Ontstaansgeschiedenis

In het boek ‘In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies’ (1982) onderzoeken Tom Peters en Robert Waterman succesvolle ondernemingen. Zij stelde vast dat managers in succesvolle organisaties regelmatig op de werkvloer te zien zijn (management by walking around). En dat deze managers hierdoor beter zicht hebben op de operationele processen waardoor problemen beter en sneller worden opgelost.

Organisaties waar managers zich nadrukkelijk op de werkvloer laten zien zijn efficiënter dan organisaties waarin het management alleen in vergadering zit of alleen stuurt op prestatie-indicatoren. Binnen succesvolle organisaties als Apple, Hewlett Packard en Walt Disney wordt het concept van management by walking around toegepast. Managers zijn verplicht om regelmatig op de werkvloer of in de verkoop mee te lopen zodat zij uit eigen hand ervaren wat de echte issues zijn binnen de organisatie.

De manager in de digitale maatschappij

In de digitale maatschappij hebben we minder écht contact met elkaar. Communicatie gaat steeds meer via een email, een update op Facebook of via een Whats-ap bericht. Dit geldt ook voor de communicatie binnen organisaties. Managers staan steeds minder in direct contact met medewerkers. En weten daarom minder goed wat er echt speelt op de werkvloer. Met management by walking around is het de bedoeling dat de manager weer met de medewerker in gesprek gaat. Het doel van management by walking around is om in contact te komen met de medewerker en toezien op het werk dat wordt uitgevoerd terwijl ze aan het werk zijn.  

Wat is Management By Walking Around?

Management by walking around is een eenvoudig en effectief managementconcept maar houdt meer in dan alleen maar rondlopen van de manager. Management by Walking around is het toezien op hoe de medewerker zijn werk uitvoert en het opbouwen van een zinvolle en open relatie. Met als uiteindelijk doel om de efficiency van de organisatie te verbeteren. Dit door;  

• Versterken van interne communicatie; management by walking around vereist dat managers goed luisteren wat er op de werkvloer speelt (bottom-up). Tegelijkertijd moeten managers direct (on the spot) duidelijk antwoorden kunnen geven of problemen kunnen oplossen als zich iets voordoet. Hiermee geven managers direct richting aan de medewerkers en de operationele processen (top-down).
• Verhogen van de motivatie; in principe gaan de gesprekken van de manager met de medewerker over het werk. Hiermee laat de manager zijn interesse zien in de werkzaamheden van de medewerker wat over het algemeen de medewerker motiveert. Maar de manager mag ook oprechte interesse voor de privézaken hebben. Zeker als privékwesties het werk van de medewerker beïnvloeden.
• Verbeteren doelgerichtheid; door het veelvuldig contact van de manager met de medewerkers is de manager in staat om het doel, werkwijze en kernwaarden direct en continu aan de medewerker over te brengen. Wat ten goede komt aan de doelgerichtheid van de organisatie.
• Verbeteren van relaties met medewerkers; door de persoonlijke benadering van de medewerkers en open te staan voor wat de medewerker heeft te zeggen ontstaat een open en veilige omgeving om voortgang, problemen en ideeën te bespreken.
• Verbeteren van leerproces; doordat de manager veel op de werkvloer is, écht zicht heeft op het productieproces én de medewerker zich veilig voelt om problemen of ideeën te bespreken wordt het leerproces binnen de organisatie beter.

Implementatie & Uitdagingen

Management by walking around is gezien de voordelen een krachtig managementconcept. Betere interne communicatie, meer gemotiveerde medewerkers, een doelgerichte organisatie en betere leerprocessen. Dat kan niet anders dan tot efficiencyverbetering leiden. En dat hebben Peters en Waterman met hun onderzoek ook aangetoond. Maar waarom wordt er in de praktijk dan zo weinig gebruik van gemaakt van deze vorm van management?

• Tijdrovend; het kost veel tijd om regelmatig met medewerkers in gesprek te gaan. Wetende dat niet elk gesprek tot iets leidt. En er ook strategische en tactische issues zijn die de aandacht opeisen. De manager kan veelal de verleiding niet weerstaan en sluit zich toch weer op in zijn kantoor. By management by walking around moet de manager 1 of 2 dagen reserveren om met de medewerkers in gesprek te gaan.  
• Ongestructureerd; veel managers geven aan dat zijn al (te) veel overleg voeren met hun medewerkers. Maar dat argument gaat voorbij aan de essentie van management by walking around als management concept. Het gaat niet om dagstarts of werkoverleggen. Het gaat om ‘spontane’ gesprekken op de werkvloer. En juist niet in de vergaderzaal.
• Te veel focus op inzicht van de medewerker; de medewerker is natuurlijk de belangrijkste bron voor succes van een organisatie. Hun mening is alleen daarom al erg belangrijk. Risico is dat andere inzichten, bijvoorbeeld die van de klant, financiers, strategische partners of andere belanghebbenden binnen de organisatie minder belangrijk worden gevonden. Wat natuurlijk niet de bedoeling is.
• Onvoldoende deskundigheid; management by walking around is meer dan een rondje maken op de afdeling. Management by walking around is luisteren. Is echt met de medewerker in contact (willen) komen. En de signalen van de medewerkers omzetten in echte informatie waarop gestuurd kan worden. Het moge duidelijk zijn dat niet alle managers over de competenties beschikken om dit mogelijk te maken.

Conclusie

Management by walking around is volgens mij niet zozeer een managementconcept maar een randvoorwaarde voor goed management. Een manager is alleen effectief als deze de operationele processen begrijpt en weet wat er speelt op de werkvloer. De praktijk laat echter zien dat managers het lastig vinden om achter hun bureau en de vergadertafel vandaan te komen. Waardoor scorecards en rapportages de belangrijkste instrumenten zijn voor sturing en beheersing van de organisatie. Zonder dat het management weet wat er écht speelt binnen de organisatie.