(Be)sturingsfilosofie / Sturingsprincipes

Wat is een Besturingsfilosofie?

Een besturingsfilosofie is de wijze waarop het bestuur een organisatie wil aansturen. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het besturingsmodel van de organisatie ingericht. Het gaat daarbij om vragen als hoe worden de bevoegdheden verantwoordelijkheden in de organisatie belegd? Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers de goede dingen doen? Hoe willen we de verschillende activiteiten structureren? Etc..
 

1   Visie op Aansturing

a   Management

b   Mens & Cultuur

c   Organisatie en haar processen

2   Voorbeeld Sturingsfilosofie

3   Sturingsvariabelen

4   Van Sturingsfilosofie naar Besturingssysteem

 
 

1   Visie op aansturing

Een (be)sturingsfilosofie is een verzameling van uitgangspunten die het het bestuur of management hanteert om richting te geven aan de organisatie. Deze uitgangspunten, de zogenaamde sturingsbeginselen, hebben betrekking op de manier van managen, de organisatiecultuur of de inrichting van de organisatie.   
 

1a   Visie op Management

Een besturingsfilosofie bevat vaak een uitgangspunt die verwijst naar de manier waarop het management èn de medewerkers worden aangestuurd. Veel voorkomende termen die hiervoor worden gebruikt zijn:   
 
  • Integraal Management; in dat geval wordt benadrukt dat het management over verregaande verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschikt om de doelstellingen te realiseren. Het topmanagement stelt kaders waarbinnen de manager ruimte krijgt om naar eigen inzicht te handelen. Door 'integraal management' als uitgangspunt in de (be)sturingsfilosofie op te nemen benadrukt de organisatie het belang van decentrale sturing. Wat bijvoorbeeld weer hoge eisen stelt aan de kennis en kunde van het (midden)management. De 'macht' binnen de organisatie ligt bij het middenmanagement.
  • Collegiaal Management; in dit geval wordt de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van het managementteam benadrukt. Elke manager draagt verantwoordelijkheid voor het geheel, ook voor die taken die de collega manager in portefeuille heeft. In Oosterse landen als Japan en China wordt dit managementconcept vaak gebruikt. Gedeelde normen en waarden, consensus en groepsdruk zijn belangrijke pijlers van collegiaal management. Door collegiaal management centraal te stellen in de (be)sturingsfilosofie wordt de gezamenlijkheid dan wel de focus op samenwerken in de organisatie centraal gesteld.   
  • Management by Walking around; door management by walking around in de (be)sturingsfilosofie op te nemen wordt het belang van het dagelijks contact van de manager met de medewerkers benadrukt. De manager kijkt, luistert, observeert, geeft aanwijzingen en praat met medewerkers. De manager weet wat er speelt op de werkvloer en begrijpt de operationele processen. Hier door is snellere en betere besluitvorming mogelijk wat ten goede komt aan de efficiency van de organisatie. 
  • Resultaat-  & Prestatiemanagement (management by objectives); is een vorm van managementsturing die veel voorkomt bij decentraal georganiseerde organisaties. Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn belangrijke pijlers binnen dit soort managementconcepten. Deze maken voor het topmanagement duidelijk of het lager management haar doelstellingen haalt (of niet). Prestatiemanagement gaat daarbij nog iets verder dan resultaatmanagement. Bij prestatiemanagement worden de doelen vastgelegd in managementcontracten en zijn beloningen afhankelijk van de resultaten die zijn behaald.      
  • Zelfsturing; dat is een managementconcept dat de medewerkers maximale ruimte geeft, binnen de door het management vastgestelde kaders, om naar eigen inzicht te handelen. Hierdoor kunnen de professionals (zoals bijvoorbeeld de verpleegkundige in de wijk) maatwerk leveren die recht doet aan de specifieke situatie. Met het concept van zelfsturing wordt besluitvorming zoveel mogelijk bij de medewerker zelf neergelegd en worden processen alleen daar waar echt nodig gestandaardiseerd. Het management heeft een faciliterende rol. De 'macht' binnen de organisatie ligt bij de professional. 
  • Eenheid van Besturing & Beleid; dit sturingsbeginsel gaat uit van een centrale sturing van de organisatie. De 'macht' van de organisatie ligt bij het topmanagement of de staforganisatie. Het uitgangspunt van 'Eenheid van Besturing & Beleid' staat tegenwoordig ter discussie omdat het middelmanagement en de medewerkers minder ruimte hebben op specifieke omstandigheden in kunnen springen. En dat is in een steeds dynamischer en complexere omgeving niet houdbaar. Het zogenaamde uitgangspunt van 'Eenheid van Bevel' wordt nog wel gebruikt in het leger of in crisissituaties.
 
Bovenstaande uitgangspunten hoeven elkaar niet uit te sluiten. Zo kunnen integraal management en prestatiemanagement elkaar als sturingsbeginselen goed aanvullen. Echter als je 'integraal management' in de (be)sturingsfilosofie benoemt dan benadruk je meer het uitgangspunt van decentrale sturing. Terwijl bij prestatiemanagement juist het sturen op resultaten wordt benadrukt.
 

1b   Visie op Mens en Cultuur

Een besturingsfilosofie bevat vaak ook één of meerdere uitgangspunten die gericht zijn op de medewerker en de organisatiecultuur van de organisatie. Hier wordt duidelijk wat de medewerker van de organisatie mag verwachten. En wat de oganisatie van de manager en de medewerker verwacht. 
 
  • Sociale en veilige werkomgeving; soms benadrukken organisaties in de besturingsfilosofie een sociale- en veilige werkomgeving voor hun medewerkers.  Soms omdat ze een bepaalde doelgroep van medewerkers aan hun organisatie willen binden die zich veilig moeten voelen. Of omdat er in het verleden excessen hebben voorgedaan in ongewenste omgangsvormen. Zo kent het leger een meldpunt Sociaal Veilige Werkomgeving.
  • Voorbeeldgedrag; om een organisatieverandering door te voeren verwacht het topmanagement van het midden- en lager management voorbeeld gedrag. Als het management zich niet aan de afspraken houdt waarom zouden medewerkers dan dat wel doen? Daarom is 'voorbeeldgedrag' vaak als uitgangspunt in de besturingsfilosofie opgenomen.    
  • Eigenaarschap; iedere medewerker in onze organisatie is vooral zelf verantwoordelijk. Verantwoordelijkheid krijgen betekent deze ook nemen. Het tonen van eigenaarschap door medewerkers is een belangrijke succesfactor voor organisaties. Medewerkers zijn in die hoedanigheid in eerste instantie dan ook verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling, welzijn en loopbaan.
  • Klantgericht werken; is een kernwaarde die vaak in een besturingsfilosofie van een organisatie wordt opgenomen. En dat gaat verder (als het goed is) dan een vriendelijke receptioniste. Het gaat er bij klantgericht werken om dat medewerkers écht luisteren naar de behoefte en signalen van de klant. En dat de bedrijfsprocessen zodanig zijn ingericht dat snel en goed op deze signalen kan worden ingespeeld.    
 
In sommige organisaties wordt er aan de besturingsfilosofie een expliciete lijst met kernwaarden toegevoegd. In deze lijst staan de belangrijkste waarden van de organisatie toegelicht. De lijst met mogelijke kernwaarden is onuitputtelijk. Veelgebruikte termen (naast diegene die hierboven al zijn genoemd) zijn waarden als professionaliteit, respect, integriteit, duidelijkhied, elkaar aanspreken, samenwerken, etc..
 

1c   Visie op organisatie en haar processen

Een besturingsfilosofie bevat vaak ook één of meerdere uitgangspunten die gericht zijn op de inrichting van de organisatie en haar processen. Veelal worden hier op hoofdlijnen de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd. En of een organisatie functioneel, geografische of procesgericht is ingericht. In de visie op de aansturing van de organisatie en haar processen kom je vaak de volgende elementen tegen:
 
  • Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; in de besturingsfilosofie wordt vaak aangegeven of de organisatie centraal wordt aangestuurd of decentraal georganiseerd is. En wordt duidelijk wat de individuele beslissingsruimte is van de medewerkers.En wordt afgespoken dat elk proces binnen de organsiatie een proceseigenaar heeft in het MT.
  • Organisatorische inrichting; hier wordt op hoofdlijnen weer gegeven hoe de processen binnen de organisatie zijn ingericht. Op basis van de missie, visie en strategie wordt hier aangegeven of er is gekozen voor geografische spreiding van activiteiten, functionele inrichting op basis van schaalvoordelen of voor een inrichting met business units die specifke markten bedienen. 
  • Automatiseringsgraad; de digitalisering van de samenleving gaat steeds verder. Organisaties moeten daarop inhaken. Daarom wordt in de besturingsfilosofie van van organisaties uitgangspunten geformuleerd hoe hier mee om te gaan. Door bijvoorbeeld aan te geven dat de organisatie streeft naar een papierloze communicatie met de klant. Of door de ambitie uit te spreken om binnen een bepaalde periode bepaalde taken te robotiseren.  
  • Focus op kernactiviteiten; organisaties geven in hun besturingsfilosofie regelmatig aan zich te willen focussen op datgene waar ze goed in zijn. Als dit uitgangpunt  expliciet wordt opgenomen dan is dat vaak aanleiding om taken als schoonmaak, de catering, de ICT-hekpdesk en de receptie uit te besteden. 
  • Countervailing Power; steeds vaker wordt in de besturingsfilosofie aangegeven hoe de tegenspraak binnen de organisatie is georganiseerd. Naar aanleiding van een aantal schandalen zien we steeds vaker dat klokkenluiders regelingen of meldpunten worden opgezet. Of dat het laten uitvoeren van (externe) audits onderdeel uitmaken van het zelfreinigend vermogen van de organisatie.  
  • Lerende Organisatie; het zijn van een lerende organisatie die continu haar eigen processen verbeterd komt tegenwoordig ook veelvuldig voor in de besturingsfilosofie van organisaties. Vaak wordt daarbij verwezen naar een methodiek als Lean of Six Sigma die de organisatie daarbij ondersteunt. 
 

2   Voorbeeld Gemeente Apeldoorn (fictief)

De besturingsfilosofie van de gemeente Apeldoorn beschrijft de uitgangspunten waarop het management de organisatie en haar processen wil inrichten, het management de medewerkers wil aansturen en de omgeving wil beïnvloeden. De besturingsfilosofie moet bijdragen aan de realisatie van de missie en visie van de gemeente Apeldoorn. 
 
Visie op Management; het management is de belangrijkste schakel tussen enerzijds het gemeentelijk bestuur (en de strategische doelen) en anderzijds de ambtelijke organisatie, haar processen en de medewerkers die invulling moeten geven aan deze doelen. Voor het management van de gemeente Apeldoorn zijn de volgende principes leidend:     
 
  • Resultaatgerichte sturing; het managementteam zorgt ervoor dat de doelstellingen van de organisatie centraal en integraal worden vastgesteld. Het gaat de gemeente Apeldoorn primair om het resultaat. Daarop wordt door het managementteam gestuurd.
  • Management by Walking Around; managers sturen niet alleen de processen en medewerkers aan. Zij zijn vooral ook van de inhoud. Managers zijn daarom vaak te vinden op de werkvloer. Managers weten waarover ze praten wat de besluitvorming ten goede komt.
  • Coachend leidinggeven; managers bevorderen en moedigen de zelfstandigheid van medewerkers aan. Medewerkers worden hierdoor gestimuleerd om taken naar eigen inzicht op te lossen en verantwoordelijkheid te nemen.  
 
Visie op Organisatie en haar processen; eenheid van bestuur is een belangrijk uitgangspunt van de gemeente Apeldoorn. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk in de bedrijfsprocessen vastgelegd. In de visie op de aansturing van de organisatie en haar processen hanteert de gemeente Apeldoorn de volgende uitgangspunten:   
 
  • Platte organisatie; de ambtelijke organisatie is een "platte" organisatie met maar drie lagen: (1) de gemeentesecretaris, (2) afdelingshoofden (samen vormen zij het managementteam) en (3) de afdelingen.
  • Decentralisatie; taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden, waar mogelijk, zo laag mogelijk in de organisatie belegd. 
  • Planning en controlcyclus; de processen binnen de organisatie willen we beheersen. Dat betekent dat zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau een planning & control cyclus wordt toegepast (plannen, uitvoeren, tussentijds rapporteren, verantwoorden en bijstellen).
  • Beleidsevaluatie; de gemeente Apeldoorn is een lerende organisatie. Daarom wordt in alle beleids-, primaire en ondersteunende processen evaluatiemomenten ingebouwd. Op basis waarvan effectiviteit van beleid en de doelmatigheid van de uitvoering continu worden verbeterd.  
  • De gemeente als netwerkorganisatie; de gemeente is een onmisbare schakel in een keten van burgers, bedrijven, leveranciers en hogere overheden. Medewerkers zoeken actief naar mogelijkheden buiten de organisatie om zo de belangen van de gemeente, en daarmee die van de burgers en bedrijven, te kunnen vertegenwoordigen.  
 
Visie op de Medewerker en de Organisatiecultuur; nog belangrijker dan formele structuren zijn de informele relaties. Deze bepalen het succes van de samenwerking tussen medewerkers, tussen management en medewerkers en tussen medewerkers en relaties in de omgeving.
 
  • Kernwaarden; de gemeente Apeldoorn heeft kernwaarden opgesteld. Daarmee wordt duidelijk wat de medewerker van de gemeentelijke organisatie mag verwachten. En wordt duidelijk wat de organisatie van de medewerker verwacht. De belangrijkste kernwaarden zijn:
    • Klantgerichtheid
    • Respect voor elkaar
    • Eigenaarschap
    • Integriteit
    De kernwaarden zijn niet tot in detail uitgewerkt. Wel zijn in het boekje ‘De Normen en Waarden van Apeldoorn’ (die als bijlage aan de besturingsfilosofie wordt toegevoegd) voorbeelden opgenomen die duidelijk maken hoe wij invulling geven aan deze kernwaarden.  
  • Continue ontwikkeling; de ambtelijke organisatie van gemeente Apeldoorn is continue in ontwikkeling; dat betekent wij verwachten dat medewerkers zich continu ontwikkelen. De basis voor een lerende organisatie wat de gemeente Apeldoorn wil zijn.
  • Voorbeeldgedrag; het gemeentelijk bestuur en de ambtelijke top zijn de vaandeldragers van de cultuur binnen de organisatie. Wij verwachten van hen dan ook voorbeeldgedrag. En wij verwachten van hen dat zij elkaar, de managers en de medewerkers aanspreken wanneer ongewenst gedrag zich voordoet.   
 
De uitgangspunten in de besturingsfilosofie van de gemeente Apeldoorn zijn kaderstellend en richtinggevend voor de aansturing van de medewerkers, de organisatie en haar processen. In het besturingsmodel van de gemeente Apeldoorn zijn de uitgangspunten van de besturingsfilosofie, zoals hierboven benoemd, verder uitgewerkt.  
 
 

3   Sturingsvariabelen

De wijze waarop het bestuur een organisatie wil aansturen (de sturingsfilosofie) is afhankelijk van een aantal variabelen. De combinatie van deze zogenaamde sturingsvariabelen bepalen hoe het bestuur de organisatie wil aansturen. Enkele van die variabelen c.q. factoren zijn:
 
  • Missie, visie & strategie; het besturingssysteem ondersteunt het management bij het realiseren van de doelstellingen. De missie, visie en strategie zijn dan ook richtinggevend voor de besturingsfilosofie. Een strategie als first mover met productdifferentiatie stelt heel andere eisen aan een besturingssysteem (besturingsmodel) van een organisatie dan een strategie van massaproductie in een relatief stabiele omgeving. 
  • Grote van de organisatie; het moge duidelijk zijn dat de grote van een organisatie invloed heeft op de besturingsfilosofie. Zo zijn vormen van directe sturing in grote organisaties niet meer mogelijk. Hiervoor zullen andere instrumenten zoals standaardisatie van processen of prestatiemanagement voor in de plaats komen. Er worden er hogere eisen gesteld aan de informatievoorziening en de planning en controlcyclus.
  • Mensbeeld; verder is het mensbeeld dat het management heeft een belangrijke sturingsvariabele. Bij een positief mensbeeld, medewerkers werken naar eer en geweten en streven daarbij naar het goede, ligt de nadruk op het gebruik van soft-controls. Bij een negatief mensbeeld, medewerkers streven vooral hun eigen belang na, zal de nadruk binnen de besturingsfilosofie liggen op hard-controls. Dan zullen meer repressieve beheerinstrumenten als interne controles, werkinstructies en functiescheiding gehanteerd worden.
  • Niveau gemiddelde medewerker; hier wordt verondersteld dat hoe hoger het opleidingsniveau van de medewerker, het creëren van ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid steeds belangrijker wordt. In organisaties met een hoog opleidingsniveau ligt de nadruk veelal meer of soft controls om zo de medewerkers te stimuleren en motiveren om daarmee de prestaties te verbeteren.
  • Dynamiek en complexiteit van de omgeving; een belangrijke ontwerpvariabele is de politieke, economische en sociale context waarin de organisatie opereert. Met behulp van een PEST-analyse kun je de kansen en bedreigingen van de markt en omgeving op een gestructureerde manier in kaar brengen. Zodat de organisatie bij het ontwerp van de organisatie daarmee rekening kan houden.  
 

4   Van Sturingsfilosofie naar Besturingsmodel

De (be)sturingsfilosofie omvat dus de sturingsprincipes waarmee het management de organisatie wil aansturen. Deze principes moeten echter uitgewerkt worden in een zogenaamde besturingssysteem. Een besturingssysteem (of managementcontrolsysteem) is een verzameling van instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen om de doelstellingen te realiseren. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten.
 
  1. VOORBEELD UITGEWERKT BESTURINGSSYSTEEM; op deze pagina is het besturingssysteem (managementcontrolsysteem) van de gemeente Apeldoorn  opgenomen. Dit op basis van de besturingsfilosofie (zie geel voorbeeld hierboven) van de gemeente. In het besturingssysteem zie hoe de gemeente met conrete instrumenten invulling geeft aan haar bestuusfilosofie. 
  2. DE 25 INSTRUMENTEN VAN EEN MANAGER; hier vindt u de 25 meest gebruikte instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft om de organisatie en haar processen richting te geven en het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls).
  3. THEORIE MANAGEMENT CONTROL SYSTEMEN; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen. 

Deel House of Control via Social Media