Activity Based Budgeting (ABB)

Uitgangspunten ABB 

Activity-based budgeting is een budgetteringsmethode waarbij bedrijfsprocessen en activiteiten grondig worden geanalyseerd om de (productie)kosten voor de komende periode goed te voorspellen. Op basis van de uitkomsten van de analyse worden de middelen toegewezen aan een activiteit. In vergelijking met andere budgetteringsmethoden kun je met ABB precies bepalen wat de kosten zijn van elke activiteit waardoor je budgetten meer precies kan vaststellen.

 
  • Activiteiten staan centraal; bij veel budgetteringsmethoden staat het begroten van de kosten van de afdeling centraal. Het begroten van de verwachte input (personeel en materieel) staat daarbij centraal zonder dat daar een directie relatie wordt gelegd met het proces of de output. Bij activity based budgeting is het budget gelijk aan de optelsom van de kosten van de bedrijfsprocessen en de activiteiten die daar aan ten grondslag liggen. In termen van input-proces-output richt activity based budgeting zich op de kosten van het (bedrijfs)proces.     
 
  • Kostenbesparingen; op activiteiten gebaseerde budgettering helpt om kostenbesparingen door te voeren. ABB houdt rekening met alle stappen die bij een activiteit komen kijken. De irrelevante activiteiten worden geëlimineerd en bij elke activiteit wordt gekeken of deze efficiënter kan worden uitgevoerd. Bij het opstellen van het budget wordt gebruikt gemaakt van de technieken die worden gebruikt bij Activity Based Budgeting (ABC). 
 
  • Bottum-up benadering; de activity based benadering kent in tegenstelling tot de traditionele manier van budgetteren een meer bottum-up karkater. Met ABB breng je op het laagste managementniveau in kaart welke activiteiten worden uitgevoerd en hoeveel deze afzonderlijke activiteiten kosten. Op hoger managementniveau ziet men welke activiteiten van verschillende afdelingen bijdragen aan de meer globale doelen van de organisatie. Op grond hiervan kan een doelgerichte toewijzing van schaarse middelen plaatsvinden.
 
  • Nadeel van ABB; grootste bezwaar tegen activity based budgeting is de complexiteit en hoeveelheid tijd die het kost om een ABB-budget op te stellen. Elke activiteit moet gebudgetteerd worden. Daarom wordt er in organisaties ook wel voor gekozen om alleen de productie-gerelateerde activiteiten te baseren op activity-based budgeting. En de indirecte activiteiten op de traditionele wijze te budgetteren. Een andere mogelijkheid om de hoeveelheid werk die met ABB gepaard gaat te verminderen is om de kosten per activiteit voor een paar jaar als gegeven te beschouwen. En deze na een aantal jaar opnieuw vast te stellen. 
  

In vergelijking met andere budgetteringsmethoden kunt je met ABB precies zien wat de kosten zijn voor elke (operationele) activiteit. Waardoor je inzicht krijgt in de kostenstructuur en winstgevendheid van de activiteiten. Activity based budgeting is daarmee niet alleen een budgetteringsmethode maar ook een instrument om de kosten te beheersen. ABB wordt vooral gebruikt binnen productiebedrijven. Op basis van de te verwachten productie en de kosten per activiteit wordt dan een budget opgesteld.      

  

Activity Based Costing (ABC)

Activity based budgeting maakt gebruik van de technieken die ook bij activity based costing worden gebruikt. De belangrijkste uitdaging van ABC-kostenberekening is dat het vaste kosten toewijst alsof ze variabel zijn. Bij ABC worden de kosten van een activiteit op basis van de 'costdriver' toegerekend aan een bepaalde productie(eenheid). Waarbij het uitgangspunt is dat 'de gebruiker betaalt': 

  
  1. Activiteiten; ABC-costing onderkent activiteiten (kostengroepen) die met behulp van een waardeketen - en activiteitenanalyse in kaart worden gebracht. Bijvoorbeeld de telefoonkosten of productiekosten. Dit is overigens geen eenvoudige exercitie. Dit verg kennis en ervaring met waardestromen en activity based costing.
 
  1. Kostenbesparingen; op basis van de waardeketen en de activiteitenanalyse worden de legitimiteit van de verschillende stappen vastgesteld. Overbodige handelingen worden geëlimineerd. Tegelijkertijd wordt vastgesteld of activiteiten niet anders georganiseerd of uitbesteed kunnen worden.
 
  1. Kosten van de activiteit; op basis van grondig onderzoek van de bedrijfsprocessen en het grootboek moet worden de totale kosten per kostengroep worden vastgesteld. Dit om ervoor te zorgen dat een juiste toewijzingsbasis wordt gebruikt. Zo beperken de telefoonkosten zich niet tot het abonnement met de telecom provider. Ook de kostenkosten van uitgifte, reparatie en bijhouden van gebruik horen tot de kostengroep telefoonkosten.
 
  1. Cost drivers; per kostengroep wordt de meest kenmerkende activiteit tot cost driver benoemd. Een costdriver is de belangrijkste oorzaak/eenheid van de kostengroep. In het geval van de telefoonkosten ligt het voor de hand het aantal minuten dat er wordt gebeld als costdriver te gebruiken. En de kosten van de productiemachine worden toegerekend op basis van de hoeveelheid tijd dat gebruik is gemaakt van de machine.
 
  1.  Tariefper cost driver wordt een tarief vastgesteld op basis van de toegerekende (gebudgetteerde) kosten van de activiteiten en het verwachte aantal malen dat de betreffende activiteit in de betreffende periode zal plaatsvinden.
 

Door de indirecte kosten door te belasten aan de kostenveroorzakers (de vervuiler betaalt) worden de kosten van gebruik/verbruik nauwkeuriger en worden de budgetten meer precies. Om diezelfde reden wordt activity based costing ook gebruikt voor kostprijsberekening.  

 

ABB versus Traditioneel Budgetteren. 

Zolang er organisaties bestaan zolang wordt er gebudgetteerd. De traditionele manier van budgetteren, het zogenaamde incrementeel budgetteren, is gebaseerd op het principe dat een begroting wordt opgesteld op basis van het budget en/of realisatiecijfers van het afgelopen jaar. Het budget van 280vorig jaar wordt als starpunt gezien voor het budget voor komend jaar. Bij incrementeel budgetteren wordt het budget van afgelopen jaar aangepast aan het verwachte prijs- en productieniveau van het nieuwe jaar. Dat wil zeggen dat afdelingen, directie of businessunit een budget ontvangen die gelijk is aan die van vorig jaar met een correctie voor inflatie en productieverschillen. Een budget wordt veelal voor een bepaalde periode, veelal een jaar, vastgesteld. Waarbij periodiek wordt vastgesteld of er zich afwijkingen ten opzichte van het budget voordoen. En worden verschillen tussen realisatie en budget verklaard.

 

Er zijn niet veel organisaties die de zuivere vorm van incrementeel budgetteren hanteren. Daarvoor zijn de nadelen van deze traditionele vorm van budgetteren domweg te groot. Daarom zijn in de loop van de tijd andere methodieken tot stand gekomen. Waaronder activity based budgeting. In de staafdiagram zie je het verschil hoe het budget bij activity based budgeting en de traditionele manier van budgetteren tot stand komt.  

 

Andere Budgetteringsmethodieken

Organisaties als gemeenten, beleidsdirecties of de bakker op de hoek kennen een relatief stabiele omgeving en kunnen daardoor goed uit de voeten met de traditionele manier van budgetteren. Zolang zij maar met gezond verstand met de tekortkomingen van deze traditionele manier van budgetteren om gaan. Wanneer een bedrijf opereert in een snel veranderde omgeving dan is het zaak om een andere vorm van budgettering te kiezen. Omdat de traditionele incrementele manier van budgetteren in dat geval domweg te veel nadelen heeft. Daarom zij in de loop van de tijd naast activity based budgeting ook andere budgetteringsmethoden ontstaan.

 
  • Prognoses; veel organisaties maken gebruik van prognoses in hun budgetteringssystematiek. Door gebruik te maken van prognoses ondervang je een groot nadeel van het traditionele budgetteren. Namelijk dat je alleen maar 'achteruit kijkt'. Prognoses zijn zo waardevol omdat deze de verwachting van de toekomst weergeven. Met behulp van prognoses wordt het management gestimuleerd vooruit te kijken. Veelal worden prognoses gebruikt als aanvulling op de traditionele vormen van budgetteren. 
 
  • Strategisch Plannen en Budgetteren; is een vorm van budgetteren waarbij het budget wél is afgeleid van de strategie van de organisatie. Deze vorm van budgetteren heeft dan ook de voorkeur boven het incrementeel budgetteren dat budgetten baseert op de cijfers uit het verleden. Strategisch plannen is een vorm van plannen waarbij duidelijk wordt hoe alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Waarbij de strategische plannen worden vertaald in budgetten.
 
  • Zero Based Budgeting (ZBB); bij de traditionele manier van budgetteren vormt het budget van vorig jaar het startpunt voor het budgetteringsproces. Bij zero based budgeting wordt het budget vanaf 'nul' opgebouwd. Bij ZBB worden budgethouders gevraagd om alle activiteiten opnieuw te budgetteren. En niet alleen de wijzigingen ten opzichte van het vorige jaar.
 
  • Beyond Budgeting; anders dan de naam doet vermoeden is bij 'beyond budgeting' geen sprake meer van budgetteren. Letterlijk betekent beyond budgeting "het budgetteren voorbij". Beyond budgeting gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert. Bij beyond budgeting wordt niet meer gestuurd op budgetten maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment.
 
  • Rolling Forecast; de rolling forecast is een vorm van beyond budgeting waarbij op basis van kritische succesfactoren (zoals productiviteit, bezetting, omzetsnelheid, etc) kosten, opbrengsten en het resultaat worden geprognosticeerd. Een rolling forecast is een voortschrijdende prognose van je resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk maand of kwartaal wordt geactualiseerd. En die is afgeleid van de kritische succesfactoren binnen de bedrijfsprocessen. Elke periode wordt de prognose weer aangepast aan de meeste actuele ontwikkelingen en inzichten. De rolling forecast (of voortschrijdende prognose) geeft de meest waarschijnlijke toekomstverwachting weer.

Deel House of Control via Social Media