Doel BCG-matrix

De BCG-matrix van de Boston Consulting Group behoort tot de meest bekende en gebruikte strategiemodellen. Met de BCG-matrix bepaal je de bijdrage van de verschillende productgroepen aan de winstgevendheid en continuïteit van een organisatie. Met deze zogenaamde portfolioanalyse wordt duidelijk of een organisatie over een gezonde mix van producten beschikt. Daarmee vormen de uitkomsten van de BCG-matrix belangrijke input voor de strategie van de organisatie. 

1   Essentie BSC-Matrix

Organisaties beschikken over meerdere diensten en producten en zijn vaak op meerdere markten actief. Een portfolio van een organisatie is de optelsom van alle productgroepen waarover een organisatie beschikt. De portfolioanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. De BCG-matrix, die in de jaren '70 is ontwikkeld door de Boston Consulting Group, is het model dat het meest wordt gebruikt voor de portfolioanalyse. In de BCG-matrix worden productgroepen beoordeeld op de factoren marktaandeel en marktgroei.

1. Marktaandeel; in de matrix wordt op de horizontale as (x-as) het marktaandeel van de eigen product-/marktcombinatie ten opzichte van de grootste speler in de markt weergegeven. Is het marktaandeel van de eigen product-/marktcombinatie groter dan die van de grootste concurrent dan wordt het marktaandeel in de BSG-matrix als hoog beschouwd. 

2. Marktgroei; in de matrix wordt op de verticale as (y-as) de verwachte marktgroei van de product-/marktcombinaties weergegeven. Bij een verwachte marktgroei van meer dan 10% wordt de marktgroei als hoog beschouwd. 

Een organisatie streeft naar een mix van productgroepen die op korte en op langere termijn in balans is. De portfolio-analyse ondersteunt beslissingen die hiervoor genomen moeten worden. Op basis van een portfolioanalyse kan besloten worden om producten af te stoten, nieuwe producten te introduceren of met bestaande producten nieuwe markten aan te boren.

2   De 4 kwadranten van de BCG-Matrix

Per productgroep (of bedrijfseenheid) bepaal je op basis van het marktaandeel en de verwachte marktgroei in welk kwadrant de verschillende productgroepen geplaatst moeten worden. Elk kwadrant heeft haar eigen kenmerken en draagt op een bepaalde manier bij aan de continuïteit van de organisatie (of juist niet..). De BCG-matrix onderscheidt de volgende 4 kwadranten:

1. Cash Cow; dit betreft producten waarvan het marktaandeel hoog is. Maar waar de markt niet of nauwelijks meer verder groeit. Deze producten worden Cash Cows genoemd. De BCG-matrix veronderstelt nu dat door het hoge aandeel de winstgevendheid ook hoog is. Terwijl de investeringen al zijn gedaan. Deze producten genereren een hoge positieve kasstroom. Waarmee de organisatie in andere producten kan investeren. Met de Cash Cows moeten dus investeringen worden gedaan om toekomstige kasstromen veilig te stellen. De strategie voor deze producten is, in termen van de Cash Cow, het maximaal uitmelken van de kasstromen.

2. Star; producten die als 'Star' worden bestempeld zijn producten waarvan het marktaandeel hoog is in een markt die nog sterk groeit. De BCG-matrix veronderstelt dat de producten sterk winstgevend zijn omdat de vraag naar deze producten nog steeds stijgt. Om de toekomstige kasstromen veilig te stellen zal geïnvesteerd moeten worden om het marktaandeel te behouden. Het gaat hierbij om zowel investeringen in productiefaciliteiten als in innovatie van het product. Met als doel om van het kwadrant 'Star' naar het kwadrant 'Cash Cow' te komen. 

3. Question Mark; deze producten uit het productenportfolio hebben een relatief klein marktaandeel in een markt die sterk aan het groeien is. De producten maken (nog) verlies. Om deze producten winstgevend te maken moeten er grote investeringen gedaan worden in marketing en productiefaciliteiten. De grote vraag bij deze producten is of deze producten, dankzij deze hoge investeringen, inderdaad een 'Star' worden met een goede winstgevendheid. Of dat de investeringen niet tot een groter marktaandeel leiden. Waardoor de productgroep een 'Dog' wordt. Strategie bij deze producten is om op basis van markt- en concurrentieanalyse een keuze durven te maken om te investeren (of juist niet)!

4. Dog; producten worden 'Dog' genoemd als het bedrijf een klein marktaandeel heeft en de markt niet of nauwelijks meer groeit. De BCG-matrix stelt dat een kleine speler op een markt niet of nauwelijks winstgevend kan zijn. De strategie van Dog-producten is volgens de BCG-matrix dan ook eenvoudig. Afstoten!

De hoogte van de omzetten en de marktgroei kan per productgroep sterk uiteenlopen. In de BCG-matrix wordt daarom bewust gekozen om de assen aan te duiden met hoog en laag. Alleen met deze 'relatieve' aanduiding is het mogelijk om de verschillende productgroepen in één matrix onder te brengen.

3   Balans in de Portfolio!

In de portfolio van producten moet een balans zitten om de continuïteit van de organisatie te garanderen. Alleen maar Cash Cows klinkt aantrekkelijk. Maat dat is korte termijn denken. Immers continuïteit heeft ook betrekking op de lange termijn. Een organisatie moet daarom in haar portfolio ook over een aantal 'Stars' beschikken. Deze stellen de winst in de toekomst veilig. Maar voordat een product een Star wordt komt deze veelal eerst in de 'Question Mark' fase. Dus ook deze moeten onderdeel uitmaken van de portfolio. Maar deze Question Mark producten zijn risicovol omdat er hoge investeringen moeten worden gedaan om er een Star van te maken. Een gezonde product portfolio bestaat dan ook een combinatie van Cash Cows, Stars en Question Marks. Een portfolio bevat idealiter geen Dogs. 

4   Voorbeeld BCG-matrix

Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Hiertoe zet het elektronicaconcern de volgende stappen:

1. Identificeer productgroepen; een portfolioanalyse start altijd met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit combinatie van productgroepen...). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen / businessunits:

• Telefonie
• Fotografie
• Computers
• Gaming
• Radio en Televisie 

2. Bepaal het Marktaandeel en de Marktgroei; om een productgroep (of businessunit) te kunnen plotten in de BCG Matrix moet het elektronicaconcern de marktaandelen en marktgroei van de verschillende productgroepen vaststellen. Dit doe je met een normering van 1 tot en met 5. Bij een zeer klein marktaandeel scoort een productgroep een 1. De score op marktaandeel en marktgroei bepaalt samen de aantrekkelijkheid van de productgroep voor de portfolio van het concern. In het voorbeeld is de conclusie dat de marktaantrekkelijkheid van gaming en telefonie met respectievelijk een totaal score van 3,95 en 3,85 aanzienlijk hoger zijn dan die voor Fotografie en Radio & Televisie.

3. Stel de BCG-matrix op!; nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op marktaandeel en marktgroei kan de matrix ingevuld worden. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen rechtsboven in de matrix voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Dit geldt met name voor de productgroep telefonie en in iets mindere mate voor de productgroep gaming. Waarbij de grote van de cirkel de relatieve grote van de omzet van de betreffende productgroep weer geeft.

4. Bepaal de Strategie!; op basis van de McKinsey matrix kun je dus een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van de strategie van de organisatie. De McKinsey matrix wordt ook gebruikt om de marketingstrategie van de afzonderlijke productgroepen te bepalen. 

• Organisatiestrategie; de McKinsey matrix maakt direct duidelijk waarom het elektronicaconcern een laag rendement kent. De relatief grootste productgroep Radio & Televisie opereert in een onaantrekkelijke markt. Waarbij ook nog eens de concurrentiekracht van de organisatie te wensen over laat. Strategie van de organisatie zal zijn om de productgroepen Radio & Televisie en Computing af te stoten en de beschikbare middelen in productgroep Telefonie (en in selectieve mate in fotografie en gaming) te investeren. 
• Marketingstrategie; nadat de organisatiestrategie is vastgesteld is dus ook duidelijk hoe de verschillende productgroepen aan de continuïteit van de organisatie bijdragen. De marketingstrategie van de productgroepen moet hierop worden afgestemd. Zo zal de strategie voor de productgroep Radio & Televisie zijn gericht op maximale verkoop van producten door bijvoorbeeld prijsverlagingen en promotieactiviteiten.

5   Beperkingen BCG-matrix

De BCG-matrix is een goed instrument om de productportfolio in kaart te brengen. En geeft belangrijke informatie om de strategie te kunnen bepalen. De BCG-matrix wordt niet voor niets na 50 jaar nog steeds gebruikt. Desalniettemin kent de BCG-matrix een paar fundamentele beperkingen:

• Marktaandeel; de BCG matrix stelt dat de hoogte van het marktaandeel de winstgevendheid van een product bepaald. Dit doet geen recht aan de praktijk. Een hoog marktaandeel leidt niet per definitie tot grote winsten. En door productdifferentiatie is het wel degelijk mogelijk om in een niche van een markt met een relatief klein marktaandeel winstgevend te zijn.

• Statistisch model; de BCG-matrix beschouwt de omgeving min of meer als gegeven. De concurrentie zit echter ook niet stil. Het laat bijvoorbeeld niet zien dat de concurrentie een steeds groter marktaandeel opeist. Of dat een markt ineens een stuk kleiner wordt of helemaal komt te vervallen. Zoals bijvoorbeeld met de vaste telefonie het geval is. 

• Samenhang producten; sommige producten (of productgroepen) kennen een afhankelijkheid naar elkaar. Het is daarom goed mogelijk dat je een product die als Dog is bestempeld toch moet aanhouden. Omdat bijvoorbeeld een ander product (een Cash Cow) van dit product afhankelijk is. 

• Andere marktfactoren; marktaandeel en groei van de markt zijn slechts twee factoren die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Andere factoren zijn macro-economische ontwikkelingen, de macht van leveranciers en de intensiteit van de concurrentie op de markt.

BCG-matrix in combinatie met andere Strategiemodellen

Mijn conclusie is dan ook dat de BCG-matrix een zeer nuttig instrument is om de productportfolio in kaart te brengen. Maar dat je naast de BCG-matrix ook andere instrumenten moet gebruiken wil je een goede strategie ontwikkelen.

• Blue Ocean Strategy; deze theorie stelt dat organisaties de concurrentiestrijd op bestaande markten niet moet aangaan. Maar dat organisaties zich moeten richten op ongerepte markten waar de markt nog gedefinieerd moet worden en de concurrentie niet of nauwelijks aanwezig is. Kim en Mauborgne spreken in het laatste geval van 'Blauwe oceanen'.

• Waardestrategieën van Treacy en Wiersma; de waarde die een klant ervaart bij een product of dienst verschilt per klant. Het strategiemodel van Treacy en Wiersma stelt dat een organisatie alleen concurrentievoordeel kan behalen als de organisatie op een specifieke klantbehoefte inspeelt (Operational Excellence, Productleadership en Customer Intimacy).

• SWOT-analyse; een SWOT-analyse vloeit voort uit de interne organisatie- en externe omgevingsanalyse. De uitkomsten hiervan, sterktes en zwaktes uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse, zullen vervolgens overzichtelijk in kaart worden gebracht om zo reële strategische opties te formuleren.

• Generieke concurrentiestrategieën van Porter; de generieke strategieën van Porter (Kostleiderschap, Differentiatie en Focus) helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie. Porter benadrukt dat er keuzes gemaakt moeten worden anders blijft een organisatie “stuck in the middle”.

• Overige Strategiemodellen; op deze pagina worden 30 bekende strategiemodellen uitgewerkt en met elkaar in relatie gebracht. Het gaat om modellen als de BCG-matrix, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de Concurrentenanalyse en de Concurrentiestrategieën van Kotler.