Uitgangspunten Zero Based Budgeting 

Bij de traditionele manier van budgetteren vormt het budget van vorig jaar het startpunt voor het budgetteringsproces. Bij zero based budgeting wordt het budget vanaf 'nul' opgebouwd. Bij ZBB worden budgethouders gevraagd om alle activiteiten opnieuw te budgetteren. En niet alleen de wijzigingen ten opzichte van het vorige jaar.

• Strategisch plannen; met zero based budgeting staat niet het budget van vorig jaar maar de doelstellingen van het komend jaar centraal. Hiermee worden de budgethouders gestimuleerd om de strategische doelen in hun plannen en budgetten te verwerken. Zero based budgeting en strategisch budgetteren lijken daarom als budgetteringsmethodiek op elkaar. Zij het dat bij strategisch budgetteren de nadruk ligt op de financiële vertaling van de strategische doelen. Terwijl bij ZBB ook de bestande activiteiten nadrukkelijk bij het budgetteringsproces worden betrokken.

• Inzicht in kostenstructuur; door elk jaar weer kritisch te kijken welke activiteiten (en daarmee kosten) echt nodig zijn en of activiteiten goedkoper of op een andere manier kunnen worden uitgevoerd of uitbesteed voorkom je 'verborgen kosten'. Managers worden gedwongen over elke euro die ze uit willen geven na te denken. Zero based budgeting vereist een goed inzicht in de kostenstructuur van de bedrijfsprosessen.

• Niet gerechtvaardigde kosten; bij het traditioneel budgetteren vinden jaarlijks 'automatische budgetverhogingen' plaats zonder dat nut en noodzaak van deze activiteiten wordt vastgesteld. Dit leidt op den duur tot verkeerde toewijzing van de beperkte middelen en uiteindelijk tot faillissement. ZBB dwingt het management om elk jaar weer de kosten van de activiteiten te legitimeren. Om zo de 'verborgen kosten' tot een minimum te beperken.

• Bottum-up benadering; de zero-base benadering kent in tegenstelling tot het traditionele manier van budgetteren een meer bottum-up karkater. Met ZBB breng je op het laagste managementniveau in kaart welke activiteiten worden uitgevoerd, op welke wijze dat gebeurt, welke andere werkwijzen mogelijk zijn en welke middelen nodig zijn bij elke uitvoeringswijze. Op hoger managementniveau ziet men welke activiteiten van verschillende afdelingen bijdragen aan de meer globale doelen van de organisatie. Op grond hiervan kan een doelgerichte toewijzing van schaarse middelen plaatsvinden.

• Nadeel van ZBB; grootste bezwaar tegen zero based budgeting is de complexiteit en hoeveelheid tijd die het kost om een ZBB-budget op te stellen. Elke activiteit moet gebudgetteerd en gerechtvaardigd worden. Daarom wordt er in organisaties ook wel voor gekozen om alleen de indirecte kosten te baseren op zero-based budgeting. En de productie kosten op de traditionele wijze kostprijsberekening te budgetteren. Een andere mogelijkheid is om niet elk jaar het budget vanaf 'nul' op te bouwen maar eens in de twee of drie jaar.

Zero based budgeting daagt de manager uit. De impliciete veronderstellingen die aan een budget ten grondslag liggen worden ter discussie gesteld. Van alle activiteiten, ook de reguliere activiteiten, wordt de toegevoegde waarde opnieuw vastgesteld (of niet). Zero based budgeting is daarmee niet alleen een budgetteringsmethode maar ook een instrument om de kosten te beheersen. 

Stappenplan Zero Based Budgeting

Zero based budgeting wordt als methode gebruikt om het budget voor het komende jaar vast te stellen. We zien echter dat ZBB wordt gebruikt om de doelmatigheid van een organisatie te verbeteren. Om kostprijsberekeningen te maken of om te bepalen of de indirecte kosten van bijvoorbeeld de stafafdelingen niet te hoog zijn. Het moge duidelijk zijn dat het doel waarvoor je ZBB inzet bepalend is voor de stappen die je moet doorlopen. Maar in het algemeen kun je stellen dat je de volgende stappen moet doorlopen:

1. Breng de (strategische) doelen van de organisatie in kaart; 
2. Identificeer alle bronnen van uitgaven en inkomsten; 
3. Bepaal de activiteiten die aan aan de uitgaven en inkomsten ten grondslag liggen;
4. Bepaal voor de activiteiten in welke mate ze bijdragen aan de strategische doelen;
5. Bepaal of de activiteiten anders en goedkoper uitgevoerd kunnen worden; 
6. Wijs middelen toe aan activiteiten en doelen.

Voorbeeld Zero Based Budgeting

ZBB versus Traditioneel Budgetteren. 

Zolang er organisaties bestaan zolang wordt er gebudgetteerd. De traditionele manier van budgetteren, het zogenaamde incrementeel budgetteren, is gebaseerd op het principe dat een begroting wordt opgesteld op basis van het budget en/of realisatiecijfers van het afgelopen jaar. Het budget van vorig jaar wordt als starpunt gezien voor het budget voor komend jaar. Bij incrementeel budgetteren wordt het budget van afgelopen jaar aangepast aan het verwachte prijs- en productieniveau van het nieuwe jaar. Dat wil zeggen dat afdelingen, directie of businessunit een budget ontvangen die gelijk is aan die van vorig jaar met een correctie voor inflatie en productieverschillen. Een budget wordt veelal voor een bepaalde periode, veelal een jaar, vastgesteld. Waarbij periodiek wordt vastgesteld of er zich afwijkingen ten opzichte van het budget voordoen. En worden verschillen tussen realisatie en budget verklaard.

Er zijn niet veel organisaties die de zuivere vorm van incrementeel budgetteren hanteren. Daarvoor zijn de nadelen van deze traditionele vorm van budgetteren domweg te groot. Daarom zijn in de loop van de tijd andere methodieken tot stand gekomen. Waaronder zero based budgeting. In de tabel vind je de belangrijkste verschillen tussen zero based en de traditionele manier van budgetteren.  

Andere Budgetteringsmethodieken

Organisaties als gemeenten, beleidsdirecties of de bakker op de hoek kennen een relatief stabiele omgeving en kunnen daardoor goed uit de voeten met de traditionele manier van budgetteren. Zolang zij maar met gezond verstand met de tekortkomingen van deze traditionele manier van budgetteren om gaan. Wanneer een bedrijf opereert in een snel veranderde omgeving dan is het zaak om een andere vorm van budgettering te kiezen. Omdat de traditionele incrementele manier van budgetteren in dat geval domweg te veel nadelen heeft. Daarom zij in de loop van de tijd andere budgetteringsmethoden ontstaan.

• Prognoses; veel organisaties maken gebruik van prognoses in hun budgetteringssystematiek. Door gebruik te maken van prognoses ondervang je een groot nadeel van het traditionele budgetteren. Namelijk dat je alleen maar 'achteruit kijkt'. Prognoses zijn zo waardevol omdat deze de verwachting van de toekomst weergeven. Met behulp van prognoses wordt het management gestimuleerd vooruit te kijken. Veelal worden prognoses gebruikt als aanvulling op de traditionele vormen van budgetteren. 

• Strategisch Plannen en Budgetteren; is een vorm van budgetteren waarbij het budget wél is afgeleid van de strategie van de organisatie. Deze vorm van budgetteren heeft dan ook de voorkeur boven het incrementeel budgetteren dat budgetten baseert op de cijfers uit het verleden. Strategisch plannen is een vorm van plannen waarbij duidelijk wordt hoe alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Waarbij de strategische plannen worden vertaald in budgetten.

• Activity Based Budgeting (ABB); onderscheidt zich van andere vormen van budgettering omdat het budget direct wordt afgeleid van de operationele bedrijfsprocessen van de budgethouders. Activity-based budgeting is een budgetteringsmethodiek waarbij de verworvenheden van activity-based costing worden gebruikt bij het opstellen van het budget. Waardoor budgetten veel preciezer kunnen worden opgesteld. Waarbij ABB zich meer richt op de primaire activteiten. Dit in tegenstelling tot zero based budgeting dat zich meer richt op de indirecte kosten van een organisatie.    

• Beyond Budgeting; anders dan de naam doet vermoeden is bij 'beyond budgeting' geen sprake meer van budgetteren. Letterlijk betekent beyond budgeting "het budgetteren voorbij". Beyond budgeting gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert. Bij beyond budgeting wordt niet meer gestuurd op budgetten maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment.

• Rolling Forecast; de rolling forecast is een vorm van beyond budgeting waarbij op basis van kritische succesfactoren (zoals productiviteit, bezetting, omzetsnelheid, etc) kosten, opbrengsten en het resultaat worden geprognosticeerd. Een rolling forecast is een voortschrijdende prognose van je resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk maand of kwartaal wordt geactualiseerd. En die is afgeleid van de kritische succesfactoren binnen de bedrijfsprocessen. Elke periode wordt de prognose weer aangepast aan de meeste actuele ontwikkelingen en inzichten. De rolling forecast (of voortschrijdende prognose) geeft de meest waarschijnlijke toekomstverwachting weer.