Wat is zelfsturing?

Inhoudsopgave

Zelsturende teams gemotiveerder en slagvaardiger waardoor ze sneler kunnen inspelen om ontwikkleingen in de omgeving. Zelfsturende teams worden gepresenterd als de oplossinge voor alle problemen in een organisatie. Toch blijkt de praktijk weerbartiger dan de theorie. Waardoor de verondertelde voordelen van zelfsturende teams veelal niet worden gereliseerd. Op deze pagina wordt ingegaan wat zelfsturing nu precies en wat de belangrijkste succesfactoren en meest voorkomende valkuilen zijn.

 

1   Wat is zelfsturing?

a  Verticale versus horizontale sturing  

b  Definitie 

c  Compleet proces

c  Mate van beslissingsbevoegdheid

2  Succesfactoren

a  Het geven van vertrouwen

b  Beslisruimte

c  Duidelijke Doelen & Kaders

d  Team Effectiviteit 

e  De Leidinggevende

f   Hulpmiddelen & Informatie

3   De Praktijk van Buurtzorg

4   Fasenmodel van teamontwikkeling

5   Valkuilen

6   Misvattingen over Zelfsturing

 
 

1   Wat is Zelfsturing? 

Zelfsturing is een sturingsconcept. Zelfsturing is, hoe raar het ook klinkt, een manier van leidinggeven. Bij zelfsturing krijgt een team bewust (een mate van) beslissingsbevoegdheid om het eigen werk te organiseren en uit te voeren. Met als veronderstelling dat het organiseren van het eigen werk door de medewerker de kwaliteit en efficiency van het werk ten goede komt. Deze veronderstelling is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

 
  • Motivatie; het streven naar autonomie, het zelfstandigg kunnen handelen, is  
  • Professionaliteit
  • Flexibiliteit; zelfsturende teams kunnen direct inspelen op ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Zonder dat de teamleden eerst afstemming hoeven te zoeken met de leidinggevende. Zelfsturende teams zijn daardoor slagvaardiger dan een traditionele afdeling. Wat zowel de kwaliteit als de efficiency van het werk ten goede komt. 
 

Door zelfsturing maak je meer gebruik van de ervaring, kennis en vaardigheden van de medewerker. Daarbij krijgt de medewerker het mandaat om in te spelen op de ontwikkleingen die zich voordoen. In combinatie met een sterkere motivatie leidt zelfsturing tot verhoging van productiviteit, verhoging van het werkplezier, kostenreductie, lagere doorlooptijden, betere kwaliteit van producten en dienstverlening, hogere leverbetrouwbaarheid, etc..

 

1a  Definitie Zelfsturende teams

Er zijn boekenkasten volg geschreven over het fenomeen van zelfsturende teams. Waarbij eenieder een eigen invalshoek en definitie hanteert. In 2003 heeft Saskia Tjepkema onderzoek verricht naar de verschillende vormen en definities die verschillende auteurs hiervoor hanteren. Zij heeft een analyse gemaakt van 40 definities en de belangrijkste gemeenschappelijke elementen hiervan gebruikt voor het maken van de volgende definitie van een zelfsturend team. 

 
Een zelfsturend team is een vaste groep medewerkers die dagelijks samenwerken, en als een team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een duidelijk omschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aan een interne of externe klant.
 
  • Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een duidelijk en gemeenschappelijk doel.
 
  • Om dit te kunnen heeft het team de beschikking over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen (resources), en beschikt ze over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het hele werkproces (bijvoorbeeld: problemen oplossen, proces optimaliseren).”
 

1b   Horizontale versus verticale (aan)sturing

Zelfsturende teams (ladder)

 
 

1c  Mate van Beslissingsbevoegheid

Zelfsturend, Zelfverantwoordelijk of Zelforganiserend?

 

2   Succesfactoren

Zelfsturende teams worden vaak als de oplossing gezien van alle problemen in een organisatie. Sommige voorbeelden laten zien dat de overstap naar zelfsturende teams tot groot succes heeft geleid. Er zijn echter meer voorbeelden van het mislukken van zelfsturende teams. 

 
In een zorginstelling besloot de Raad van Bestuur tot de invoering van zelfsturende teams. Met als doel de kwaliteit van zorg en de financiele resultaten te verbeteren. De structuurwijziging werd binnen een halffjaar door het managemerntteam uitgewerkt en uitgerold. Er werden zelfs serviceteams opgericht en coaches beschikbaar gesteld die de zelfsturende teams moesten onderteunen.
 
De praktijk was nogal ontluisterend. Er bestond grote onduidelijkheid over de beslissingsbevoegdheid van de teams. Mochten de teams nu zelf personeel aannemen? Of moesten zij zich toch conformeren aan de uitgangspunten van de afdeling P&O. En mochten ze nu wel of niet zelf huurcontracten aan gaan? Verder hadden de teams niet of nauwelijks inzicht in de inkomsten en uitgaven. En beschikte ze over de weinig hulpmiddelen om hun eigen werk te kunnen organiseren. Tenslotte bleek de afwezigheid van een leidinggevende die bij problemen in een team de knoop doorhakt ook een issue. Na 2 jaar was de conclusie van het management ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’. En werd besloten om een managementlaag tussen te voegen.
 

Bovenstaand voorbeeld is slechts 1 voorbeeld van de vele voorbeelden. Zoals vaak het geval is de praktijk lastiger dan de theorie. Met gefrustreerde medewerkers en nog slechtere resultaten tot gevolg. Op basis van een analyse van de succesvolle en mislukte voorbeelden kun je de volgende factoren afleiden voor het succesvol implementeren van zelfsturing: 

 

2a Succesfactor:  Het geven van vertrouwen

Zelfsturing als filosofie . geen truke.... Het concept van zelfsturende teams moet passen bij het doel, de waarden en de strategie van de organisatie. Dus niet simpelweg omdat anderen in de sector het ook doen! waarden en de strategie van de organisatie. Dus niet simpelweg omdat anderen in de sector het ook doen!

 

2b Succesfactor:  Beslis / Regelruimte

operationele besluitvorming zoveel mogelijk delegeren. Maar wat wel? En wat niet? 

 

2c  Duidelijke Doelen & Kaders  

de effectiviteit van een team wordt mede bepaald door het hebben van een duidelijk doel. Geef de teams, afgeleidt van de doelstellingen van de organisatie, een beperkt aantal doelen mee waar de teams zich op kunnen richten. Zorg dat de doelen SMART zijn en stel de doelen samen met de teams op. Doelen moeten uitdagend maar realistisch zijn. 

Vrijheid ontstaat bij de gratie van duidelijke kaders. Na het geven van vertrouwen is dit de belangrijkste taak voor het management. Dit betekent dat het topmanagement niet minder met aansturing bezig is, maar juist meer en anders! Zonder kaders gaat het team uiteindelijk zijn eigen gang (in de meest positieve zin van het woord) totdat de leidinggevende hiërarchisch ingrijpt. Bij succesvolle organisaties geeft de top – ondersteund door de staf – duidelijke kaders mee en monitort deze kaders. De monitoring van de kaders vraagt een ondersteunende en coachende leiderschapsstijl. De leidinggevende of coach is daarnaast vooral bezig de teams te helpen om zich verder te ontwikkelen. Kennis van en ervaring met het werk is voor het management niet meer noodzakelijk, dit vergroot namelijk de valkuil om inhoudelijk in te grijpen. 

 

2d Succesfactor: Duidelijke Kaders

apart of bij Doelen onderbrengen?

2d Succesfactor: Duidelijke Regels & Richtlijnen

Doel van zelsturing is om de teams zoveel mogelijk huin eigen werk te laten organiseren. En dat de regels en richtlijnen voor het uitvoeren van het werk tot een minimum worden beperkt. Darat wil natuurlijk niet zeggen dat

  • Veiligheid
  • Efficincy
  • Wettelijke voorschriften

 Hoe het beperkt. Maar zorg er vooral voor dat de regels en richtlijnen duidelijk zijn en voor iedereen beschikbaar is...

2d Succesfactor: Team Effectiviteit

Een andere factor voor het succes van zelfsturing is de effectiviteit van de teams zelf. De volgende elementen zijn van belang om de teameffectiviteit te bepalen:

 
  • Samenwerking binnen het team; wellicht de belangrijkste factor factor voor een effectief team is een goede samenwerking tussen de teamleden.
 
      • Gezamenlijke verantwoordelijkheid
      • Sfeer
      • Open communicatie
      • Feedback
      • Elkaar steunen
 
  • Duidelijke rolverdeling; asdfasdfsdf Belbin stelt dat teams alleen succesvol zijn als er evenwicht bestaat tussen de verschillende teamrollen binnen het team. Als er te veel teamleden denken en te weinig teamleden daadwerkelijk iets doen dan zal het team niet succesvol zijn. Of als het team bestaat uit denkers en doeners bestaat máár de teamleden geen gemeenschappelijk doel hebben of dat de onderlinge relaties slecht zijn dan zal het team ook niet succesvol zijn. Belbin zegt dat er dus sprake moet zijn van evenwicht. En dat de grootste uitdaging voor organisaties is om niet de mensen te zoeken die gelijkgestemd zijn (soort zoekt soort) maar om teamleden te zoeken die het team (weer) in evenwicht brengen!
 
  • Competenties teamleden; een succesfactor voor zelfsturende teams zijn de competenties van de teamleden. Elk teamlid kan door haar vaardigheden en/of houding de effectiviteit van het team vergroten of juist verkleinen. LaFasto & Larson (2001) hebben zes competentie vastgesteld die een effectief teamlid van een ineffectief teamlid onderscheiden:
 
      • Ervaring; voor een effectief team is het noodzakelijk dat leden over ervaring en praktische kennis beschikken. Teamleden weten onderling wie in welke situatie over de meeste kennis en ervaring beschikt.  
      • Probleemoplossend vermogen; voor een effectief team is het van belang dat er leden zijn met het vermogen om snel praktische oplossingen te vinden. Zodat het team gefocust blijft op het realiseren van de doelen en niet besluiteloos blijven hangen in de problemen die zich voordoen.  
      • Openheid; voor een effectief team is het belangrijk dat teamleden open tegenover elkaar zijn. Teamleden die open zijn, zich kwetsbaar durven op te stellen creëren een veilige omgeving waarin problemen bespreekbaar worden gemaakt. Waarbij teamleden niet worden afgerekend op mogelijke fouten maar wordt gezocht naar oplossingen. 
      • Gezamenlijke verantwoordelijkheid; een effectief team draagt een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen. Teamleden maken hun eigen belang ondergeschikt aan het belang van het team. Teamleden helpen elkaar maar spreken elkaar ook aan als afspraken niet worden nagekomen. 
      • Ambitie; de effectiviteit van een team is verder mede afhankelijk van de ambities van (de leden van) het team. Een team met ambities zal eerder haar doelstellingen realiseren dan een team met weinig tot geen ambities. 
      • Houding teamleden; zelfsturende teams die positief en actiegericht zijn zullen effectiever zijn. Door een positieve houding van een teamlid worden andere teamleden ook gestimuleerd. En teamleden moeten enigzinds actiegeicht zijn omdat anders geen verandering tot stand komt. 
 
    De conclusie is dan ook dat er een sterke relaties zit tussen de competenties van de teamleden en de effectiviteit van het team. Een effectief team beschikt over (een meerderheid van) teamleden die optimistisch, slagvaardig zijn en weten hoe je een juiste sfeer van openheid kan creëren. De effectiviteit is daarbij afhankelijk van de inbreng van de competenties van de individuele teamleden.
 
  • Diversiteit in het team; diversiteit draagt ook bij aan de effectiviteit van een team. Door diversiteit onstaan meer discussies in het team waardoor er vaak meer creatieve oplossingen worden gevonden. Diversiteit kan ecther ook leiden tot meer conflicten.     
 
      • Leeftijdsamenstelling; jonge mensen zijn meer geneigd om risico's te nemen bij het maken van beslissingen. Hierdoor zijn jonge mensen vaak slagvaardiger. Oudere medewerkers hebben juist weer de praktische kennis en ervaring die de jongeren mensen ontberen. In een effectief team heb je beide eigenschappen nodig. Houdt hier dus rekening mee met de teamsamenstelling. 
      • Mannen en vrouwen; mannen zijn over het algemeen meer taakgericht. Terwijl vrouwen meer de nadruk leggen op participatie en betrokkenheid. Voor een team is het dan ook het meest effectief als deze eigenschappen worden gecombineerd door een team met mannen en vrouwen samen te stellen. 
      • Culturele achtergrond; elke cultuur heeft een eigen referentiekader met eigen normen en waarden. Als teamleden op zoek gaan naar 'het waarom' achter de verschillen in deze normen en waarden komen soms de meest creatieve oplossingen tot stand.
 
    Het is de uitdaging voor teams om niet de mensen te zoeken die gelijkgestemd zijn (soort zoekt soort) maar om teamleden te zoeken die het team meer in evenwicht brengen! 
 
  • Grootte van het team; de grootte van een zelfsturend team is ook bepalend voor de effectiviteit van een team. Uit onderzoek blijkt dat de ideale grootte van een team tussen de 8 en 12 leden bestaat. 
 
      • Te grote teams; de samewerking en communicatie wordt lastiger. De groep wordt te groot om elkaar 'echt' te leren kennen. De groepsdruk wordt groter waardoor teamleden zich minder open zullen opstellen. De ruimte voor zelfreflectie en inleveringsvermogen wordt daardoor kleiner. Waardoor meer conflicten zullen ontstaan. Verder hebben te grote teams als nadeel dat 'free-rider' gedrag ontstaat doordat niet meer duidelijk wat eenieder aan het resultaat bijdraagt.    
      • Te kleine teams; het riscio van kleine teams is dat deze niet een geheel proces zelfstandig kan uitoveren en daarmee afhankelijk is van andere teams (en dus niet meer zelfsturend). Verder blijtk in de praktijk dat in kleine teams vaak 1 of 2 leden dominant aanwezig zijn en veelal de factor de leidinggevende zijn. In kleine teams is het risico aanwezig van ongezonde communicatie en samenwerking.     
 
    De grootte van een team doet er dus toe! De ideale grootte bestaat uit 8 a 12 leden. met deze grootte is het team klein genoeg om snel en zorgvuldig in alle openheid beslissingen te nemen en wordt duidelijk wat ieders bijdrage is aan het resultaat. En met 8 a 12 teamleden is een team groot genoeg om een compleet proces uit te voeren. Mocht een team toch groter (moeten) zijn dan zul je andere maatregelen moeten treffen om..... 
 
  • Relatie met ander teams;  En ten slotte doet het team er slim aan om te investeren in de relaties met andere teams om de gezamenlijke doelstelling van de organisatie te realiseren. Medewerkers hebben behoefte aan een gezamenlijk doel waarin deze relaties tot uitdrukking komen.
 

2e    Succesfactor - De leidinggevende

Dat met zelfsturing de hiërarchische sturing en daarmee het management verdwijnt is natuurlijk onzin. Hoewel een deel van de traditionele meer hiërarchische manier van sturing wordt vervangen door (horizontale) sturing vanuit het team en de omgeving is er altijd sturing vanuit het management nodig. Zij het meer op afstand. Een organisatie bestaat immers uit meerdere teams met een gemeenschappelijk doel. En het management moet ook in kunnen grijpen als teams niet goed functioneren. Samenwerken in een (zelfsturend) team blijkt in de praktijk nog lang niet zo makkelijk te zijn.

 
  • Leider; (voorbeeldgedrag)
  • Manager; 
  • Coach; 
 
 de effectiviteit van een team wordt ook bepaald door de rol die de leidinggevende speelt. Als de leidinggevende niet in staat is om de zelsturende teams 'los te laten' zullen er conflicten met de zelfsturende teams ontstaan. De meer taakgerichte sturing met behulp van opdrachten, instructies en controle daarop moet worden vervangen door een leidinggevende die inspireert, delegeert en ondersteund. Daarnaast moet de relatie tussen het team en de hiërarchie worden gemanaged om te voorkomen dat er op de verkeerde momenten en op de verkeerde onderwerpen wordt ingegrepen.

 

Situationeel Leiderschap

 Het geworstel wordt niet veroorzaakt door het falen van teams, maar doordat hardnekkige management opvattingen niet worden aangepakt. Het ligt voor de hand dat wanneer de organisatie – en het topmanagement als dragers van de organisatie – niet gecommitteerd is aan het concept, de kans van slagen een stuk kleiner wordt. Dit uit zich niet alleen in het creëren van de juiste omgeving, maar ook in het voorkomen van ongewenste bemoeienis. Bijna 50% van de organisaties in ons onderzoek geeft aan dat onnodige bemoeienis vanuit management een belangrijke reden is voor het mislukken van autonome teams.

 

2f  Succesfactor: Hulpmiddelen & Informatie

asdfasdfdsf

 

3  Voorbeeld Buurtzorg

..........
 

4 Fasenmodel van teamontwikkeling

ghfkhgvgh

 

5   Valkuilen Zelfsturing

asdfasdf

  • Groepsdynamiek; verschillende persoonlijkheden. kwetbaarheid....van belang dat een leidinggevende of coach direct ingrijpt als dit blijkt. 
  • Mensen willen kiefst direct aangestuurd worden, zeker als ze dat al langer gewend zijn. 
  • Functievervaging
  • Dwe groep pakt de gezamenlijke verantwoordelijkheid niet
 

6   Misvattingen over Zelfsturing

we kennen de volgende misvattingen:

 
  • Zelfsturing  =  Overal hetzelfde; de misvatting is dat alle zelfsturende teams hetzelfde zijn. Niets is minder waar. De beslissingruimte verschilt per team. Beslissingen over hun eigen salarissen, de aanschaf van ICT-systemen, het onderhouden van contacten met klanten, etc. Daarnaast hebben teams vaak verschillen doelen. En verschilt de mate waarin de teams regels en richtlijnen krijgen opgelegd. Zelsturende teams heb je dus in alle maten en vormen. 
  • Zelfsturing  =  Vrijheid Blijheid; de misvatting is dat zelfsturende teams doet wat hem of haar goed dunkt.   .... door gebrek aan sturing doet iedereen wat hij of zij wil; de misvatting bestaat dat er in een organisatie met zelfsturende teams geen structuur of hierarchie bestaat. Het klopt dat vertrouwen in de medewerker en zijn of haar professionaliteit centraal staat. En dat er minder sturing op het proces plaats vindt. Tegerlijekrtijd wordt er weer harder gestuud op het resultaat. Maar het cocnept van zelfstruing kan alleen effectied werken als... duidelijke visie, kaders en leidinggevende die kan ingrijpen als team onderprestren. 
  • Zelfsturing  =  Minder hard werken; de misvatting is dat medewerkers de kantjes ervan aflopen omdat een direct leidinggevende ontbreekt. Deze redenatie gaat juist voorbij aande essentie van zelfsturende teams. Namelijk dat mensen intrinsiek gemotiveerd worden als ze het vetrouwen en verantwoordelijkheid krijgen om zelfstandig hun taak uit te voeren.    
  • Zelfsturing  =  Oeverloos vergaderen; de misvatting is dat zelfsturing geassocieerd wordt met trage besluitvorming die op basis van consenssus tot stadn komt. Het frappante is dat in zelfsturende organisaties juist minder vergderingen plaatsvinden. Er zijn andere overlegvormen die veel krachtiger zijn (welke dan?)........
  • Zelfsturende teams hebben zich nog niet bewezen; er zijn te veel voorbeelden van organisaties met zelfsturende teams die aantoonbaar beter presteren dan ander ebedrijven in de andree sector.  
  • Zelfsturing  =  Alleen voor hoogopgeleiden; de misvatting is dat het concept van zelfsturing alleen bij hoogopgeleiden succesvol is. Onderzoek en praktijkvoorbeelden wijzen uit dat zelfsturing onder laagopgeleiden even succesvol is. Zelfsturing vindt haar oorspong niet voor niets in de Britse mijnen van de jaren '50 van de vorige eeuw. Waar de mijnwerkers de verantwoordelijkheid kregen voor het proces van kolenwinning.
  • Zelfsturing  =  In elke organisatie mogelijk; de misvatting is dat binnen elke organisatie zelfsturing mogelijk is. De praktijk leert dat zelfsturing alleen mogelijk is als teams relatief klein zijn (niet groter dan 12 man), er met andere onderdelen binnen de organisatie ggen grote ahankelijkheid bestaat.... en....bestaan uit Deze redenatie gaat voorbij aan een aantal condities die nodig zijn om als zelfsturnd teams succesvol te zijn. De praktij leert dat zie blog ivium
  • Zelfsturing  =  Efficient; dat is niet per definitie zo. Doordat er meer gesteund wordt op de professionaliteit van het team en de medewerkers is het mogelijk dat teams en medewerkers onderling het werk anders gaan organisastiern. Wat niet altijd efficient hoeft te zijn. Daarbij zullen er nieuwe coordinatiemechanismen in het team onstaatn omdat de rol van leidinggevende grotendeels is komen te vervallen. En zullen de ondersteunende diensten waarschijnlijk meer werk moeten uitoveren om de teams goed te ondersteunen.  
  • Zelfsturing  =  Gelukkige en gemotiveerde medewerkers; de misvatting is dat alle medewerkers op zelfsturing zitten te wachten. Get concept van zelfstureden teams is gebaseerd op de veronderstelling dat de mens altijd naar autonomie streeft. Dat de mens, en darmee de medewerker, het plezierig vindt om haar eigen beslissingen te maken. In de praktijk blijkt dat binnen organiaties tegen te vallen. Teamleden willen hun deskundigheid waarvoor ze worden ingehuurd uitvoeren en niet worden opgezaldeld met allerlei team taken. En sommige vinden het prrettig als een leidinggevende de lijnen uitzet en de moeilijke beslissigen neemt. En dit geldt nog meer voor medewerkers die al tientallen jaren gewend zij om met een 'tradiotionel;e' leidinggeven de te werken.   

 

Conclusie

Andere vorm van organiseren...

intrinsieke motivatie...

juiste condities. 

Deel House of Control via Social Media