Wat is zelfsturing?

Inhoudsopgave

Zelfsturende teams zijn gemotiveerder en slagvaardiger dan traditionele afdelingen waardoor ze sneller kunnen inspelen op ontwikkelingen in de omgeving. Zelfsturende teams worden gepresenteerd als dé oplossing voor alle problemen in een organisatie. Toch blijkt de praktijk weerbarstiger dan de theorie. Waardoor de veronderstelde voordelen van zelfsturende teams veelal niet worden gerealiseerd. Op deze pagina wordt ingegaan op wat zelfsturing nu precies is en wat de succesfactoren en valkuilen zijn.

 

1   WAT IS ZELFSTURING?

a      Oorsprong zelfsturende teams
b      Definitie
c      Motieven Zelfsturing
d      Typen Zelfsturende Teams
e      Structuur Zelfsturende Organisatie
f       Competenties & Gedrag

2   SUCCESFACTOREN

i       Het geven van vertrouwen
ii      Afgebakende Taak
iii     Eenduidige Regelruimte
iv     Duidelijke Doelen, Kaders en Richtlijnen
v      Team Effectiviteit 
vi     De Leidinggevende
vii    Hulpmiddelen & Informatie

3   DE PRAKTIJK VAN BUURTZORG

4   FASENMODEL VAN TEAMONTWIKKELING

5   MISVATTINGEN OVER ZELFSTURING

6   CONCLUSIE

 

 

1    Wat is Zelfsturing? 

Zelfsturing is, hoe raar het ook klinkt, een manier van leidinggeven. Bij zelfsturing krijgt een team een grote mate van beslissingsbevoegdheid om het eigen werk te te ontwerpen, aan te sturen en uit te voeren. Met als veronderstelling dat het organiseren van het eigen werk door de medewerker de kwaliteit en doelmatigheid van het werk ten goede komt. Uit onderzoek blijkt dat bij zelfsturende teams (in vergelijking met traditionele hiërarchische aangestuurde teams) er sprake is van:

 

      • Lagere ziekteverzuim
      • Meer Werkplezier
      • Hogere productiviteit
      • Betere kwaliteit van producten/diensten
      • Kortere doorlooptijden
      • Hogere klanttevredenheid
      • Lagere kosten
      • Hogere winstgevendheid
 

Met zelfsturende teams maak je meer gebruik van de ervaring, kennis en vaardigheden van de medewerker. Daarbij krijgt de medewerker het mandaat om in te spelen op de ontwikkelingen die zich voordoen. In combinatie met een sterkere motivatie leidt dit tot betere resultaten. Althans als zelfsturing goed binnen de organisatie is geïmplementeerd. 

 

1a   Oorsprong Zelfsturende teams

Zelfsturing is een reactie op de tekortkomingen van de traditionele hiërarchische (verticale) aangestuurde organisatie. De traditionele organisatie is niet in staat om snel in te springen op veranderingen in de omgeving. Daarnaast wordt bij de traditionele taakgerichte aansturing de talenten van de medewerkers niet maximaal benut. Daarom zijn er in de 2de helft van de vorige eeuw nieuwe vormen van organiseren ontstaan.

 
  • Scheiding tussen 'denken' en 'doen'; met zelfsturing wordt de traditionele scheiding tussen 'denken' (door de managers) en 'doen' (door de medewerkers) opgeheven. Er vindt een verschuiving plaats van taken van de manager naar de medewerker. En daarmee een verschuiving van een meer verticale sturing naar zelfsturing.
  • Britse mijnen in de jaren '50; de wijze waarop de Britse mijnen in de jaren '50 van de vorige eeuw waren georganiseerd wordt als de eerste vorm van zelfsturing beschouwd. In de Britse mijnen was sprake van groepen van 8 mijnwerkers die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor een volledige taak binnen het proces van kolenwinning. De mijnwerkers hadden niet alleen meer werkplezier. Zij waren ook nog eens veel productiever dan de traditionele hiërarchische aangestuurde teams.  

 

1b   Definitie Zelfsturende teams

Er zijn boekenkasten vol geschreven over het fenomeen van zelfsturende teams. Waarbij eenieder een eigen invalshoek en definitie hanteert. In 2003 heeft Saskia Tjepkema een analyse gemaakt van 40 definities en de belangrijkste gemeenschappelijke elementen hiervan gebruikt voor het maken van de volgende definitie van een zelfsturend team: 

 
Een zelfsturend team is een vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant. 
 
  • zelfmanagement; het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel.
 
  • Informatie & hulpmiddelen; om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het hele werkproces (bijvoorbeeld: problemen oplossen, proces optimaliseren).
 

Wat nogal vaak onderbelicht blijft bij zelfsturende teams, en ook niet expliciet in de definitie van Saskia Tjepkema terugkomt is de resultaatgerichtheid van zelfsturende teams en dat zelfsturing met name succesvol is als teams een relatief 'complete' taak uitvoeren. Vandaar dat ik aan de definitie twee elementen heb toegevoegd: 

 
  • resultaatgericht; het team is verantwoordelijk voor het realiseren van de doelen. Het team stuurt daarom zelf op de resultaten, het continu verbeteren van de eigen werkprocessen en het oplossen van problemen. Hiertoe moet het team over genoeg beslissingsruimte beschikken.
 
  • Afgebakende taak; dat wil zeggen dat teams werken aan een duidelijk omschreven en zichtbaar dienst of product die zij (relatief) zelfstandig van begin tot eind kunnen voortbrengen zonder dat ze daarbij afhankelijk zijn van een leidinggevende of ondersteunende diensten. Daarom zie je bijvoorbeeld dat thuiszorg vaak met zelfsturende teams wordt georganiseerd. De zorg thuis kan bijna in haar geheel door het team gepland en uitgevoerd worden.

 

1c   Motieven Zelfsturing / Waarom zelfsturing?

Bij zelfsturing krijgt een team bewust een grote mate beslissingsbevoegdheid om het eigen werk te organiseren en uit te voeren. Met als veronderstelling dat het organiseren van het eigen werk door de medewerker de kwaliteit en doelmatigheid van het werk ten goede komt. Deze veronderstelling is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

 
  • Motivatie; het streven naar autonomie, het zelfstandig kunnen handelen, is diep  verankerd in het 'zijn' van de mens. Pas wanneer de mens het gevoel heeft het eigen gedrag te kunnen bepalen zal men ook taken uit willen voeren omwille van de taak zelf. En niet omdat het wordt opgedragen. Door de medewerker meer beslissingsbevoegdheid te geven wordt een beroep gedaan op de intrinsieke motivatie van die medewerker. 
  • Efficiency; door invoering van zelfsturende teams zullen de kosten van de organisatie dalen. Omdat de teams taken van de het management en de backoffice zelf gaan uitvoeren kun je besparen op functies in het management en de ondersteunende diensten. Doordat de teams zelf beter weten welke sturing en ondersteuning nodig is en hoe zij de sturing en ondersteuning moeten organiseren zullen de kosten per saldo dalen. Verder kunnen de teams zelf de werkprocessen inrichten wat ook een kostenverlagend effect heeft. 
  • Flexibiliteit; zelfsturing is de meest vergaande vorm van decentralisatie die nodig is voor organisaties om wendbaar te kunnen zijn. Zelfsturende teams kunnen direct inspelen op ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Zonder dat de teamleden eerst afstemming hoeven te zoeken met de leidinggevende. Zelfsturende teams zijn daardoor slagvaardiger dan de traditionele taakgeoriënteerde afdelingen. Wat zowel de kwaliteit als de efficiency van het werk ten goede komt. 
  • Vakmanschap; zelfsturing doet een beroep op het vakmanschap van de medewerker. Medewerkers zullen hun creativiteit en eigen talenten maximaal inzetten om de beoogde resultaten te behalen. En medewerkers zullen problemen niet bij de leidinggevende neer leggen maar zelf naar een oplossing op zoek gaan. En omdat medewerkers direct bij de klant aan tafel zitten zullen deze oplossingen altijd een toegevoegde waarde hebben voor de klant.
  • Klantgericht; een belangrijk voordeel van het concept van zelfsturing is de klantgerichtheid ervan. Doordat de professionals die ook met de klant aan tafel zitten de beslissingsbevoegdheid krijgen om hun eigen werkprocessen te organiseren (en uit te voeren) is het handelen van de medewerker altijd gericht om de toegevoegde waarde voor de klant te vergroten. Een kort-cyclische feedback cyclus is niet voor niks een belangrijk instrument binnen het concept van zelfsturing.     
  • Innovatie; tenslotte wordt innovatie vaak als motief genoemd om over te gaan tot zelfsturende teams. Als gevolg van de klantgerichtheid van de teams en de ruimte die de medewerkers krijgen om zijn of haar vak uit te oefenen maakt dat zelfsturende organisaties innovatief zijn. Zelfsturende teams zijn beter in staan om buiten bestaande kaders te denken.  En op zoek te gaan naar échte oplossingen voor de klant.

 

1d   Typen zelfsturende teams

Er bestaat geen 'standaard' zelfsturend team. Zelfsturende teams komen in allerlei vormen en maten voor. Kleine teams, grote teams, teams met veel of juist met weinig beslissingsbevoegdheid. Hackman (1987) onderscheidt op basis van de mate van autonomie vier typen zelfsturende teams: 

 
  1. Management gestuurde teams; bij deze traditionele vorm van verticale sturing voert de medewerker de aan zijn of haar opgedragen taak uit. De manager ontwerpt het proces, stelt de doelen, verdeelt de taken, plant de activiteiten, geeft werkinstructies en controleert of de taken goed en tijdig worden uitgevoerd.  
 
  1. Zelfsturende teams; bij zelfsturende teams voert de medewerker niet alleen de uitvoerende taken uit. De medewerkers zijn bij deze vorm van sturing ook verantwoordelijk voor het ontwerp, de verdeling en planning van de taken en de monitoring daarvan. De manager stelt doelen en kaders en is verantwoordelijk voor de samenstelling van de teams.
 
  1. Zelforganiserende teams; bij zelforganiserende teams is de autonomie van het team nog groter dan bij zelfsturende teams. Zelforganiserende teams zijn namelijk ook verantwoordelijk voor het opstellen van haar eigen kaders en doelen. En voor de samenstelling van het team. De manager staat op grote afstand en stuurt alleen als de resultaten achterwege blijven.
 
  1. Volledig autonome teams; de vierde vorm van sturing zijn de volledig autonome teams. Deze komen in de praktijk echter niet voor. Het is onbestaanbaar dat binnen een bestaande organisatie een team wordt samengesteld dat haar eigen bestaansrecht bepaalt. Een team dat haar eigen doelen stelt en volledig zelfstandig opereert. Zonder dat vanuit de organisatie een opdracht wordt meegegeven of kaders worden gesteld. 
 

De mate van autonomie van zelfsturende teams verschilt per team. Deze is namelijk afhankelijk van factoren zoals de grote van de organisatie, de taakvolwassenheid van de teams, de aard van het voortbrengingsproces en het mensbeeld dat het management van de medewerker heeft. Het onderscheid dat Hackman maakt is verder natuurlijk niet zo zwart wit als hierboven weergegeven. Het feit dat een team geen beslissingsbevoegdheid heeft wil niet zeggen dat een team niet door de manager wordt betrokken bij een beslissing. Als bijvoorbeeld een manager alleen besluit een nieuwe collega aan te nemen als het team daarmee in stemt dan is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid.  

 

1e   Structuur Zelfsturende Organisatie

De zelfsturende organisatie wijkt qua structuur sterk af van de traditionele hiërarchische organisatie. Bij de zelfsturende organisatie is de beslissingsbevoegdheid sterk gedecentraliseerd. Taken en bevoegdheden van het management en de stafdiensten zijn voor een groot deel overgeheveld naar de zelfsturende teams. Dit betekent dat de rol van het management, de stafdiensten en die van de teams anders is. De traditionele 'hark' die wordt gebruikt om de organisatiestructuur weer te geven komt daarmee te vervallen.

 
  • Zelfsturende teams; in een gedecentraliseerde organisatie ligt de 'macht' van een  organisatie bij de zelfsturende teams. De zelfsturende organisatie lijkt in die zin veel op de professionele organisatie zoals Mintzberg die beschrijft. De professionals hebben grote mate van vrijheid om de werkzaamheden zelf aan te sturen en vorm te geven.
 
  • Management; in een zelfsturende organisatie zijn minder managers nodig. En de rol van de manager wijkt sterk af van de traditionele manager die stuurt en controleert. Immers de zelfsturende teams sturen zelf. De manager coacht de teams als ze tegen problemen aan lopen. Maar de manager moet ook (durven) ingrijpen als een team langere tijd niet goed functioneert.
 
  • Stafdiensten; een gedeelte van de taken van de stafdiensten wordt overgeheveld naar de zelfsturende teams. Afhankelijk van de beslissingsbevoegdheid van de zelfsturende teams nemen teams zelf nieuwe collega's aan, ontwerpen zij zelf de werkprocessen en verzorgen zij zelf de communicatie naar de klanten toe. De stafdiensten hebben een meer faciliterende rol. De stafdiensten moeten haar dienstverlening aanpassen aan de vraag van de teams. Processen, systemen en hulpmiddelen moeten worden afgestemd op de behoefte van de teams in plaats van op die van de organisatie. 
 
  • Bestuurder; de bestuurder blijft verantwoordelijk voor het uitstippelen van de koers van de organisatie. Samen met de zelfsturende teams bepaalt de bestuurder de doelstellingen van de organisatie en de stappen die moeten worden gezet om daar te komen. Verder heeft de bestuurder in een zelfsturende organisatie een belangrijke voorbeeldfunctie. De bestuurder moet het vertrouwen in zelfsturende teams uitstralen en zich terughoudend opstellen als er een keer iets mis dreigt te gaan. De bestuurder transformeert van manager naar leider! 

 

1f   Competenties & Gedrag

Een zelfsturende organisatie vraagt om andere competenties en gedrag van medewerkers. Er wordt van teamleden verwacht dat ze een brede verantwoordelijkheid op zich (kunnen) nemen. Ze moeten een teamspeler zijn, maar ook verantwoordelijkheid voor zichzelf nemen. Zo moeten ze het initiatief nemen voor hun eigen ontwikkeltraject, hun loopbaan en eventuele opleidingsbehoeftes. Ook moeten ze de weg weten naar ondersteunende diensten en een netwerk opbouwen met interne en externe partners. Last, but not least, moeten ze een goed dienstenaanbod voor de cliënt kunnen samenstellen. Volgens van Amelsvoort (zie figuur) moeten teams beschikken over: vakmanschap, organiserend vermogen, ondernemerschap en het vermogen om samen te werken.

 

Het moge duidelijk zijn dat er in een organisatie met zelfsturende teams meer van de medewerker wordt verwacht. De medewerker is niet alleen meer de vakman of -vrouw van voorheen. De medewerker moet beschikken over vaardigheden om de eigen werkzaamheden te ontwerpen en aan te sturen. Tegelijkertijd moet de medewerker goed kunnen samenwerken met de andere teamleden en de (interne) klant.

 

2   Succesfactoren

Zelfsturende teams worden vaak als dé oplossing gezien van alle problemen in een organisatie. Sommige voorbeelden laten zien dat zelfsturende teams inderdaad tot grote successen hebben geleid. Denk hierbij aan Buurtzorg, Coolbue, Uber en Airbnb. Er zijn echter meer voorbeelden van het mislukken van zelfsturende teams. 

 
In een zorginstelling besloot de Raad van Bestuur tot de invoering van zelfsturende teams. Met als doel de kwaliteit van zorg en de financiële resultaten te verbeteren. De structuurwijziging werd binnen een halfjaar door het managementteam uitgewerkt en uitgerold. Er werden zelfs serviceteams opgericht en coaches beschikbaar gesteld die de zelfsturende teams moesten ondersteunen.
 
De praktijk was nogal ontluisterend. Er bestond grote onduidelijkheid over de beslissingsbevoegdheid van de teams. Mochten de teams nu zelf personeel aannemen? Of moesten zij zich toch conformeren aan de uitgangspunten van de afdeling P&O. En mochten ze nu wel of niet zelf huurcontracten aan gaan? Verder hadden de teams niet of nauwelijks inzicht in de inkomsten en uitgaven. En beschikte ze over onvoldoende hulpmiddelen om hun eigen werk te kunnen organiseren. Tenslotte bleek de afwezigheid van een leidinggevende die bij problemen in een team de knoop doorhakt ook een issue. Na 2 jaar was de conclusie van het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’. En werd besloten om weer een managementlaag tussen te voegen.
 

Bovenstaand voorbeeld is slechts één voorbeeld van de vele voorbeelden. De praktijk van zelfsturende teams blijkt weerbarstiger dan de theorie. Met gefrustreerde medewerkers en nog slechtere resultaten tot gevolg. Op basis van een analyse van de succesvolle en mislukte voorbeelden van zelfsturing heeft House of Control de volgende succesfactoren van zelfsturing afgeleid:  

 

Succesfactor I  -  Het geven van vertrouwen

Het belangrijkste sturingsprincipe binnen zelfsturing is het vertrouwen van het bestuur en/of management in de medewerker. Zelfsturing is gebaseerd op een positief mensbeeld. Medewerkers werken niet alleen voor het geld. Medewerkers zijn van nature gemotiveerd om het goede te doen. Ze zijn loyaal en nemen verantwoordelijkheid. Zij willen zichzelf verder ontwikkelen, zijn goed in staat om het eigen werk te organiseren en willen gewaardeerd worden. De manager moet de medewerker daarom niet sturen maar ondersteunen en coachen om zijn of haar potentie maximaal te benutten. 

 
  • Vertrouwen; vertrouwen in de medewerker vormt de basis voor zelfsturing. Het uitgangspunt bij vertrouwen is dat iemand zijn afspraken nakomt. Vertrouwen is de bereidheid het risico te lopen dat iemand al dan niet bewust iets verkeerd doet. En als iemand dan toch iets onbewust verkeerds doet slaat dit vertrouwen niet direct om in wantrouwen.
 
  • Leren loslaten; bestuurders en managers omarmen het uitgangspunt van vertrouwen. Althans dat zeggen ze. In de praktijk blijkt het toch erg lastig om oude management-reflexen los te laten. Wanneer er een incident voordoet dan wordt er toch nog een extra procedure opgesteld. En bij een conflict in een team grijpt de leidinggevende toch nog even in. Een belangrijke succesfactor is dat het management de teams, binnen getelde kaders, vertrouwen geeft en daadwerkelijk de teams los durft te laten. 
 
  • Blind vertrouwen; bij gewoon 'vertrouwen' ga je ervan uit dat iemand je niet in de steek zal laten. Maar houd je wel rekening dat het toch kan gebeuren. Door bijvoorbeeld toch een paar basiscontroles in te voeren. Bij 'blind vertrouwen' worden deze risico's genegeerd. Bij 'blind vertrouwen' wordt de mogelijkheid dat iemand je toch in de steek laat over het hoofd gezien. Waardoor er geen aandacht is voor de risico's van vertrouwen. 
 
  • Wederzijds vertrouwen; medewerkers moeten het gevoel krijgen dat zij inderdaad de ruimte krijgen om naar eigen inzicht te handelen. Tegelijkertijd moeten de teams vertrouwen op het oordeel van het management. Bij zelfsturing staat wederzijds vertrouwen dan ook centraal.  
 

Bij zelfsturing is het vertrouwen in de medewerker het uitgangspunt. De leider (of manager) moet echter niet de de ogen sluiten voor de risico's hiervan. Eigen doelen zoals prestatiedrang of zo veel mogelijk vrije tijd, externe omstandigheden of gebrek aan kennis of vaardigheden zijn mogelijke aanleidingen dat medewerkers niet het gedrag vertonen wat er van hen wordt verwacht. Daarom werkt vertrouwen alleen in combinatie met duidelijke doelen en kaders.

 

Succesfactor II  -  Afgebakende taak

Een belangrijke succesfactor voor het succes van een zelfsturend team is dat zij verantwoordelijk is voor een samenhangend afgebakend takenpakket. Een samenhangend afgebakend takenpakket wil zeggen dat een team werkt aan een duidelijk omschreven en zichtbaar dient of product die het team (relatief) zelfstandig van begin tot eind voortbrengt zonder dat zij daarbij afhankelijk zijn van een leidinggevende, stafdiensten of een ander team.

 
Thuiszorg is een goed voorbeeld van een samenhangend en afgebakend takenpakket. De zelfsturende teams zijn zowel verantwoordelijk voor de ‘intake’ en het ‘indiceren’ van de cliënt. Het team verzorgt de contacten met de mantelzorger. Geeft de cliënt de zorg die het nodig heeft en ‘ontslaat’ de patiënt als deze geen zorg meer nodig heeft. Een mooi samenhangend en afgebakend takenpakket.
 
De zelfsturende teams zijn bij het uitvoeren van de taken niet helemaal zelfstandig. Er bestaat voor de uitvoering van de taken een afhankelijkheid van de stafdiensten. De stafdiensten ondersteunen de teams met bijvoorbeeld telefoons, tablets, elektronisch cliënten dossier, informatievoorziening over bijvoorbeeld het aantal incidentmeldingen en productiviteit, werving & selectie, promotie, etc. In de praktijk hoor je (te) vaak dat zelfsturende teams zich onvoldoende ondersteund voelen door de stafdiensten en de zelfsturende teams daardoor minder of geen verantwoordelijkheid willen nemen voor het resultaat.
 

Voor het succes van een zelfsturend team is een samenhangend afgebakend takenpakket zo belangrijk omdat duidelijk wordt wat de bijdrage is van het team aan het groter geheel. En wordt duidelijk voor welk resultaat het team verantwoordelijk is. Daarnaast is het de bedoeling dan het team relatief zelfstandig kan functioneren, waardoor de afhankelijkheid van andere teams/medewerkers wordt vermeden. Je kunt immers alleen verantwoordelijk zijn voor een taak als jezelf (maximaal) invloed kan uitoefenen op de uitvoering van die taak. 

 

Succesfactor III  -  Eenduidige Beslis/Regelruimte

Duidelijkheid over de beslisruimte (regelruimte) van de teams blijkt in de praktijk een belangrijke succesfactor. Bij zelfsturing wordt de operationele besluitvorming zoveel mogelijk gedelegeerd. Maar welke taken worden nu precies verschoven van de manager naar de teams. En nog belangrijker. Welke niet? Hoe meer (management)taken het team uitvoert, hoe autonomer het team. Op basis van het onderscheid van Hackman voeren zelfsturende teams in oplopende mate van autonomie de volgende taken uit: 

 

 
  • Taakgestuurde teams; het betreft hier de traditionele taakgestuurde afdelingen. De medewerkers voeren hun taak uit op basis van gedetailleerde instructies van de leidinggevende. De manager 'denkt' en de medewerker 'doet'. Bij management gestuurde teams is niet of nauwelijks sprake van zelfsturing. Management gestuurde teams komen we steeds minder vaak tegen binnen organisaties. Alleen in laaggeschoold fabriekswerk kom je deze zuivere vorm van taakgericht leidinggeven nog tegen.
 
  • Zelfsturende teams; veruit de meest voorkomende vorm van zelfsturing betreft de zogenaamde zelfsturende teams. Zelfsturende teams zijn in dat geval verantwoordelijk voor ontwerp, planning en monitoring van hun eigen voortbrengingsproces. Bevoegdheden die daarbij horen zijn:
 
      • Elkaar opleiden
      • Onderhoud en reparaties apparatuur
      • Plannen van productie
      • Monitoren van de voortgang
      • Bestellen van voorraden
      • Kwaliteitszorg (continu verbeteren)
      • Klantcontact
      • Vakanties inroosteren
 
  • Zelforganiserende teams; zelforganiserende teams komen in de praktijk al een stuk minder vaak voor. Bij zelforganiserende teams zijn de teamleden naast de planning, kwaliteit en monitoring van het proces ook verantwoordelijk voor het organiseren van personeel, materieel (hulpmiddelen) en informatie die nodig is om de taak te kunnen volbrengen. Daarom beschikken deze teams naast eerder genoemde bevoegdheden ook over de volgende bevoegdheden: 
 
      • Werven & Selecteren nieuwe teamleden
      • Aankopen van apparatuur
      • Ontwerp en herontwerp van productieproces
      • Beoordelen functioneren teamleden
      • Kiezen nieuwe teamleider
      • Nemen van disciplinaire maatregelen
      • Compensatie- en beloningsbeslissingen
 
  • Volledig autonome teams; deze vorm van zelfsturing komt in de praktijk niet of nauwelijks voor. Het is namelijk uitzonderlijk dat een team haar eigen strategie en doelen bepaalt. Dat is ook wel logisch omdat het team altijd in de context van de organisatie moet functioneren. Volledig autonome teams beschikken naast eerder genoemde bevoegdheden ook over de volgende bevoegdheden. 
 
      • Stellen van doelen en kaders
      • Strategiebepaling
 

Teamleden moeten weten voor welke doelen/resultaten zij verantwoordelijk zijn. En over welke bevoegdheden zij beschikken om deze doelen te realiseren (ook wel afsprakenstelsel genoemd). Dat klinkt zo logisch als wat. Maar in de praktijk komt het te vaak voor dat zelfsturende niet precies weten wat hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn. Bijvoorbeeld in het geval dat zij hun team willen uitbreiden; mag een team zelf beslissen of het team wordt uitgebreid?, mag het team zelf de vacature opstellen en uitzetten?, mag het team nieuwe collega's zelf selecteren en het arbeidsvoorwaardengesprek voeren? Duidelijkheid over de bevoegdheden (beslisruimte/regelruimte) is een absolute succesfactor!

 

Succesfactor IV  -  Duidelijke Doelen, Kaders en Richtlijnen 

De essentie van zelfsturende teams is dat zij meer beslissingsbevoegdheid krijgen om zelf hun werk te organiseren en uit te voeren. Decentralisatie van bevoegdheden werkt alleen als duidelijk is wat er van de teams wordt verwacht. Het opstellen van duidelijke doelen, kaders en richtlijnen is dan ook een andere belangrijke succesfactor.

 
  • Duidelijke Doelen; de effectiviteit van een team wordt mede bepaald door het hebben van een duidelijk doel. Geef de teams, afgeleidt van de doelstellingen van de organisatie, een beperkt aantal doelen mee waar de teams zich op kunnen richten. Zorg dat de doelen SMART zijn en stel de doelen samen met de teams op. Doelen moeten uitdagend maar realistisch zijn. Doelen worden vaak uitgedrukt in grootheden als rendement, productiviteit, omzet en/of klanttevredenheid.
 
      • Coördinatiemechanisme; 'het doel' als coördinatiemechanisme wordt binnen de organisatie belangrijker bij gebrek aan directe supervisie. De doelen moeten SMART zijn en richting geven  van het handelen van het team en de teamleden. 
      • Continu verbeteren; teams kunnen zichzelf alleen verbeteren als de doelen duidelijk en meetbaar zijn. Teams kunnen alleen leren als duidelijk wordt of en wanneer ze afwijken van de gestelde doelen. Zodat de teams kunnen bijsturen.
 
  • Duidelijke Kaders; vrijheid ontstaat bij de gratie van duidelijke kaders. Na het geven van vertrouwen is het opstellen van kaders de belangrijkste taak voor het management. Dit betekent dat het topmanagement niet minder met aansturing bezig is, maar anders! Samen met de doelen zijn de kaders richtgevend voor het handelen van de zelfsturende teams. 
 
      • Financiële kaders; bijvoorbeeld over de afspraken die zijn vastgelegd in de begroting en over de hoogte van bedragen van verplichtingen die teams mogen aangaan (procuratieregeling). Financiële kaders moeten ervoor zorgen dat er zich geen ongewilde excessen voordoen. 
      • Productiviteitskaders; vaak worden voor de taken die aan het team zijn over gedragen productiviteitsnormen opgesteld. Bijvoorbeeld voor de verhouding van het aantal directe en indirecte uren. Deze productiviteitsnormen vormen de basis voor sturing voor de teams. Het management houdt op afstand de ontwikkeling van de productiviteit in de gaten.
      • Sectorspecifieke kaders; denk hierbij bijvoorbeeld aan de CAO's, externe verantwoordingen en kwaliteitszorg waaraan de organisatie en de zelfsturende teams zich moeten conformeren.
      • Voorgeschreven gebruik van automatisering; voor teams is vaak sprake van gedwongen winkelnering voor wat betreft de hard- en software die de organisatie beschikbaar stelt. Denk daarbij aan de computers die beschikbaar worden gesteld of aan voorgeschreven programma's voor het productie-, personeels- en het financieel systeem.  
      • Rapportage-verplichtingen; van zelfsturende teams wordt verwacht zij jaarplannen, begrotingen en rapportages opstellen conform de planning- en controlcyclus van de organisatie.
      • HRM-kaders; denk hierbij aan het voorgeschreven gebruik door de zelfsturende teams van functioneringsgesprekken, competentieprofielen, functieomschrijvingen en de beloningssystematiek.
 
  • Duidelijke Richtlijnen / Instructies; doel van zelfsturing is om de teams zoveel mogelijk hun eigen werk te laten organiseren. En dat de regels en richtlijnen voor het uitvoeren van het werk tot een minimum worden beperkt. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat voor sommige activiteiten je standaard werkwijze wil hanteren (....afdwingen) in het geval dat: 
 
      • Veiligheid; aan het gebruik van gevaarlijke stoffen of het toedienen van medicijnen worden veelal strikte regels gesteld. Vaak worden deze regels vastgelegd in protocollen. Een kwaliteitsmedewerker controleert of teams zich aan de voorgeschreven regels houden.   
      • Efficiency; hoewel je zelfsturende teams zoveel mogelijk ruimte wil geven om hun eigen werk te organiseren en uit te voeren wil je ook niet dat alle teams het wiel opnieuw gaan uitvinden. Daarom worden vaak opeenvolgende activiteiten of het gebruik van ICT-systemen vastgelegd in procesplaten, procedures of handleidingen.  
      • Wettelijke voorschriften; soms wordt de vrije ruimte van een zelfsturend team beperkt door wet- en regelgeving. Zo bepaald de brandweer dat er een nooduitgang moet zijn, de CAO de inschaling en beloning van medewerkers en de Arbeidstijdenwet het aantal uur dat gesloten achtereen, zonder pauze, gewerkt mag worden.  
 

De doelen, kaders en richtlijnen moeten niet alleen duidelijk zijn. Ze moeten ook voor alle zelfsturende teams makkelijk vindbaar zijn. Zelfsturing vergt, nog meer dat met traditioneel leidinggeven, een goede (volledig, juist, actueel) digitale bibliotheek met een eenvoudige zoekfunctie.

 

Succesfactor V  -  Team Effectiviteit

Een andere factor voor het succes van zelfsturing is uiteraard de effectiviteit van de teams zelf. De volgende elementen zijn van belang om de teameffectiviteit te beïnvloeden:

 
  • Samenwerking binnen het team; wellicht de belangrijkste factor voor een effectief team is een goede samenwerking tussen de teamleden. Er moet binnen het team een cultuur bestaan met daarin de volgende basiswaarden:
 
      • Gezamenlijke verantwoordelijkheid
      • Goede Sfeer
      • Open communicatie (eerlijkheid / kwetsbaarheid) 
      • Elkaar Feedback geven 
      • Elkaar steunen
 
    De vijf basiswaarden voor elk goed functionerend team zijn onmiskenbaar. Een effectief team draagt een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen. En teamleden maken hun eigen belang ondergeschikt aan het belang van het team. Verder is het van belang dat teamleden bij het realiseren van de doelen elkaar helpen en elkaar (durven) aanspreken als afspraken niet worden nagekomen.
 
  • Duidelijke rolverdeling; in een zelfsturend team zijn er geen traditionele functies meer, maar werk je met taken en rollen. De teamleden hebben verschillende taken/rollen. Zowel uitvoerende, coördinerende als sturende taken. Afhankelijk van welke taken zijn overgedragen aan het team. In zelfsturende teams komen we veel taken tegen. Te veel om hier op te noemen. De taken worden vaak geclusterd in de volgende rollen:
 
      • Planner (personeel, productie, materialen)
      • Innovator (ondernemer)
      • Communicator (communicatie & PR)
      • Kwaliteitsbewaker (audits, procesbeheerder)
      • Mentor (stagebegeleider, coach, klankbord)
      • Huismeester (huisvesting, schoonmaak)
      • Teambewaker (teamspirit, bewaken samenwerking)
      • Regisseur (voorzitten en notuleren van vergaderingen)
      • Controller (financiën, productiviteit, opstellen voortgangsrapportages)
      • Beheerder externe contacten (teamvertegenwoordiger)
      • Personeelsbeheerder (werving, selectie, ziekteverzuim, arbo, vitaliteit)
 
    Een teamlid draagt verantwoordelijkheid voor taken in het primair proces. En een bredere verantwoordelijkheid voor specifieke taken in het organisatieproces (regelzaken). Zo kan een zorgprofessional dus verantwoordelijkheid hebben voor het verplegen van cliënten als wel die van inplannen van vakanties en roosters voor van het gehele team.
 
  • Competenties teamleden; een succesfactor voor zelfsturende teams zijn de competenties van de teamleden. Elk teamlid kan door haar vaardigheden en/of houding de effectiviteit van het team vergroten of juist verkleinen. LaFasto & Larson (2001) hebben vijf competenties vastgesteld die een effectief teamlid van een ineffectief teamlid onderscheiden:
 
      • Ervaring; voor een effectief team is het noodzakelijk dat leden over ervaring en praktische kennis beschikken. Teamleden weten onderling wie in welke situatie over de meeste kennis en ervaring beschikt.  
      • Probleemoplossend vermogen; voor een effectief team is het van belang dat er leden zijn met het vermogen om snel praktische oplossingen te vinden. Zodat het team gefocust blijft op het realiseren van de doelen en niet besluiteloos blijft hangen in discussies.
      • Openheid; voor een effectief team is het belangrijk dat teamleden open en eerlijk tegenover elkaar zijn. Teamleden die open zijn, zich kwetsbaar durven op te stellen creëren een veilige omgeving waarin problemen bespreekbaar worden gemaakt. Waarbij teamleden niet worden afgerekend op mogelijke fouten maar wordt gezocht naar oplossingen. 
      • Ambitie; de effectiviteit van een team is verder mede afhankelijk van de ambities van (de leden van) het team. Een team met ambities zal eerder haar doelstellingen realiseren dan een team met weinig tot geen ambities. 
      • Positieve houding; zelfsturende teams die positief en actiegericht zijn zullen effectiever zijn. Door een positieve houding van een teamlid worden andere teamleden ook gestimuleerd. En teamleden moeten enigszins actiegericht zijn omdat anders geen verandering tot stand komt. 
 
    De conclusie is dan ook dat er een sterke relatie zit tussen de competenties van de teamleden en de effectiviteit van het team. Een effectief team beschikt over (een meerderheid van) teamleden die optimistisch, slagvaardig zijn en weten hoe je een juiste sfeer van openheid kan creëren. 
 
  • Teamsamenstelling; diversiteit draagt ook bij aan de effectiviteit van een team. Door diversiteit ontstaan meer discussies in het team waardoor er meer creatieve oplossingen worden gevonden.  
 
      • Leeftijdsamenstelling; jonge mensen zijn meer geneigd om risico's te nemen bij het maken van beslissingen. Hierdoor zijn jonge mensen vaak slagvaardiger. Oudere medewerkers hebben juist weer de praktische kennis en ervaring die de jongeren mensen ontberen. In een effectief team heb je beide eigenschappen nodig. Houdt hier dus rekening mee met de teamsamenstelling. 
      • Mannen en vrouwen; mannen zijn over het algemeen meer taakgericht. Terwijl vrouwen meer de nadruk leggen op participatie en betrokkenheid. Voor een team is het dan ook het meest effectief als deze eigenschappen worden gecombineerd door een team met mannen en vrouwen samen te stellen. 
      • Culturele achtergrond; elke cultuur heeft een eigen referentiekader met eigen normen en waarden. Als teamleden op zoek gaan naar 'het waarom' achter de verschillen in deze normen en waarden komen soms de meest creatieve oplossingen tot stand.
      • Niveau en functie; afhankelijk van de taken die een team moet uitvoeren. Daarom is het van belang om per team een goede mix van opleidingsniveau en functie te maken. 
 
    Het is de uitdaging voor teams om niet de mensen te zoeken die gelijkgestemd zijn (soort zoekt soort) maar om teamleden te zoeken die het team meer in evenwicht brengen! Maar wees jezelf ervan bewust dat diversiteit ook tot conflicten kan leiden. Diversiteit leidt alleen tot een hogere effectiviteit van het team als er in een team een goede sfeer, openheid en respect voor elkaar is.  
 
  • Grootte van het team; de grootte van een zelfsturend team is ook bepalend voor de effectiviteit van een team. Uit onderzoek blijkt dat de ideale grootte van een team tussen de 8 en 12 leden bestaat. 
 
      • Te grote teams; de samenwerking en communicatie wordt lastiger. De groep wordt te groot om elkaar 'echt' te leren kennen. De groepsdruk wordt groter waardoor teamleden zich minder open zullen opstellen. De ruimte voor zelfreflectie en inleveringsvermogen wordt daardoor kleiner. Waardoor meer conflicten zullen ontstaan. Verder hebben te grote teams als nadeel dat 'free-rider' gedrag ontstaat doordat niet meer duidelijk is wat eenieder aan het resultaat bijdraagt.    
      • Te kleine teams; het risico van kleine teams is dat deze niet een geheel afgebakende taak kan uitvoeren en daarmee afhankelijk is van andere teams (en dus niet meer zelfsturend). Verder blijkt in de praktijk dat in kleine teams vaak 1 of 2 leden dominant aanwezig zijn en veelal de facto de leidinggevende zijn. In kleine teams is het risico aanwezig van ongezonde communicatie en samenwerking.     
      • Contractvorm en -omvang; contracten van < 20 uur werken niet bij het opbouw van een team. Medewerkers hebben te weinig contact momenten waardoor het opbouwen van een team lastig is. Verder moet je jezelf afvragen of je ook flexibele contracten wil afsluiten waarmee het mogelijk is om sneller op- en af te kunnen schalen als dat nodig mocht zijn. 
 
    De grootte van een team heeft dus direct invloed op de relaties binnen het team. Daarmee is de grootte van het team een belangrijke succesfactor. De ideale grootte bestaat uit 8 a 12 leden. Met deze grootte van het team is het team klein genoeg om snel en zorgvuldig in alle openheid beslissingen te nemen en wordt duidelijk wat ieders bijdrage is aan het resultaat. En met 8 a 12 teamleden is een team groot genoeg om een complete afgebakende taak uit te voeren. 
  
  • Relatie met ander teams; en ten slotte doet het team er slim aan om te investeren in de relaties met andere teams om de gezamenlijke doelstelling van de organisatie te realiseren. Door afstemming te zoeken met andere teams kunnen teams van elkaar leren. Ook krijgen teams meer begrip voor elkaar als ze van elkaar weten waar de knelpunten over en weer liggen.   

 

Succesfactor VI  -  De leidinggevende

Met zelfsturende teams verandert de rol van de leidinggevende. Bij zelfsturing vindt een verschuiving plaats van de traditionele taakgeoriënteerde naar (zelf)sturing vanuit het team en de omgeving. Dat met zelfsturing de hiërarchische sturing helemaal verdwijnt is natuurlijk niet waar. Er moeten leiders zijn binnen de organisatie die die doelen bepalen en de strategie uitzetten. Wel is het zo dat met zelfsturing de rol van leidinggevende verandert. Er komt voor de leidinggevende meer nadruk te liggen op:  

 
      • Coachen van de teams (teamontwikkeling)
      • Uitzetten van de grote lijnen 
      • Sturen op resultaat
      • Goede faciliteiten voor de teams 
      • Voorbeeldgedrag
 

De wijze waarop de manager de rol van leidinggevende invult blijkt in de praktijk een belangrijke succes- of faalfactor bij zelfsturende organisaties. Als de leidinggevende niet in staat is om de zelfsturende teams 'los te laten' zullen er conflicten met de zelfsturende teams ontstaan. En zullen de teams het vertrouwen in het management en in zelfsturing verliezen.

De leidinggevende moet zich andere competenties eigen maken. De meer taakgerichte sturing die opdrachten en instructies geeft en controles uitvoert moet worden vervangen door een leidinggevende die inspireert, delegeert en ondersteund. In de praktijk blijkt dat veel implementaties van zelfsturing mislukken omdat leidinggevenden vervallen in oude management reflexen. 

 

Succesfactor VII  -  Goede Hulpmiddelen & Informatie

Goede hulpmiddelen & Informatie zijn ook belangrijke succesfactoren. Zelfsturende teams worden verantwoordelijk gehouden voor de eigen prestaties. Maar een team kan alleen verantwoordelijk worden gehouden als zij beschikt over de juiste ondersteuning en informatie om het werk goed in te richten, aan te sturen en uit te voeren. Ondersteuning op het gebied van: 

 
      • ICT-ondersteuning
      • Opleidingen
      • Doen van Inkopen
      • Werving & selectie, ziekteverzuim, functioneringsgesprekken
      • Communicatie
      • Financiële- en Sturingsinformatie
      • Kwaliteitsmanagement
 

Bij de implementatie van zelfsturing moeten dus ook de ondersteunende processen aangepast worden. Waarbij de behoefte van de zelfsturende teams bepalend is voor de inrichting van deze ondersteunende diensten en haar processen. In de praktijk zie je dat de 'traditionele' stafdiensten worden vervangen door ondersteunende diensten of serviceteams. 

 

3    Voorbeeld Buurtzorg

Het werken met zelfsturende teams in de zorg is relatief nieuw. Toch werkt voorloper Jos de Blok vanuit zijn Buurtzorgorganisatie al sinds 2006 met zelfsturende teams, naar grote tevredenheid van medewerkers en cliënten. De filosofie van De Blok is gebaseerd op:
 
  • de verpleging en verzorging weer ‘op maat’ naar de mensen brengen;
  • samen met de cliënt en zijn netwerk zoeken naar de beste oplossingen om de zelfstandigheid en de kwaliteit van leven te bevorderen;
  • de zorgverlening is de verantwoordelijkheid van zelfsturende teams (van verpleegkundigen en verzorgenden);
  • het leveren van professionele zorg volgens professionele standaarden, evidence based en gemonitord;
  • de effectiviteit van de zorg staat centraal; er wordt niet meer geleverd dan nodig is en niet langer dan nodig is;
  • de organisatie is plat en horizontaal georganiseerd, met nauwelijks managers.
 
Buurtzorg Nederland gaat uit van de professionele autonomie van haar medewerkers en ondersteunt hun zelfsturing. Verder is er alleen een directie. Teams hebben geen directe leidinggevende meer. Wel zijn er coaches die de teams ondersteunen in de teamontwikkeling. Het concept van zelfsturing heeft binnen Buurtzorg tot goede financiële resultaten geleid. Omdat zelfsturing binnen Buurtzorg heeft bijgedragen aan:
 
  • minder zorguren per cliënt
  • kortere doorlooptijd van zorg bij een cliënt
  • Afname ongeplande zorg
  • Hogere arbeidsproductiviteit
  • Lagere overheadkosten
  • lager verzuim en verloop van personeel
 
Vanwege het succes van Buurtzorg zijn veel (thuis)zorgorganisaties overgestapt naar zelfsturende teams. Dat is geen onverdeeld succes geworden. Het blijkt in de praktijk lastig om het succes van Buurtzorg te kopiëren. Zeker als een organisatie al tientallen jaren verticaal taakgeoriënteerd is aangestuurd. Belangrijke faalfactoren van zelfsturende organisaties die het House of Control in de zorgsector tegen komt zijn:
 
  • Onduidelijkheid over mandaat van zelfsturende teams; onduidelijkheid over welke managementtaken de teams nu zelf mogen uitvoeren, onduidelijkheid over de doelen en onduidelijkheid over de kaders waar binnen de teams moeten functioneren maakt dat teams (en de managers) niet weten waar ze aan toe zijn.
  • Onvoldoende ondersteuning; in de praktijk blijkt dat teams vaak aan hun lot worden overgelaten. Het ontbeert de teams aan informatie op basis waarvan ze hun eigen resultaten kunnen beoordelen. Verbetering van resultaten is dan ook niet mogelijk. En ook de ondersteuning van de ondersteunende diensten schiet vaak tekort. Tablets die niet goed werken, de door de teams geselecteerde kandidaten die vervelende alsnog afhaken door onduidelijkheid over de arbeidsvoorwaarden, etc.  
  • Kernwaarden veranderen niet gemakkelijk; bestaande organisaties die taakgericht zijn aangestuurd hebben eigen kernwaarden ontwikkeld. Het blijkt in de praktijk niet makkelijk om deze traditionele afdeling om te vormen tot effectieve teams die resultaatgericht en ondernemend zijn. Cultuurveranderingen zijn een weg van de lange adem en van vallen en opstaan. 
  • Managementreflexen; als de resultaten achterblijven of er doen zich problemen voor in de teams dan zien we te vaak dat het management toch weer terug grijpt op traditionele instrumenten als ingrijpen, het geven van instructie ofs het houden van direct toezicht. 

 

4    Fasenmodel van Teamontwikkeling

De mate van zelfstandigheid, de beslissingsbevoegdheid die je aan de teams geeft, is mede afhankelijk van de taakvolwassenheid van de teams. In hoeverre is het team in staat:

 
  • zelf werkafspraken te maken?
  • zelf de planning uit te voeren?
  • zelf tot goede besluiten te komen?
  • zelf problemen op te lossen? 
  • zelf met conflicten om te gaan?
  • elkaar aan te spreken op elkaars gedrag? 
 

Bij implementatie van zelfsturing is het doel om de taakvolwassenheid van de teams te vergroten. Bij implementatie van zelfsturende teams is het dus zaak om het team klaar te maken om deze taken uit te voeren. Stap voor stap zal de leidinggevende/coach het team leren om deze taken zelf uit te gaan voeren. Van Amelsfoort onderscheidt daarbij de volgende fasen in de ontwikkeling van een team:

 
  • Fase 1  Bundeling van Individuen; in de eerste fase is het team nog een bundeling van individuen. De afspraken die in het team worden zijn taakgericht. Denk hierbij aan het opleiden van elkaar en taakroulatie. Er is in fase 1 nog geen sprake van zelfstandige beslissingsbevoegdheid. De leidinggevende maakt individuele afspraken over de te realiseren doelen. En monitort de voortgang ervan. 
  
  • Fase 2  Groep; in de tweede fase is de teambekwaamheid van dien aard dat de teamleden beslissingsbevoegdheid krijgen om hun eigen werk te organiseren. Teams krijgen dan de bevoegdheid en verantwoordelijkheid om hun eigen werk te ontwerpen, te plannen en uit te voeren. In de tweede fase zie je dan ook vaak dat opleidingen zich meer richten op de bedrijfsmatige aspecten van het werk en minder op de (taak)inhoud.
  
  • Fase 3  Team; in de derde fase moet het team leren effectief samen te werken: teambuilding staat centraal. Niet de individuele medewerkers, maar het team als geheel wordt aangesproken op zijn verantwoordelijkheid. Begrippen als zelfsturing en verantwoordelijkheid krijgen inhoud. Teamleden coachen elkaar, geven elkaar feedback, spreken elkaar aan op elkaars gedrag en streven naar het continu verbeteren van de processen.
  
  • Fase 4  Open team; in fase vier is de taakbekwaamheid van het team groot. In deze laatste fase staan de relaties tussen het team en de omgeving centraal (klant-leverancier-relaties). Het team moet op eigen initiatief verbeteringen kunnen initiëren. Er is in deze fase een balans tussen het individuele-, groeps- en organisatiebelang. Er is sprake van een gebalanceerd team qua grootte, diversiteit, ervaring, kennisniveau en competenties.  
  

De fase waarin een team zit bepaald in grote mate de kans op succes van een goede implementatie van zelfsturing. De reden dat zelfsturing vaak mislukt is dat teams beslissingsbevoegdheid krijgen die niet past bij de taakvolwassenheid van het team. Dit zie je zeker bij organisaties waarin daarvoor tientallen jaren hiërarchische aansturing heeft plaatsgevonden. Implementatie van zelfsturing gaat daarom ook hand in hand met de ontwikkeling van de taakvolwassenheid van de teams.

  

5    Misvattingen over Zelfsturing

Het begrip 'zelfsturing' wordt tegenwoordig zo vaak en in veel verschillende situaties gebruikt dat zelfsturing een containerbegrip is geworden. Daarom bestaan er nogal wat misvattingen over wat zelfsturing nu echt is. Hieronder worden de belangrijkste misvattingen weergegeven: 

 
      • ZELFSTURING  =  OVERAL HETZELFDE; de misvatting is dat alle zelfsturende teams hetzelfde zijn. Niets is minder waar. De beslissingsruimte verschilt per team. Beslissingen over hun eigen salarissen, de aanschaf van ICT-systemen, het onderhouden van contacten met klanten, etc. Daarnaast hebben teams vaak verschillende doelen. En verschilt de mate waarin de teams regels en richtlijnen krijgen opgelegd. Zelfsturende teams heb je dus in alle maten en vormen. 
 
      • ZELFSTURING  =  VRIJHEID BLIJHEID; de misvatting is dat door een gebrek aan sturing zelfsturende teams hun eigen gang kunnen gaan. Het klopt dat vertrouwen in de medewerker en zijn professionaliteit bij zelfsturing centraal staat. Maar ook in organisaties met zelfsturende teams bestaat een hiërarchie en een structuur (kaders en regels) waarbinnen teams moeten opereren. En wordt ingegrepen als resultaten langere tijd achterblijven. Zelfsturing is dus geen 'Vrijheid Blijheid' maar 'Vrijheid in Gebondenheid' of nog mooier 'Vrijheid in Verbondenheid'. 
 
      • ZELFSTURING  =  OEVERLOOS VERGADEREN; de misvatting is dat zelfsturing geassocieerd wordt met trage besluitvorming die op basis van consensus tot stand komt. Het frappante is dat in zelfsturende organisaties juist minder vergaderingen plaatsvinden. Besluiten worden vaak op de werkvloer genomen op het moment dat issues zich voordoen. Zonder dat eerst het hele team bij elkaar komt. Aandachtspunt is wel dat er goed gecommuniceerd moet worden over genomen beslissingen om bepaalde mate van uniformiteit in werkwijzen te behouden.
 
      • ZELFSTURING  =  NOG NIET BEWEZEN EFFECTIEF; er zijn te veel voorbeelden van organisaties met zelfsturende teams die aantoonbaar beter presteren dan andere bedrijven in de dezelfde sector. Helaas zijn er ook veel voorbeelden waar zelfsturende teams tot slechtere prestaties hebben geleid. Maar veelal ligt dat niet aan het concept van zelfsturende teams maar aan de wijze waarop deze in een organisatie is bedacht en geïmplementeerd.
 
      • ZELFSTURING  =  ALLEEN VOOR HOOGOPGELEIDEN; de misvatting is dat het concept van zelfsturing alleen bij hoogopgeleiden succesvol is. Onderzoek en praktijkvoorbeelden wijzen uit dat zelfsturing onder laagopgeleiden even succesvol is. Zelfsturing vindt haar oorsprong niet voor niets in de Britse mijnen van de jaren '50 van de vorige eeuw. Waar de mijnwerkers de verantwoordelijkheid kregen voor het proces van kolenwinning.
 
      • ZELFSTURING  =  MINDER HARD WERKEN; de misvatting is dat medewerkers de kantjes ervan aflopen omdat een direct leidinggevende ontbreekt. Deze redenatie gaat voorbij aan de essentie van zelfsturende teams. Namelijk dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn als ze het vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen om zelfstandig hun taak uit te voeren.
 
      • ZELFSTURING  =  IN ELKE ORGANISATIE MOGELIJK; de misvatting is dat binnen elke organisatie zelfsturing mogelijk is. De redenering gaat voorbij dat aan een aantal condities voor zelfsturing moet worden voldaan wil zij succesvol zijn. Zo moet het management vertrouwen hebben in haar medewerkers (zelfsturing is een filosofie) en mag er geen sterke afhankelijkheid zijn van de werkzaamheden tussen de teams. De taak moet relatief autonoom kunnen worden uitgevoerd. Anders is er coördinatie over de teams heen noodzakelijk.  
 
      • ZELFSTURING  =  EFFICIËNT; dat is niet per definitie zo. Omdat management- en ondersteunende taken aan de teams worden overgedragen is minder management en overhead nodig. Tegelijkertijd krijgen de teams juist meer taken die ze moeten uitvoeren. Als elk team hierbij zelf het wiel gaat uitvinden hoeft zelfsturing niet altijd tot een efficiëntere organisatie te leiden.   
 
      • ZELFSTURING  =  GELUKKIGE EN GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS; de misvatting is dat alle medewerkers op zelfsturing zitten te wachten. Het concept van zelfsturende teams is gebaseerd op de veronderstelling dat de mens altijd naar autonomie streeft. Dat de mens, en daarmee de medewerker, het plezierig vindt om haar eigen beslissingen te maken. In de praktijk blijkt dit niet altijd waar te zijn. Professionals willen hun deskundigheid waarvoor ze worden ingehuurd uitvoeren en niet altijd te worden opgezadeld met allerlei team taken. En sommige mensen vinden het prettig als een leidinggevende de lijnen uitzet en de moeilijke beslissingen neemt. 
 

6    Conclusie

Zelfsturing is niet dé oplossing voor alle problemen in een organisatie. Toch zijn de voordelen van zelfsturing groot. Met zelfsturende teams motiveer je de medewerker en maak je meer gebruik van de ervaring, kennis en vaardigheden van de medewerker. Zelfsturing draagt bij aan vakmanschap, wendbaarheid, doelmatigheid en klantgerichtheid van een organisatie. Zelfsturing leidt tot betere resultaten!

Er is echter maar één MAAR. Namelijk dat er wel invulling moet worden gegeven aan de randvoorwaarden. En daar schort het nogal eens aan in de praktijk. Met tegenvallende resultaten als gevolg. Mocht u overwegen om zelfsturing binnen uw organisatie te implementeren of wilt u graag een scan uitvoeren naar de effectiviteit van uw zelfsturende teams dan helpen wij u natuurlijk met onze kennis en ervaring graag bij.

Deel House of Control via Social Media