Leiderschapsstijlen Blake & Mouton

Inleiding

De 5 leiderschapsstijlen van Blake en Mouton is een reactie op de vooroorlogse periode (1940) waar managers medewerkers taakgericht aanstuurden. En geen oog hadden voor de behoeften van de medewerkers en de groepsdynamiek waarvan zij onderdeel uitmaken. Blake en Mouton stellen op basis van onderzoek dat managers succesvoller (effectiever) zijn als zij zich naast de taken die uitgevoerd moeten worden ook richten op de mensen en de sociale omgeving van de medewerkers die deze taken uitvoeren. Blake en Mouton (1964) stellen dat effectief leiderschap een continue zoektocht is naar een balans tussen taakgerichte sturing en persoonlijke aandacht. 
 
  • Teamleiderschap; is volgens Blake en Mouton de meest effectieve vorm van leiderschap. Bij teamleiderschap integreert de manager de organisatiedoelstellingen met die van de medewerkers (het zogenaamde integratiebeginsel). Dit leidt tot een sterke motivatie om de organisatiedoelen te realiseren. Wat de basis vormt voor de beste resultaten. Waarbij kaders en richtlijnen niet als beperkend worden ervaren maar als handvatten om het werk goed uit te voeren.     
  • Situationeel leiderschap; hoewel Blake en Mouton een voorkeur uitspreken voor Teamleiderschap erkennen zij dat de effectiviteit van een bepaalde stijl van leidinggeven ook afhankelijk is van het type organisatie. Zo stuur je in een crisissituatie medewerkers meer taakgericht aan. En worden hoogopgeleiden veelal meer bij het ontwerp van de taak betrokken dan bij laagopgeleiden het geval is. 
 

Managerial Grid / Leiderschapsmodel

De Managerial Grid van Blake en Mouton is een bekend model als het gaat om het typeren van verschillende leiderschapsstijlen. Het model bevat twee assen. Op de horizontale as wordt de taakgerichtheid van de manager weergegeven. Op de verticale as komt de aandacht van de manager voor de medewerker en haar omgeving tot uiting. Hoe hoger de score (van 1 tot en met 9) hoe meer aandacht de manager heeft voor respectievelijk de taak en/of de medewerker. Zo ontstaan 91 leiderschapsstijlen waar de 5 basis leiderschapsstijlen zijn afgeleid:  
 
  1. Slecht leiderschap (cel 1.1); de manager stuurt niet of nauwelijks op de taak en heeft geen aandacht voor de medewerker. Feitelijk is er geen sprake van leiderschap. De manager kent alleen een eigen belang en zal proberen om met minimale inzet zijn eigen belang veilig te stellen. Deze luie en onverschillige leider is niet geïnteresseerd in de medewerkers en zal er alles aan doen om verantwoordelijkheid en de medewerkers te ontlopen. Het moge duidelijk zijn dat slecht leiderschap leidt tot grote ontevredenheid binnen de organisatie en bij de medewerkers. De taak waarvoor de manager is aangesteld zal niet gerealiseed worden.  
  2. Taakgerichte / Autoritaire leider (cel 9.1); de manager stuurt alleen op de taken die moeten worden uitgevoerd en de doelen die moeten worden gehaald. De manager heeft geen oog voor de menselijke behoeften van de medewerker. Zijn wil is wet. De manager maakt gebruik van planningen, controles, richtlijnen, regels en instructies om zijn wil duidelijk te maken. Doordat de manager de behoeften van de medewerker negeert zal de betrokkenheid van de medewerkers laag zijn. Waardoor de manager de resultaten waarschijnlijk niet zal behalen. In (kortstondige) crisissituaties kan deze vorm van leidinggeven uitkomst bieden.
  3. Country Club leiderschap (cel 1.9); bij de country club stuurt de manager op goede relaties met de medewerkers. De manager wil dat medewerkers zich veilig voelen en het naar de zin hebben, geeft medewerkers de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen en biedt faciliteiten om zichzelf te ontwikkelen. Deze zogenaamde zachte leiderschapsstijl veronderstelt dat als het goed gaat met de medewerkers taken efficiënt en effectief door de medewerkers worden uitgevoerd. Het risico bestaat echter dat er vrijblijvendheid ontstaat die ten koste gaat van het resultaat of de taak die moet worden uitgevoerd.  
  4. Balancerend Leiderschap (cel 5.5); hier maakt de manager elke keer een bewuste afweging tussen de (veronderstelde) tegengestelde belangen van de medewerker en de taken en doelstellingen die de organisatie moet realiseren. De manager schenkt aandacht aan de medewerker en haar omgeving totdat een minimale productie wordt gerealiseerd. De taken worden bij deze stijl van leidinggeven naar behoren uitgevoerd in een redelijk goede sfeer. Deze stijl van leidinggeven leidt tot voldoende en zelfs redelijk goede prestaties. Maar niet tot topprestaties.
  5. Teamleiderschap (cel 9.9); bij deze vorm van leidinggeven heeft de manager zowel veel aandacht voor de medewerkers als voor de taak die moet worden uitgevoerd. Dit doet de manager door veronderstelde belangentegenstelling van de medewerker en die van de organisatie met elkaar te verenigen. Door veel met de medewerkers in gesprek te gaan, de medewerkers te betrekken bij de taak die ze moeten uitvoeren en gezamenlijk doelen en prioriteiten te stellen ontstaat een sterke onderlinge band en resultaatgerichte cultuur die tot grote prestaties (kan) leiden.
 
Teamleiderschap is volgens Blake en Mouton de meest effectieve vorm van leiderschap. Teamleiderschap leidt tot een sterke motivatie om de organisatiedoelen te realiseren. Wat de basis vormt voor de beste resultaten. Deze stijl is dan ook het meest effectief gebleken. Wat overigens niet wil zeggen dat Teamleiderschap in alle situaties het meest effectief zal zijn. Zo ligt in crisissituaties of in het leger een meer taakgerichte sturing meer voor de hand. 
 

Toepassing

Met behulp van de Managerial Grid, het model van Blake en Mouton, kan je eenvoudig je voorkeursstijl als manager (laten) bepalen. Tevens krijg je inzicht in andere stijlen die je wellicht eigen kunt maken (of juist niet). Eén en ander afhankelijk van persoonlijke competenties en karaktertrekken. Het model geeft vaak ook een goede verklaring waarom managers er soms niet in slagen om veranderingen door te voeren. Zo zal een taakgerichte manager (cel 9.1) binnen een zelfsturende organisatie (cel 1.9) meer kwaad dan goed doen. En is de kans groot dat medewerkers die gewend zijn om 'strak' aangestuurd te worden in verwarring raken als in één keer een appel wordt gedaan op eigen initiatief, zelf reflecterend vermogen en intrinsieke motivatie. Met andere woorden; de leiderschapsstijl moet wel (tot bepaalde hoogte) passen bij de organisatie.
 

Revisionisme

Blake en Mouton hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het zogenaamde Revisionisme. Het Revisionisme, een managementstroming, combineert de meer instrumentele sturing van Scientific management (1880-1930) met de mensgerichte sturing van Human Relations (1930-1960). Binnen het Revisionisme wordt de taakgerichtheid van het Scientific Management gekoppeld aan medewerkersparticipatie en zelfontwikkeling van de medewerker.
 
  • Taakgerichtheid (top-down); tot de tweede wereld oorlog werden fabrieken met de zogenaamde 'bevelstructuur' aangestuurd. Dat wil zeggen dat het management orders geeft over wat er moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren. En dat deze orders min of meer blind werden uitgevoerd. Je kunt dat vergelijken met de bevelstructuur die we ook in het leger zien. In de Managerial Grid van Blake en Mouton komt dat overeen met de taakgerichte leiderschapsstijl.
  • Mensgerichtheid; in de human relations benadering staat de mensgerichte benadering centraal. Medewerkers worden dan aangestuurd door ze persoonlijke aandacht te geven (Mayo) in te spelen op de individuele behoefte van medewerkers (Piramide van Maslow) en door de groepsdynamiek te beïnvloeden (Follett). In de Managerial Grid van Blake en Mouton komt dat overeen met de Country club leiderschapsstijl.
 
In het Managerial Grid van Blake en Mouton worden de belangrijkste stuurvariabelen van een manager (de taakgerichtheid en de mensgerichtheid) gecombineerd en tegen elkaar afgezet. Waardoor vijf soorten stijlen van leiderschapsstijlen ontstaan. Blake en Mouton verfijnen daarmee de X-Y Theorie van Mc-Gregor die stelt dat de manager of taakgericht is (Theorie X) of mensgericht (Theorie Y). Afhankelijk van het mensbeeld dat een manager van medewerkers heeft.

Deel House of Control via Social Media