Wat is een project?

Wat is een project? Welke fasen worden doorlopen in een project? Welke methoden & technieken worden in een project gebruikt? Wat voor rollen zijn er in een projectstructuur te onderkennen? Op deze pagina vind je de antwoorden op deze vragen.

 

1  Wanneer is sprake van een project?

2  Fasen van een project

3  Soorten projectplanningen

4  Projectbeheersing

5  Methoden & Technieken

6  Projectstructuur

7  Project versus lijnorganisatie

 
 

1  Wanneer is sprake van een project?

Er bestaan veel interpretaties van wat projectmatig werken nu precies inhoudt. Een veelvoorkomende definitie is als volgt; 'projectmatig werken is een werkvorm waarbij personen met de juiste competenties in teamverband volgens een geplande en gefaseerde methode ingezet worden om een concreet en uniek eindresultaat te bereiken.'  Een aantal kenmerken uit de definitie wordt hieronder toegelicht:
 
  • Concreet uniek eindresultaat: daarmee wordt bedoeld een concrete, zoveel mogelijk gedetailleerde beschrijving van het product en (meetbare!) uitkomst van een project. De focus op een uniek resultaat onderscheidt projectactiviteiten van lijnactiviteiten (die in beginsel repeterend zijn).
  • In teamverband werken: projectmatig werken is werken in een tijdelijk samenwerkingsverband met meerdere deskundigen vanuit verschillende disciplines. Alleen medewerkers met díe competenties waarmee het gewenste eindresultaat bereikt kan worden worden projectmedewerker (de juiste persoon op de juiste plaats).  
  • Faseren en plannen: tenslotte is een belangrijk kenmerk van projectmatig werken het opdelen van het werk in fasen die op hun beurt en in hun onderling verband tot een planning leiden, zodat activiteiten en middelen op het juiste moment ingezet worden en daarmee het gewenste eindresultaat bereikt wordt.
 
Projectmatig werken kan zowel in de lijnorganisatie als in een afzonderlijk project plaatsvinden. Waarbij alléén sprake is van een project als er naast een uniek eindresultaat sprake is van een (1) een afgebakende tijdsperiode, (2) afgebakende middelen én (3) een afzonderlijke organisatiestructuur met opdrachtgever en projectleider. Is er sprake van een werkvorm waarbij niet aan al deze drie de kenmerken wordt voldaan dan is er géén sprake van een project.
 

2  Fasen van een project

Een project wordt uitgevoerd om op een planmatige manier een bepaald doel te bereiken binnen een afgesproken tijd. Hiertoe worden de activiteiten in het project in fasen opgedeeld. Afhankelijk van het project (grootte en complexiteit) kunnen fasen gecombineerd worden en/of wegvallen. De volgende 6 fasen kunnen voor projecten onderscheiden worden:
 
  1. Initiatiefase; tijdens deze fase wordt een idee gevormd om een project op te zetten en verstrekt de opdrachtgever een opdracht. Deze opdracht zal bij aanvang van het project globaal zijn en waarschijnlijk nog niet helder geformuleerd zijn. Ook de problematiek rond de opdracht is vaak nog onduidelijk.
  2. Definitiefase; in deze fase wordt de opdracht geformuleerd en wordt het bijbehorende resultaat benoemd. Het resultaat moet zo concreet mogelijk zijn. Daarnaast worden voorwaarden/uitgangspunten, risico's en maatregelen benoemd. De opdracht en het resultaat worden door de projectleider opgesteld, in samenwerking met verschillende partijen. Het resultaat van deze fase is een goedgekeurd projectresultaat (zonder concrete oplossingen of scenario's, deze worden opgeleverd in de ontwerpfase).
  3. Ontwerpfase; in deze fase doet de projectleider een inventarisatie van mogelijke oplossingen en bespreekt deze met de opdrachtgever. Veelal in de vorm van een Business Case. In overleg zal voor één duidelijke oplossing gekozen worden. Op basis van de gekozen oplossing kan de projectleider een fasering voor de realisatie opstellen. Dit is onderdeel van de voorbereidingsfase.
  4. Voorbereidingsfase; in deze fase wordt de realisatie van het projectresultaat voorbereid. In de voorbereidingsfase staat het projectplan centraal. In het projectplan wordt het projectresultaat, de onderkende risico's, de planning, de benodigde middelen (waaronder benodigde capaciteit van projectmedewerkers) en het budget opgenomen. Verder wordt in het projectplan aandacht besteed aan de projectstructuur en de methoden & technieken die worden ingezet voor een goede projectbeheersing.
  5. Realisatiefase; in deze fase vindt realisatie van de oplossing(en) plaats. Daarmee wordt het vooraf gedefinieerde resultaat bereikt. De uitvoering komt voor rekening van de projectgroep. Waarbij de projectgroep veelal bestaat uit interne medewerkers aangevuld met externen.
  6. Evaluatie- en nazorgfase; in deze fase verzorgt de projectgroep de nazorg (= ondermeer borgen van de projectresultaten in de organisatie) en vindt evaluatie plaats. Een evaluatie markeert zowel het einde van de realisatiefase als van het project als geheel. Een projectevaluatie is nodig om:
    • kennis en ervaring op te doen (best practices en worst practices)
    • terugkoppeling te kunnen geven aan het projectteam bijvoorbeeld over gepland en werkelijk verloop van de uitvoering
    • standaardnormen voor bijvoorbeeld doorlooptijden en kostprijzen bij te kunnen stellen
 

3  Soorten Projectplanningen

Activiteiten die nodig zijn om een resultaat te bereiken zijn vaak afhankelijk van elkaar. Om een overzicht te krijgen van de uit te voeren activiteiten in een project en hun onderlinge samenhang maakt de projectleider een projectplan. Binnen een projectplan komen de volgende 4 soorten planningen voor:
 
  • Activiteitenplanning; in de activiteitenplanning wordt iedere activiteit uit de fasering voorzien van een tijdseenheid (bijvoorbeeld uur, dag of week). Per fase wordt omschreven welke activiteiten/taken nodig zijn om het projectdoel te bereiken. Veelal wordt voor de planning een Work Breakdown Structure (WBS) gebruikt. Waarbij de projectdoelstelling wordt opgedeeld in producten en uiteindelijk tot werkpakketten c.q. activiteiten.
  • Middelenplanning; de middelenplanning geeft weer welke middelen (mensen en materialen) nodig zijn om het projectresultaat te bereiken. Bij mensen wordt de inzet per medewerker per fase aangegeven. Door middel van een matrix kan dit zichtbaar worden gemaakt. Bij de planning van mensen moet rekening gehouden worden met ziekte en verlof.
  • Financiële planning; de financiële planning geeft de begroting voor het project weer. Het geeft inzicht in de kosten van een project. Denk hierbij aan kosten voor de inzet van mensen of voor externe inhuur.
  • Mijlpalenplanning; mijlpalen zijn van belang voor de beheersing en besturing van een project. Het zijn momenten waarop producten opgeleverd moeten worden, waarmee een beslissing om te 'gaan' of te 'stoppen' ('go' of 'no go') genomen wordt door de opdrachtgever. Een mijlpaal ligt over het algemeen aan het einde van een fase. Voor de planning van de activiteiten en de mijlpalen wordt veelal gebruik gemaakt van de Gantt Chart.
 

4  Projectbeheersing

Vanaf het moment dat de opdrachtgever een opdracht verstrekt heeft (het projectplan heeft goedgekeurd), zal sturing op en beheersing van het project moeten plaatsvinden. Bij de beheersing en sturing van het project wordt een aantal beheersaspecten gemonitord. Het gaat om de volgende aspecten:
 
  1. Tijd; projectbeheersing draait om beheersing van het gebruik van de tijd, waarbij de opgestelde activiteiten- en mijlpalenplanning als basis voor de tijdbeheersing dient. Als zich afwijkingen voordoen (bijvoorbeeld als de geplande tijdsduur overschreden wordt) zal hiervan tijdig door de projectleider melding moeten worden gemaakt zodat een passende oplossing gezocht kan worden. Zo zal het inzetten van extra capaciteit niet in alle gevallen een oplossing bieden, omdat 'nieuwe' medewerkers bijgepraat moeten worden en er noodzakelijkerwijs extra communicatie binnen de projectgroep ontstaat.
  2. Geld; het vastgestelde budget dient als basis voor beheer(sing) van de financiën. Met behulp van een projectadministratie kan de geldstroom bijgehouden worden. Als zich afwijkingen voordoen, zal de projectleider hiervan tijdig melding moeten maken.
  3. Communicatie; bij het beheersaspect communicatie gaat het erom alle betrokkenen op de hoogte te houden van de laatste stand van zaken (over genomen beslissingen en de voortgang van het project). Dit aspect mag niet onderschat worden; veel projecten gaan mank aan onvoldoende communicatie.
  4. Organisatie; hiermee wordt bedoeld het beheersen van de projectorganisatie en het organiseren van samenwerking. Om mensen te laten samenwerken zal aandacht moeten worden besteed aan de volgende items:
    • doelen: Wat is het resultaat?
    • taken: Wie gaat wat doen? (duidelijke afbakening)
    • procedures: Welke afspraken maken we? (projectregels)
    • proces: Hoe gaan we met elkaar om? (afspraken, communicatiemiddelen e.d.)
  5. Kwaliteit; het beheersaspect kwaliteit dient ervoor om te zorgen dat de kwaliteit van het projectresultaat gedurende de uitvoering gemonitord kan worden. Door het houden van bijvoorbeeld interne controles, reviews, tussentijdse evaluaties kan de kwaliteit getoetst worden. Houdt daarbij in gedachten dat 'goed' goed genoeg is als het projectresultaat voldoet aan de vooraf gestelde inhoudelijke eisen en wensen. 
 
Het beheersen van een project betekent dat tijdens de uitvoering van de projectactiviteiten de beheersaspecten worden bewaakt. Hiertoe moet een beheercyclus, ook wel PDCA-cyclus genaamd, worden opgesteld. In de projectrapportage wordt aangegeven welke stappen moeten worden gezet om te bewaken dat het project binnen de doelstellingen en randvoorwaarden van het projectplan gerealiseerd wordt.
 

5  Methoden & Technieken

Naast het sturen op fase-overgangen, planningen en rapportages heeft de projectmanager nog een aantal instrumenten in de gereedschapskist om te borgen dat de projectdoelstellingen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.
 
  • Risicomanagement; vormt een cyclisch proces dat ontwikkelingen in risico’s en bijbehorende maatregelen moet monitoren. Met als doel de voorspelbaarheid van het project te vergroten. Op de paginarisicomanagement vindt u meer informatie over hoe u risicomanagement vorm kan geven. 
  • Wijzigingenbeheer; een proces dat wordt ingericht om op gecontroleerde manier met wijzigingen op de oorspronkelijke opdracht om te gaan. Van elke voorgestelde wijziging op de oorspronkelijke opdracht wordt de impact op de doorlooptijd, budget en kwaliteit bepaald voordat de wijziging wordt goedgekeurd en aan de opdracht wordt toegevoegd.
  • Configuratiemanagement; producten die het project voortbrengt worden zorgvuldig geregistreerd en beschermd. Het gaat hier bijvoorbeeld om het versiebeheer van ontwerpproducten. Dit om te voorkomen dat teams met gedateerde ontwerpproducten aan de slag gaan.
  • Kwaliteitsmanagement; omvat alle projectactiviteiten die nodig zijn om te komen tot het doen uitvoeren van een kwaliteitsplan, met als doel te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant. Het kan hier gaan om het inrichten van het testtraject, het gebruik van interne controles tot het gebruik maken van externe reviews.
 

6  Projectstructuur

Het vaststellen van een effectieve structuur voor een projectorganisatie is maatwerk en cruciaal voor het succes. De rolverdeling in de projectorganisatie moet helder zijn. Niet alleen voor de medewerkers binnen de projectorganisatie zelf maar ook voor haar omgeving. Bij de opstart van een project moeten met name de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en projectleider helder worden gemaakt. Wederzijdse beelden en verwachtingen zijn daarbij essentieel.
 
  • Opdrachtgever; de opdrachtgever maakt het niet alleen mogelijk een project op te starten, maar blijft het project gedurende de looptijd begeleiden en sluit het af. Ieder project heeft één opdrachtgever (één persoon; vergelijk het met het besturen van een auto: dat is ook lastig met een groep). De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project en communiceert erover direct met het lijnmanagement. De opdrachtgever moet zich ervan verzekeren dat het project toegevoegde waarde heeft, kostenbewust wordt aangepakt en dat er een balans bestaat tussen de wensen van de organisatie en omgeving. De opdrachtgever heeft de volgende taken:
    • Hij (zij) geeft goedkeuring aan de verantwoordelijkheden en doelen van de projectleider.
    • Hij beslist hoe het toezicht op beheerstaken in het project wordt ingericht.
    • Hij geeft goedkeuring aan het projectplan.
    • Hij stuurt en begeleidt het project op beslismomenten, de projectleider heeft de dagelijkse leiding.
    • Hij inspecteert de status van het project bij iedere afgeronde fase en geeft goedkeuring om met de volgende fase te beginnen.
    • Hij controleert of het project op koers ligt om de doelstellingen te bereiken.
    • Hij geeft goedkeuring aan veranderingen in bijvoorbeeld de resultaten of de plannen.
    • Hij rapporteert aan lijnmanagement.
    • Hij kan het project voortijdig beëindigen.
  • Stuurgroep; vaak wordt de opdrachtgeversrol ingevuld door één persoon. In gevallen waarbij het project een zodanige omvang en/of complexiteit kent dat het gebaat is bij een meerhoofdige aansturing, is het inrichten van een stuurgroep een mogelijkheid. De stuurgroep is in dat geval het sturend orgaan van het project. Deze groep neemt de noodzakelijke beslissingen. De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het project. Het is cruciaal dat deze groep naar buiten toe het project kan vertegenwoordigen en intern voldoende beslissingsbevoegdheden heeft. De stuurgroep vertegenwoordigt de belangen van het project en de belangen van de organisatie. Een stuurgroep vervult dus in feite de rol van een solitaire opdrachtgever. Zie voor rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dan ook de passage over opdrachtgever (die ook steeds deelneemt in de stuurgroep in de voorzittersrol en daar de doorslaggevende stem heeft).
  • Projectleider; de projectleider is een noodzakelijke rol die door maar één persoon kan worden vervuld. De projectleider is verantwoordelijk voor het opleveren van de producten volgens (vooraf gedefinieerde) kwaliteitseisen binnen de gestelde beperkingen (tijd en geld). De projectleider is bevoegd beslissingen te nemen binnen de, door de opdrachtgever bepaalde, marges in termen van tijd, kwaliteit en geld. De projectleider zorgt voor de dagelijkse leiding van het project en rapporteert over de voortgang aan de opdrachtgever.
  • Teamleider (optioneel); de rol van werkgroepleider is optioneel. Deze rol wordt meestal ingevuld bij grotere projecten waar teams met verschillende capaciteiten en kennis benodigd zijn.
  • Projectmedewerker; een projectmedewerker behoudt zijn functie in de lijnorganisatie, maar vervult gedurende de looptijd van het project tijdelijk de rol van projectmedewerker. In de meeste gevallen voert de projectmedewerker de projectwerkzaamheden uit naast zijn/haar 'normale' werkzaamheden. Aan het begin van het project moet duidelijk zijn hoeveel tijd de projectmedewerker kan en mag besteden aan het uitvoeren van de taken voor het project. Een projectmedewerker rapporteert al naar gelang de inrichting van het project aan de teamleider of projectleider (en ten aanzien van zijn projecttaken in beginsel niet aan zijn lijnmanager).
 
Of het project een succes wordt, hangt in belangrijke mate af van de wijze waarop projectleider en opdrachtgever (en de hele 'wereld' die zij vertegenwoordigen) met elkaar en met alle andere betrokkenen samenwerken en communiceren. Faseren, beheersen en beslissen (drie processen van projectmatig werken) helpen daarbij.
 

7  Projectorganisatie versus lijnorganisatie

De relatie tussen een project en de lijnorganisatie is, zo blijkt in de praktijk, nogal eens moeizaam. Dit uit zich onder andere op het vlak van de inzet van medewerkers bij een project. Er zijn ruwweg drie vormen in verhoudingen tussen de projectorganisatie en lijnmanagement:
 
  • Tijdelijke projectorganisatie; de projectleider is onbetwist 'manager' van het project en staat naast het lijnmanagement qua hiërarchische verhouding. De projectleider heeft voor de duur van het project mensen 'uit de lijn' ter beschikking.
  • Matrixmanagement; de projectleider staat hiërarchisch op dezelfde hoogte als het lijnmanagement. De projectleider 'leent' mensen uit de lijnorganisatie parttime in.
  • Projectcoördinatie; de projectleider heeft geen 'managers'-positie. Hij 'leent' mensen uit de lijnorganisatie parttime in.
 
Elk van deze vormen heeft zijn specifieke vraagstukken rondom inzet en aansturing van medewerkers. Wie stuurt de mensen voor welke tijd aan? Welk werk gaat vóór als er een dilemma ontstaat voor de medewerker over zijn beschikbare tijd? Wie beoordeelt de medewerker?
 

Deel House of Control via Social Media