Kerncompetenties (Hamel & Prahalad)

Strategiemodel

Core Competence is een theorie van Hamel en Prahalad (1990) die stelt dat organisaties bij strategieontwikkeling zich moeten laten leiden door de eigen kerncompetenties. Organisaties moeten  op basis van de eigen kerncompetenties nieuwe product-marktcombinaties ontwikkelen. En daar markttoepassingen voor zien te vinden. Alleen dan is duurzame marktgroei mogelijk. Door de strategie op je kerncompetenties te baseren maak je maximaal gebruik van je concurrentievoordeel. Immers het is voor concurrenten lastig om deze kerncompetenties te imiteren.  
  
  • Concurrentieruimte; Hamel en Prahalad stellen dat je niet de strijd moet aangaan met concurrenten. Maar dat organisaties op basis van hun kerncompetenties nieuwe concurrentieruimte moeten creëren. Zie hiervoor de Hamel & Prahlald marix hieronder.
  • Inside-out; in het vakgebied strategisch management noemen ze de theorie van Hamel en Prahalad een zogenaamde inside-out benadering. Dat wil zeggen dat de eigen organisatie centraal staat bij het ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties. Bij andere strategiemodellen wordt veelal de strategie gebaseerd op de markt of de concurrentie (outside-in benadering). 
  

3 criteria van Kernkwaliteiten

Het gaat bij kerncompetenties dus om “iets” unieks of “iets” wat een bedrijf goed kan. De kerncompetenties vormen de basis vormt voor het concurrentievoordeel van het bedrijf. Hamel en Parhalad beschrijven een kernkwaliteit als een combinatie van specifieke, samenwerkende, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitude. Hamel en Prahalad geven drie criteria waaraan een kernkwaliteit moet voldoen:
 
  1. Het moet consumenten een voordeel verschaffen
  2. Het moet moeilijk voor concurrenten zijn het te imiteren
  3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden
 
Kerncompetenties kunnen verschillende vormen aannemen. Voorbeelden zijn technische kennis, betrouwbare processen of strategische allianties met leveranciers. Maar vaak zit de kernkwaliteit van een organisatie juist in de meer zachte kant van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de motivatie van medewerkers, organisatiecultuur of leiderschap. Die zorgen voor een onzichtbare coördinatiemechanisme die leidt tot grote prestaties. Een goed voorbeeld is natuurlijk Apple die een sterke organisatiecultuur kent gericht op vernieuwing waarbij medewerkers gestimuleerd worden om 'out of the box' te denken. Een andere kerncompetentie van Apple is om de nieuwste technologieën op een gebruikersvriendelijke manier toe te passen in trendy en state-of-the-art gebruiksartikelen.
 

Hamel & Prahalad Matrix

Hamel en Prahalad stellen dat je niet de strijd moet aangaan met concurrenten. Maar dat organisaties op basis van hun kerncompetenties nieuwe concurrentieruimte moeten creëren. Op basis van de Competentie Matrix wordt duidelijk hoe je vanuit het denken van kerncompetenties marktstrategieën ontwikkelt. Op basis van de variabelen (bestaande en nieuwe) kerncompetenties en (bestaande en nieuwe) markten ontstaan vier strategieën hoe organisaties op basis van hun kerncompetenties concurrentieruimte kunnen creëren.  
 
  • Open ruimte; bij deze strategie onderzoek het bedrijf of de kerncompetenties bruikbaar zijn in bestaande markten. Een organisatie zal deze strategie altijd moeten verkennen. Het risico van deze strategie is in vergelijking met de andere strategieën minimaal.
  • Creëren ruimte; het kan zeer winstgevendheid om met bestaande competenties nieuwe markten te betreden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een Philips die haar technologie ook in witgoed als koelkasten, vriezers en wasmachines gaat verwerken. Klinkt aantrekkelijk maar het risico bij deze risico is dat een te grote diversificatie van producten ontstaat. 
  • 10-jaar doel; het gaat hier om kerncompetenties die (door)ontwikkelt moeten worden om de positie in een bestaande markt te behouden. Risicovol maar vaak wel noodzakelijk. Omdat niks doen geen optie is. Zo heeft Kodak Fotografie nagelaten om in te springen op de digitale ontwikkelingen waardoor het bijna al haar marktaandeel heeft verloren. 
  • Grote kans; Hamel en Prahalad spreken hier van big opportunities omdat het potentieel rendement hoog is. Zij het dat het risico van het ontwikkelen van nieuwe competenties en het betreden van nieuwe markten evenredig groot is. Een voorbeeld zou zijn als Philips haar technologische kennis zou uit gaan breiden naar nano-technologie zodat het toepassingen voor in de ruimtevaart kan gaan ontwikkelingen.
 

Van Kernkwaliteit naar Eindproduct

Volgens Hamel en Prahalad leiden kernkwaliteiten tot ontwikkeling van een beperkt aantal kernproducten. Kernproducten zijn producten die niet aan consumenten worden verkocht. Kernproducten worden gebruikt voor het maken van eindproducten. Een voorbeeld van een kernproduct zijn motoren van bijvoorbeeld Daimler die in auto's en in vliegtuigen worden gemonteerd. De verschillende business units zetten de kernproducten om in eindproducten om zo hun eigen markt te kunnen bedienen. Hiernaast is dit proces grafisch weergegeven.
 
Op basis van de afbeelding worden twee dingen duidelijk. Ten eerste dat de kernkwaliteiten aan de basis staan van het concurrentievoordeel van een bedrijf. En ten tweede dat een bedrijf in eerste instantie moet sturen op haar kerncompetenties portfolio. En dat de product-portfolio hiervan 'slechts' een afgeleide is. Terwijl in andere strategiemodellen juist deze product-marktcombinaties centraal staan.
 

De tirannie van Business Units

Hamel en Prahalad spreken over de tirannie van business units. Door business units als resultaat verantwoordelijke eenheden in de organisatie te positioneren zal de markt leidend worden voor product-markt combinaties. De kerncompetenties worden daar ondergeschikt aangemaakt. En gaan in het uiterste geval verloren. Hamel en Prahalad zetten de verschillende vormen van sturing (business-unit versus core competence) op een rijtje:
 
 

Deel House of Control via Social Media