mindere mate invulling geeft. Afhankelijk van de positie in de organisatie, de specifieke taak van de manager, de persoonlijkheid en competenties van de manager zal op sommige rollen meer de nadruk liggen dan op andere.

 

3   Het begrip Management verder uitgelegd

De definitie van een containerbegrip is volgens Van Dale ‘een begrip zonder scherp afgebakende betekenis waaraan de taalgebruiker zelf nader invulling kan geven’. De term 'management' voldoet precies aan deze definitie. Daarom wordt op deze pagina duiding gegeven aan het begrip 'management'.

 
  1. Managementtaken & principes; Fayol’s 5 taken en 14 principes was één van de eerste samenhangende theorieën binnen het vakgebied Organisatie & Management. Fayol verschaft managers hiermee (nog steeds) een raamwerk waarmee organisaties aangestuurd worden. Begrippen als eenheid van gezag, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakspecialisatie, teamgeest en rechtvaardigheid staan daarbij centraal. 

 
  1. Managementstijlen; op deze pagina vindt je een overzicht van alle leiderschapsstijlen. Elke stijl weerspiegelt de normen en waarden van een bepaalde periode. Van taakgericht leiderschap naar mensgericht leiderschap tot situationeel leiderschap. Waarbij theorieën van Blake & Mouton, Mc-Gregor, Hersey & Blanchard en Goleman centraal staan.

 
  1. 25 Instrumenten van de Manager; hier vind je de 25 meest gebruikte instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft om de organisatie en haar processen richting te geven en het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen mensgerichte- en instrumentele instrumenten. Welke instrumenten zet jij in?

 
  1. Sturingsfilosofie; een (be)sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk dat deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, betrekking hebben op de manier van managen, de organisatiecultuur en de inrichting van de organisatie. Gezamenlijk vormen deze uitgangspunten de basis voor het besturingsmodel van een organisatie.

Deel House of Control via Social Media