Planning & Control Systems (Anthony)

Inhoudsopgave

Het boek ‘Management Control Systems‘ van Robert Anthony is één van klassiekers op het gebied van het inrichten van een besturingssysteem van een organisatie. Anthony geeft aan dat bij het beheersen van een organisatie niet alleen gaat om het op orde hebben van de boekhouding (financial control) of het beheersen van de kosten (cost control). Anthony hanteert een breder perspectief. Om succesvol te zijn moet je sturen op je doelstellingen.

1   Managementcontrol

Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

  1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het ‘besturingssysteem’ van een organisatie vorm wordt gegeven. 
  2. The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten een managementcontrolsysteem is of de nadruk komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je control vertrouwen controle1 1 pnghet gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van ‘Loose control’. En we spreken van ‘Tight control’ als het accent ligt op regels en controles.
  3. Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur het sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt. 
  4. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 
  5. Voorbeeld gemeente Apeldoorn; met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt het de gemeente Apeldoorn duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken. 

Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende beheers(control)instrumenten. Om zo enerzijds de medewerkers te motiveren, inspireren en stimuleren zodat zij vanuit hunzelf het goede doen. En anderzijds om het gedrag ’te sturen’ en opportunistisch gedrag tegen te gaan.

2   Niveaus van Control

In de ontwikkeling van het begrip managementcontrol heeft Peter Anthony een belangrijke rol gespeeld. Tot in de jaren ’50 van de vorige eeuw richtte de beheersing van organisaties zich met name op het beheersen van de kosten (cost control). En op het hebben van een juiste en volledige boekhouding (financial control). Dankzij het standaardwerk van Anthony uit 1965 verbrede de beheersing van organisaties zich naar het beheersen van de doelstellingen. Govindarajan maken een expliciet onderscheid tussen drie niveaus van control namelijk stategic,- management- en taskcontrol. control managementcontrol anthony cybernistisch modelWaarbij volgens Anthony & Govindarajan management control zich bevindt tussen het uitvoeren van de activiteiten door de werknemers (task control) en de te behalen organisatiedoelstellingen (strategic control). Bij managementcontrol staat een efficiënte en effectieve implementatie van de strategie centraal.

  1. Strategic control; omvat het opstellen van doelen en doelstellingen voor de gehele organisatie op langere termijn. Op de pagina strategieontwikkelmodel wordt duidelijk welke stappen je moet doorlopen om tot een strategie te komen. Van het vaststellen van de missie en visie, de marktpositionering en tenslotte de verankering van het strategisch plan in de reguliere planning- en controlcyclus.
  2. Managementcontrol; is het proces van het nemen van beslissingen hoe de geformuleerde strategie behaald kan worden. Management control is meer gericht op afdelingen of meerdere activiteiten tegelijkertijd. Maar bovenal wordt met behulp van managementcontrol geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. 
  3. Taskcontrol; richt zich op de beheersing van de dagelijkse activiteiten. Task control moet zorg dragen voor een efficiënte en effectieve taakuitvoering. Task control bevat de precieze omschrijving van de taak, zoals die uitgevoerd dient te worden door de werknemer. Denk daarbij aan beheersmaatregelen als taakomschrijvingen, procesomschrijvingen en werkinstructies. 

3   Cybernetisch Proces

In het managementcontrol van Anthony en Govindarajan staat het zogenaamde cybernetisch beheersmodel centraal. Beter bekend als de regelkring of de PDCA-cyclus. Anthony en Govindarajan (1995) onderscheiden voor een efficiënte en effectieve uitvoering van de strategie de volgende activiteiten:

  • Planning en resource-allocatie,
  • coördinatie van activiteiten,
  • communicatie van doelen en criteria,
  • evalueren van informatie,
  • besluiten van (correctieve) acties,
  • beïnvloeden van personen in hun handelen.

Feitelijk vormen deze zes activiteiten de Plan-Do-Check-Act-cyclus van Deming (de zogenaamde Deming Cirkel). De PDCA-cyclus bevat immers ook de essentiële stappen van sturing en beheersing. Anthony en Govindarajan stellen dat om deze zes activiteiten succesvol te doorlopen de volgende elementen aanwezig moeten zijn:

  • Detector; een meetinstrument dat het proces identificeert en registreert; 
  • Assessor; een instrument dat de geregistreerde waarde vergelijkt met de normwaarde; 
  • Effector; een instrument dat aanwijzingen geeft voor het nemen van corrigerende beslissingen;
  • Communicatienetwerk; om de detector, assessor en effector te laten communiceren. 

Anthony & Govindarajan vergelijken het cybernetische beheersingsmodel met een thermostaat. In dit cybernetische model worden eerst de doelen opgesteld, het instellen van de temperatuur op een bepaalde temperatuur. Als het doel is vastgesteld begint het proces. De uitkomsten van het proces worden gemeten, dit komt overeen met het meten van de actuele temperatuur. De uitkomsten of resultaten worden vergeleken met de norm. Het verschil tussen de ingestelde en actuele temperatuur, wordt in de feedback doorgegeven aan het management. Het management kan besluiten om in te grijpen. Dit kan hetzij door de verwarming hoger te zetten hetzij door de norm aan te passen.

4   Kritiek op Anthony

Anthony heeft met zijn standaardwerk uit 1965 de basis gelegd voor het vakgebied managementcontrol zoals we die nu kennen. Dit door bij managementcontrol de realisatie van de strategie centraal te stellen. Waarbij binnen het management controlsysteem van Anthony het zogenaamde cybernetische beheersingsmodel (regelkring) centraal staat. En hoewel Anthony samen met Govindarajan in 1998 het cybernetisch model nog een keer in een modern jasje hebben gestoken bestaat er fundamentele kritiek op dit cybernetisch model:

  • Snel veranderende omgeving; het model van Anthony beschouwt de strategie min of meer als vast gegeven. In een snel veranderende omgeving is dat een achterhaald uitgangspunt. Daarom zie je in meer recente modellen over managementcontrol dat strategisch management onderdeel is van management control. En dat de focus niet alleen meer ligt op de implementatie van de strategie maar ook op het creëren van een lerende organisatie zodat de organisatie zich snel aan de veranderende omgeving kan aanpassen. 
  • Regelkring; het cybernetische beheersingsmodel is bij uitstek een goed instrument voor organisaties met routinematige processen. Maar voor de aansturing van een onderwijsinstituut of een softwarefabriek zal de regelkring als beheersinstrument tekort schieten. De regelkring komt het best tot control groepsbeloninghaar recht als sturingsinstrument als er sprake is van duidelijke doelstellingen, de output meetbaar is en dat de oorzaken van het niet behalen van de doelstellingen opgespoord kunnen worden. Alleen dan is de regelkring een effectief sturingsinstrument.  
  • Sociaal systeem; organisaties worden steeds meer gezien als een verzameling van mensen met bijbehorende psychologische en sociale processen. Gedragsbeïnvloeding gaat dan ook verder dan alleen de beïnvloeding van medewerkers in het kader van de eenvoudige regelkring. Daarom worden steeds mee zogenaamde mensgerichte beheersinstrumenten ingezet. Bij deze zogenaamde soft controls ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie. 

Anthony heeft met zijn standaardwerk uit 1965 de basis gelegd voor het vakgebied managementcontrol zoals we die nu kennen. En de regelkring, het zogenaamde cybernetisch proces, vormt ook nu nog in elk managementcontrolsysteem een belangrijk instrument. Zij het dat in de moderne theorieën daarnaast ook de focus ligt op zogenaamde mensgerichte controls zoals ‘personnel control, cultural controls, beliefsystems of boundrysystems.

5   Andere Controlmodellen

Naast Anthony zijn er andere theoretici die hun eigen benadering voor de inrichting van een managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) hebben ontwikkeld. Hieronder worden de gangbare theorieën over managementcontrol toegelicht en met elkaar vergeleken.

  • Levers of Control (Simons); op deze pagina wordt duidelijk hoe Simons met Diagnostic Controls systems, Beliefsystems, Boundrysystems en Interactive Control systems op zoek gaat naar een balans tussen creatief ondernemerschap en beheersing van de organisatie. 
  • De 3 Controlmechanismen van Ouchi; Ouchi stelt op basis van de transactietheorie en het menselijk gedrag hoe activiteiten het meest effectief beheerst kunnen worden. Ouchi onderscheidt daarbij drie vormen van beheersing: marktcontrol, bureaucratische control en clancontrol.
  • Management Control Systems (Merchant); op deze pagina geeft Merchant richtlijnen voor het inrichten van een managementcontrolsysteem. Merchant doet dit met behulp van Personnel-, Action-, Result- and Cultural controls.
  • De 5 Archetypes of Managementcontrol (Speklé); Speklé stelt dat afhankelijk van de aard van de activiteiten binnen een organisatie een eigen set van beheersingsmaatregelen dominant moet zijn. Hiertoe onderscheidt Speklé 5 stereotypen van managementcontrolsystemen.
Deel via Social Media:

Plaats een reactie