Raamwerk voor Management / Fayol

Inleiding

Fayol’s 14 principes was één van de eerste samenhangende theorieën binnen het vakgebied Organisatie en Management. Fayol stelt dat het aansturen van een organisatie een organisatiefunctie op zichzelf is. Management en leiderschap was volgens Fayol geen aangeboren privilege. Maar een vak met kennis en kunde die aangeleerd moet worden. Met zijn 14 managementprincipes verschafte Fayol managers een raamwerk, die tot dan toe ontbrak, waarmee managers organisatie efficiënter en effectiever konden aansturen. In de aansturing van organisaties staan volgens Fayol de volgende uitgangspunten centraal;
 
  • Eenheid van Gezag; elke medewerker heeft één en niet meer dan één leidinggevende. Eenheid van bevel is nog steeds een belangrijk uitgangspunt binnen het vakgebied Organisatie en Management. Zij het dat met de intrede van de matrixorganisaties dit uitgangspunt ter discussie wordt gesteld. Al beweren deskundigen dat de problemen die de matrixorganisatie kent juist voortkomen uit de schending van het uitgangspunt van Eenheid van gezag.
  • Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden; volgens Fayol moeten de bevoegdheden die iemand krijgt passen binnen en overeenkomen met de verantwoordelijkheden die een bepaalde functie met zich meeneemt. Dit uitgangspunt van Fayol is inmiddels gemeengoed en staat niet ter discussie.
  • Gelijkwaardigheid; Fayol had een broertje dood aan vriendjespolitiek en corruptie. Door het standaardiseren van processen en taken konden managers en medewerkers op basis van kennis en kunde geselecteerd worden. Fayol bracht daarmee meer zakelijkheid in de organisaties van de vorige eeuw.
  • Persoonlijke motivatie; Fayol was er ook van overtuigd dat managers en medewerkers het best presteren als zij gemotiveerd zijn voor de taak die ze opgedragen hebben gekregen. Managers en medewerkers moeten binnen de kaders van hun deeltaak de ruimte krijgen om eigen initiatief te nemen. Ook gaf Fayol aan dat de teamspirit de persoonlijke motivatie vergroot wat de prestaties van de organisatie ten goede komt.
 
Fayol is samen met Taylor (Scientific Management) en Weber (De Bureaucratie) de grondlegger van de klassieke organisatietheorie die in het begin van de vorige eeuw is ontstaan.
 

Wie is Fayol?

Henri Fayol (1841-1925) was een Fransman die eerst als ingenieur en later als directeur in dienst was van een grote kolen- en ijzermijn. Mede dankzij de inzichten van Fayol is de mijn van de ondergang gered. Zijn ervaringen en inzichten heeft Fayol in meerdere boeken vastgelegd. Fayol publiceerde in 1916 zijn basiswerk: General and Industrial Management waarin Fayol de functies, taken en principes van de manager uiteenzette. Fayol stond daarmee samen met Taylor en Weber aan de basis aan het vakgebied van Organisatie en Management (Organisatiekunde).
 
En hoewel vandaag de dag er niet vaak expliciet wordt verwezen naar Fayol vormen de 5 taken en 14 principes van Fayol nog steeds een belangrijke basis voor goed management. Daarmee is Fayol nog steeds één van de invloedrijkste deskundige binnen het vakgebied van Organisatie & Management. Maar zoals zo vaak het geval, werd zijn standaardwerk pas in de jaren 40, na zijn overlijden, echt als vernieuwend erkend.
 

Organisatiefuncties van Fayol

Fayol onderscheidde zes organisatiefuncties:
 
  1. Productiefunctie; fabricage, innovatie, distributie
  2. Commerciële functie; inkoop, verkoop, reclame
  3. Financiële functie; financiering, investeringsanalyse, kostprijsberekeningen
  4. Veiligheidsfunctie; bescherming personeel en eigendommen
  5. Boekhoudfunctie; debiteuren, crediteuren, balans, winst- en verliesrekening
 
De eerste vijf functies van een organisatie spreken voor zich. Het ontbrak volgens Fayol echter nog aan een overkoepelende functie die richting geeft aan de activiteiten van de organisatie. Een functie die de activiteiten van die organisatie op elkaar afstemt. En vervolgens ervoor zorgt dat die activiteiten ook worden uitgevoerd. Fayol introduceert hiervoor de zesde functie. De zogenaamde ‘Managementfunctie'.
 
  1. Managementfunctie; plannen, organiseren, coördineren, instrueren en controleren
 

5 Taken van een Manager

De overkoepelende functie van de eerste vijf functies van een organisatie noemt Fayol de managementfunctie. Volgens Fayol kan de managementfunctie worden opgesplitst in vijf taken.
 
  1. Organiseren: gaat om het inrichten van de organisatiestructuur, de werkprocessen en een informatiestructuur. En het toedelen van productiemiddelen aan de verschillende activiteiten. Meer concreet dacht Fayol hierbij aan:
        • Vaststellen gezagsstructuur
        • Vaststellen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
        • Opstellen taakomschrijvingen
        • Uitwerken werkprocessen met bijbehorende instructies
        • Inrichten planning- en controlcyclus
        • Ontwikkelen beloningssystematiek
  2. Coördineren: betreft het vaststellen van de timing en volgorde van activiteiten zodat de inzet van (productie)middelen zo goed mogelijk op elkaar aansluit en er zo min mogelijk arbeid en materiaal in de werkprocessen verloren gaat.  
  3. Plannen; de planning is richtinggevend en kaderstellend voor het handelen van de managers en medewerkers. Het plannen van activiteiten is wellicht het belangrijkste maar tegelijkertijd de lastigste taak van de manager. Met de planning speelt de manager in op de ontwikkelingen die zich voordoen in de omgeving. Verder moet het plan ambitieus maar haalbaar zijn. En daar waar mogelijk moeten de plannen meetbaar zijn zodat gedurende de uitvoering gemonitord kan worden of de doelen gehaald gaan worden.
  4. Instrueren: op basis van de plannen is het de taak van de manager om opdracht te geven aan de medewerker om activiteiten uit te gaan voeren. Om duidelijke opdrachten te kunnen geven moet een taak (volgens Fayol) opgesplitst worden in deeltaken. Op basis van een taakomschrijving en instructies weet de medewerker wat ervan hem wordt verwacht. Fayol geeft aan dat binnen de taakomschrijving de manager ruimte moet laten voor eigen initiatief en het ontstaan van teamspirit om zo de motivatie van de medewerker te verhogen.
  5. Controleren: tenslotte zal de manager moeten nagaan of de opdracht door de medewerker is uitgevoerd volgens de instructies. Verder zal de manager regelmatig de voortgang van het plan moeten monitoren. Als de resultaten van het opgeleverde werk niet voldoen aan de eisen die er aan zijn gesteld dan zal de manager moeten bijsturen.
 
De zes taken zoals Fayol die heeft geformuleerd staan nog steeds aan de basis van het huidige managementvak. Om die zes taken vorm te geven geeft Fayol de manager 14 principes mee die als leidraad moeten gelden voor zijn of haar handelen. 
 

14 Managementprincipes/uitgangspunten

In de jaren dat Fayol binnen de mijn als ingenieur, manager en later als directeur werkzaam was ontwikkelde Fayol 14 principes hoe managers medewerkers het best kunnen aansturen. De 14 principes gelden als leidraad voor de invulling van de taken van de manager. 
 
  1. Eenheid van Gezag; elke medewerker heeft één en niet meer dan één leidinggevende. De achterliggende gedachte is dat ‘No one can serve two masters at the same time’. Medewerkers raken verwart als ze vanuit meerdere leidinggevenden meerdere opdrachten ontvangen. Daarbij is het risico groot dat er conflicten gaan ontstaan tussen de medewerker en de leidinggevende (waarom heb je mijn opdracht geen prioriteit gegeven?) en leidinggevenden onderling. Fayol vindt de Eenheid van Gezag de belangrijkste managementprincipe. Waar een aantal andere principes zoals centralisatie en hiërarchie van zijn afgeleid.
  2. Eenduidige Bevelstructuur; hier gaat het om de aanwezigheid van een duidelijke hiërarchische structuur waarbij uiteindelijk elke medewerker (of manager) alleen verantwoordelijkheid verschuldigd is aan één (hiërarchische hogere) manager. Het kan dus niet zo zijn dat een topmanager opdrachten geeft aan een medewerker die niet direct onder zijn gezag staat. Doet hij dit wel dan slaat hij een managementniveau over wat een bron van mogelijke conflicten is.
  3. Bevoegdheid & Verantwoordelijkheid; het concept van autoriteit en verantwoordelijkheid liggen in elkaars verlengde. Bevoegdheid werd door Fayol uitgelegd als het recht om orders te geven en de macht om gehoorzaamheid af te dwingen. De andere kant van de medaille is dat de manager verantwoordelijk is voor zijn handelingen en daarop aanspreek baar is. Fayol benadrukt dat de verantwoordelijkheid en bevoegdheid duidelijk afgebakend en vastgelegd moet worden om verwarring en eventuele misbruik te voorkomen.
  4. Centralisatie; als afgeleide van het eerste uitgangspunt, Eenheid van Gezag, kan een organisatie volgens Fayol alleen goed functioneren als deze gecentraliseerd is vorm gegeven. Wat inhoudt dat besluiten in de top van de organisaties via de bevel- of managementstructuur alle geledingen van de organisatie bereiken.
  5. Taakspecialisatie; verder geeft Fayol aan dat het voor een succesvolle organisatie nodig is om arbeid op te delen in deeltaken en deze door getrainde werknemers uit te laten voeren. Zodat zij zich kunnen concentreren en bekwamen in de betreffende deeltaak. Fayol stelt dat taakspecialisatie de meest efficiënte manier is om mensen binnen een organisatie aan te sturen.
  6. Orde; maak gebruik van procedures en instructies om zeker te stellen dat de werkprocessen efficiënt verlopen. Zorg dat de medewerkers weten wanneer en waar ze moeten zijn. En zorg dat gereedschappen en ander hulpmiddelen van goede kwaliteit zijn en staan waar ze moeten staan. Orde gaat verspilling van tijd en materiaal tegen.     
  7. Initiatief; om de motivatie van de medewerker te vergroten en om verbeteringen in het werkproces vanuit de werkvloer vorm te geven moet het management eigen initiatief van de medewerker stimuleren. Onder voorwaarde natuurlijk dat dit initiatief past binnen de doelen van de organisatie en niet ten koste gaat van de Eenheid van Gezag.
  8. Eenheid van richting; om goede prestaties te kunnen leveren is het nodig dat voor soortgelijke activiteiten concrete doelen worden geformuleerd die in een plan of werkschema worden vastgelegd. Zodat iedere medewerker weet wat er van hem verwacht wordt.
  9. Discipline; een organisatie zal alleen haar doel bereiken als iedereen, het management én de medewerker, haar steentje bijdraagt. Het is volgens Fayol daarom noodzakelijk om op de discipline (iedereen doet wat er van hem wordt verwacht) in een organisatie te sturen. Door zowel gebruik te maken van harde instrumenten als straffen en belonen als door de ontwikkeling van de juiste organisatiecultuur.
  10. Ondergeschiktheid van individueel belang; managers  moeten door het nemen van maatregelen er voor zorgen dat het algemene belang van de organisatie altijd prevaleert boven het individuele belang van de medewerker (en managers). De organisatiedoelen moeten centraal staan en niet de belangen van het individu.
  11. Beloning;  Fayol stelt dat de beloning die de medewerker (en de manager) ontvangt rechtvaardig moet zijn. Wat volgens Fayol inhoudt dat de beloning moet worden afgestemd op de prestatie die de medewerker heeft geleverd. Waarbij Fayol zowel financiële (loon per stuk, bonussen) als niet financiële beloningen (complimenten, waardering, carrièrekansen) onderscheidt.
  12. Teamgeest; hoewel Fayol samen met Taylor de grondlegger is van de functionele taakgerichte organisatie had Fayol wel degelijk oog voor de ‘zachte kant’ van de organisatie. Samenwerking en goede onderlinge verhoudingen hebben grote invloed op het werk dat medewerkers verrichten. De manager is dan ook verantwoordelijk voor het creëren van een veilige, vriendelijke en stimulerende omgeving waarin de medewerkers gaan samenwerken.
  13. Rechtvaardigheid; om het moreel hoog te houden en vriendjespolitiek tegen te gaan is het nodig om eerlijk en onpartijdig met de medewerkers om te gaan. Dit draagt bij aan het veilheidsgevoel van medewerkers binnen de organisatie. Wat goed is voor het moreel van de organisatie.  
  14. Personeelsbehoud; de kosten van werving- en selectie en van het inwerken van nieuwe medewerkers zijn dermate hoog dat het management met beschikbare instrumenten het personeelsverloop moet minimaliseren. Zonder overigens de productiviteit van die medewerker uit het oog te verliezen.  
 
De principes van Fayol zijn samen te vatten als efficiency, stabiliteit, gelijkwaardigheid en duidelijkheid. Hoewel we nu een eeuw verder zijn vormen deze basis waarden nog steeds belangrijke uitgangspunten voor goed management.
 

Klassieke Organisatietheorie (Taylor, Fayol en Weber)

Fayol is samen met Taylor (Scientific Management) en Weber (De Bureaucratie) de grondlegger van de klassieke organisatietheorie. In de klassieke organisatietheorie, die ten grondslag ligt aan het vakgebied Organisatiekunde, wordt voor het eerst expliciet verwoord hoe managers een organisatie moeten aansturen. De benaderingen van Taylor, Fayol en Weber zijn vaak complementair maar verschillen op onderdelen wel degelijk: 
 
  • Fayol; ontwikkelt als eerste een integraal raamwerk voor managers om organisaties aan te sturen. Hij onderscheidt vijf taken van de manager en formuleert 14 principes voor managers hoe zij deze taken kunnen invullen. Bij Fayol staan begrippen als ‘Eenheid van gezag’, Rechtvaardigheid en Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden centraal. Fayol heeft met uitgangspunten als ‘ruimte voor initiatief’ en ‘Teamspirit’ oog voor de ‘zachte’ kant voor de organisatie.
  • Taylor; in het scientific management van Taylor staat de taakspecialisatie centraal. Elke taak (die van de medewerker én die van het management) moet worden opgesplitst in elementaire handelingen die met behulp van tijd- en bewegingsstudies zo efficiënt mogelijk kan worden uitgevoerd. De onwetende en vaak onwillige werknemer moet dan met behulp van beloningen en straffen tot het juiste gedrag gestimuleerd worden.
  • Weber; op basis van het werk van Taylor (taakspecialisatie) en Fayol (Raamwerk voor managers) heeft Weber rond 1900 de bureaucratische organisatie beschreven. Waarbij Weber naast efficiencyvoordeel door taakspecialisatie de nadruk legt op gelijkwaardigheid door standaardisatie van processen en instructies. Het is de eerste integrale organisatietheorie binnen het vakgebied Organisatie & Management. Waar vandaag de dag nog steeds veel elementen van gebruikt worden. 
 

De klassieke organisatietheorieën van Taylor, Fayol en Weber verschillen in hun benadering maar hebben dezelfde onderliggende waarden die de tijd van de eerste helft van de 20ste eeuw weerspiegelen. Belangrijkste uitgangspunten voor het aansturen van een organisatie zijn (1) de onwetende en onkundige mens die alleen met beloningen gemotiveerd kunnen worden (2) efficiency door vergaande taakspecialisatie en meetbare activiteiten en (3) centralisatie en discipline.

De klassiek organisatietheorie heeft echter ook zijn beperkingen. De mens is niet onkundig en onwetend. Daarnaast wordt de organisatie tegenwoordig niet meer als een gesloten systeem gezien maar als onderdeel van haar omgeving. Gecentraliseerde organisaties met discipline worden vervangen door gedecentraliseerde organisaties waar een beroep wordt gedaan op de motivatie en het gezond verstand van de medewerker. Desalniettemin zien we nog steeds veel facetten uit de klassieke managementtheorie terug in de moderne organisatie.

Deel House of Control via Social Media