Leiderschapsstijlen

De Theorie X en Y stelt dat de stijl van leidinggeven afhangt van de opvattingen van de manager over hoe medewerkers binnen organisaties functioneren. McGregor beschrijft in 1960 in zijn inmiddels klassieke basiswerk "The Human Side of Enterprise" twee gangbare maar tegengestelde mensbeelden bij managers over medewerkers. Theorie X gaat er vanuit dat de medewerker lui en ongemotiveerd is en alleen werkt voor het geld. Theorie Y gaat er juist vanuit dat de medewerker wel gemotiveerd is als deze de ruimte krijgt om zijn of haar deskundigheid en creativiteit in te zetten.  

Theorie X     (Ongemotiveerde medewerker)

Theorie X gaat ervan uit dat werknemers liever lui dan moe zij. Of liever helemaal niet willen werken. Laat staan dat medewerkers verantwoordelijkheid willen nemen, ambitie hebben of loyaal zijn. De medewerkers werken voor het geld en streven alleen hun eigen belang na. Medewerkers moeten dus min of meer gedwongen worden om te werken en moeten strak worden aangestuurd om te voorkomen dat ze het werk gaan saboteren. Bij dit mensbeeld van de medewerker past de taakgerichte autocratische leiderschapsstijl. Belangrijkste instrumenten die de manager in zijn aansturing van de medewerkers gebruikt zijn:

• Sterke hiërarchische structuur
• Regels en richtlijnen
• Procesomschrijvingen en werkinstructies
• Direct toezicht
• Uitvoeren van interne controles
• Mogelijkheden om te belonen en te bestraffen

De X-Theorie weerspiegelt het mensbeeld zoals managers tot 1950 tegen medewerkers aankeken. Je komt de traditionele taakgerichte autocratische manager echter steeds minder tegen. Omdat Theorie X vaak als selffulfilling prophecy werkt. Medewerkers gaan zich ‘slecht’ gedragen omdat de manager dat toch van hen verwacht. Daarnaast blijkt dat in een snel veranderende omgeving medewerkers een belangrijke succesfactor zijn. Wat niet past in het mensbeeld van de Theorie X. 

Theorie Y     (Gemotiveerde medewerker)

Theorie Y is het tegenovergestelde van Theorie X. Managers die Theorie Y als visie hebben, hebben een veel positiever mensbeeld. Medewerkers werken niet alleen voor het geld. Medewerkers zijn van nature gemotiveerd om het goede te doen. Ze zijn loyaal en nemen verantwoordelijkheid. Zij willen zichzelf verder ontwikkelen, zijn goed in staat om het eigen werk te organiseren en willen gewaardeerd worden. Bij dit mensbeeld van de medewerker past de mensgerichte coöperatieve leiderschapsstijl. Belangrijkste instrumenten die de manager in zijn aansturing van de medewerkers gebruikt om hen te motiveren zijn:

• Betrokkenheid en Participatie medewerkers bij besluitvorming
• Ondersteunen en Coachen van de medewerkers
• Ruimte geven voor eigen initiatief en creativiteit
• Stimulering van persoonlijke ontwikkeling

In Theorie Y probeert de manager de beweegredenen en motieven van de medewerker te achterhalen. En stelt de manager de werkzaamheden zo vast dat medewerkers bij de uitvoering van die werkzaamheden hun persoonlijke doelstellingen kunnen verwezenlijken. Bij de verwezenlijking van de persoonlijke doelstellingen wordt dan ook direct bijgedragen aan de organisatiedoelstellingen. Dit noemen we het zogenaamde integratiebeginsel. Zo kan een medewerker die sterk de behoefte heeft om zichzelf te ontwikkelen een functie krijgen die net boven zijn of haar niveau ligt. Met coaching van de manager, ondersteunt door een beroepsgerichte opleiding zal de medewerker alles uit zichzelf willen halen om er een succes van te maken. Meer kan je als organisatie niet van een medewerker verwachten.  

Maslow en McGregor

Maslow en McGregor hebben grote invloed op elkaars theorieën gehad. In Theorie X is de opvatting dat de medewerker alleen werkt voor het geld. Wat overeenkomt met de twee basisbehoeften in de piramide van Maslow. In Theorie Y gaat McGregor op basis van de behoeftepiramide van Maslow ervan uit dat de medewerker ook andere behoeftes heeft dan alleen geld verdienen. Zo wil de medewerker sociaal contact en onderdeel zijn van een grotere groep. En wil de medewerker gewaardeerd worden en zichzelf ontwikkelen.

• Theorie X onwenselijk; zowel Maslow als McGregor waren van menig dat met Theorie X de menselijke capaciteit binnen organisaties maar voor een klein deel werd benut. Door medewerkers precies te vertellen hoe ze het werk moesten uitvoeren (en hoe niet) werd elke vorm van verantwoordelijkheid, deskundigheid en creativiteit van de medewerker de kop ingedrukt. Naast de sterk demotiverende werking hiervan kunnen organisaties zich dat in sterk veranderende omgeving niet permitteren.

• Voorkeur Theorie Y; zowel Maslow als McGregor hadden dan ook een sterke voorkeur voor Theorie Y. Volgens Maslow en McGregor motiveert een mensgerichte coöperatieve managementstijl de medewerkers het best. Er wordt namelijk maximaal een beroep gedaan op de deskundigheid en creativiteit van de medewerker capaciteit. Door als manager de persoonlijke- en organisatiedoelstellingen zoveel mogelijk te integreren zijn medewerkers van zelf gemotiveerd en is een strakke sturing niet nodig. 

• Theorie Y werk niet; uit onderzoek, waaronder van Maslow zelf, blijkt dat Theorie Y in haar zuivere vorm, ondanks haar theoretische superioriteit, in de praktijk ook niet te werken. Door gebrek aan structuur en duidelijke doelstellingen ontstaat een vrijblijvendheid waarmee de medewerkers, soms ondanks goede bedoelingen niet mee om konden gaan. Experimenten met Theorie Y faalden dan ook.

Theorie    Z (Ouchi)

Omdat Theorie X niet wenselijk is en Theorie Y in de praktijk niet werkt kwamen verschillende theoretici met Theorie Z op de proppen. Theorie Z is een verzamelnaam voor theorieën die hebben voortgeborduurd op Theorie X en Y van McGregor. De belangrijkste bijdrage kwam daarbij van William Ouchi. Ouchi was een Amerikaan die de leiderschapsstijlen in Amerika en Japan bestudeerde. Op basis van Theorie Y en Japanse managementprincipes formuleerde Ouchi Theorie Z. Belangrijkste kenmerken van Theorie Z zijn:

• Mensbeeld; medewerkers zijn niet alleen intrinsiek gemotiveerd om hun werk uit te voeren maar zijn ook loyaal aan de organisatie. En willen dan ook dat de organisatie waar zij onderdeel van uitmaken succesvol is.

• Teamwork en teamcultuur; Ouchi maakt in zijn leiderschapsstijl gebruik van het collectief denken binnen de Japanse samenleving. Daar waar de Amerikaanse samenleving gericht was op individuele prestaties staat in de Japanse samenleving het wel en wee van de clan, groep of team centraal. Een zeer sterk beheersmechanisme. Als je de groep committeert zorgt de groep ervoor dat de individuele leden zich loyaal opstellen.

• Coachend leiderschap; managers vertrouwen op loyaliteit, deskundigheid en creativiteit van de medewerkers. Zij geven de medewerkers dan ook de ruimte om binnen de kaders eigen beslissingen te nemen. De manager ondersteunt en begeleidt de medewerker daar waar nodig. 

• Autoriteit van de Manager; de manager wordt gerespecteerd om zijn kennis en kunde en de wetenschap dat de manager de medewerker ondersteunt en voor hen zorgt. De medewerkers hebben veel invloed op besluiten die de eigen werkzaamheden van de medewerkers aangaan. Wederzijds respect tussen de manager en de medewerker is een belangrijk element binnen Theorie Z. 

• Carrièrepad; elke medewerker weet hoe zijn of haar carrièrepad er bij goed functioneren uit ziet. Klimmen op de carrièreladder gaat echter langzaam en is een beloning voor de getoonde loyaliteit. Ook dit is weer een typisch element van de Janpanse cultuur binnen Theorie Z. Immers in Japan werken medewerkers veelal hun hele leven bij één werkgever.  

• Conflictbeheersing; conflicten tussen medewerker en/of afdelingen worden niet vanuit de hiërarchie opgelost maar door discussie en onderhandeling onder de medewerkers zelf. Waarbij de manager een meer begeleidende rol heeft. 

Het moge duidelijk zijn dat Theorie Z van Ouchi veel overeenkomsten heeft met Theorie Y van McGregor. Ouchi benadrukt echter het belang van het vergroten van de loyaliteit van de werknemer door 'een baan voor het leven' en een sterke focus op het welzijn van de medewerker. Theorie Z van Ouchi wil door baanzekerheid een hoog moraal en medewerkerstevredenheid bewerkstelligen wat ten goede komt aan de productiviteit van de medewerker.

Situationeel Leiderschap

Inmiddels zijn we sinds Maslow en McGregor al weer een paar jaar verder in het vakgebied Organisatie & Management. De algemene consensus is dat de meest effectieve managementstijl lijkt op die van Theorie Z. Waarbij medewerkers binnen de kaders van het management ruimte krijgen verantwoordelijkheid te nemen en zo hun deskundigheid en creativiteit maximaal in kunnen zetten. Tegelijkertijd is tegenwoordig het beeld dat er niet één managementstijl is die in elke situatie het meest effectief is. De meest effectieve managementstijl is namelijk ook afhankelijk van de situatie waarin leiding moet worden gegeven. Dit wordt de zogenaamde contingentiebenadering genoemd. Enkele van deze contingentievariabelen zijn: 

• Mensbeeld van de manager
• Taakbekwaamheid van de medewerkers
• Grootte van de Organisatie
• Aard van Productie- of dienstverleningsproces 
• Organisatiecultuur

Verder wil ik benadrukken dat uit motivatieonderzoek blijkt dat de motivatie onder medewerkers sterk uiteenloopt. De één loopt er de kantjes vanaf. De ander is super gemotiveerd en de derde fraudeert de boel bij elkaar. Ook dit pleit ervoor om de stijl van leidinggeven af te stemmen op de groep medewerkers waaraan leiding moet worden gegeven. In de wetenschap dat ook binnen eenzelfde groep de motivatie van de medewerkers sterk kan verschillen. Het moge duidelijk zijn dat de leidinggevende daarop in moet spelen.